CC BY
44
МИР
МИР (Модернизация, Инновации, Развитие), 2018, Т, 9, N* 1, С 36-97
УД К 658.515 DOI; 10,1 8134/2079-4665201 8,9,1,36-97
JEL; L28, L71, Ml 1,021,022
Система мониторинга и контроля деятельности заинтересованных сторон проекта на основе метода Управления освоенной длительностью
Роман Юрьевич Дашков1", Александр Владимирович Тисленко2
’-гСахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд,,Москва, Россия,
123242,Москва, Новинский бульвар, д, 31 z E-mail; rudseic<g>mail,nj
Поступила в редакцию; 29012018; одобрена; 06,032018; о публикована онлайн;30,032018
Аннотация
Цел ь: Цель статьи состоит в том, чтобы описать метод Управления освоенной длительностью применительно к отдельным фазам проекта и проекта в целом. Этот метод можно использовать для мониторинга и контроля проекта посредством целенаправленного измерения длительности и получения важной информации для принятия управленческих решений по координации деятельности внутренних и внешних заинтересованных сторон.
Методология п ро ведения работ ы\ Данная статья основана на концепции Управленияосвоенной длительностью, которая легла в основу предлагаемой авторами системы мониторинга и контроля проекта, где в качестве технологии измерения проектной деятельности используются оценочные и прогнозные временные показатели. Исследование базируется на применении методов системного, сравнительного и структурного анализа, а также использовании методов экспертных оценок, графического и табличного представления полученных результатов,
Резул ьтаты работы: Метод Управления освоенной длительностью предложен для проекта, разбиваемого на фазы, который можно использовать дляформирования системы мониторинга и контролязаинтересованных сторон. Определены исходные, оценочные и прогнозные показатели как на уровне отдельных фаз, таки проекта в целом. Данный метод и получаемые на его основе отчеты о временном статусе нашли практическое применение при реализации проекта строительства производственной линии завода СНГ (Сжиженного Природного ГазаХ и привели к эффективным коммуникациям проектного офиса и руководства компании с внешними заинтересованными сторонами,
В ы воды: Настоящие исследования показывают, что метод Управления освоенной длительностью для проекта, разбиваемого на фазы, эффективен при координации проектной и текущей деятельности, а также может применяться в качестве интерпретационной модели в системе контроля и мониторинга проекта, С по мощью информации, получаемой на основе данного метода, легче проводить мониторинг и контроль деятельности департаментов компании в случае ихучастияв исполнении фаз проекта и внешних заинтересованных сторон.
Применение метода Управленияосвоенной длительностью приводит к лучшей идентификации иуправлению рисками, возникающими из-за неудовлетворительных коммуникаций проектного офиса с департаментами компании и внешними заинтересованными сторонами. Оценочные и прогнозные временные показатели на уровне отдельных фаз и проекта в целом, систематизированные в таблицах, могут служить в виде шаблонов длябудущих проектов и обучения менеджеров проекта в компании,
Ключевью слова: Управление освоенной длительностью (EDM), Управление освоенным объемом (EVMX Управление освоенным объемом по фазам (PEVMX Управление освоенным графиком (ESM)
Для цитирования; Дашков Р, Ю,, Тисленко А, В, Система мониторинга и контроля деятельности заинтересованных сторон проекта на основе метода Управления освоенной дл ительностью // МНР (Модернизация, Инновации, Развитие), 2018, Т, 9, N* 1,С, 86-97, DOI; 10,18184/2079-4665,2018,9,1,86-97
©Дашков Р, Ю,, Тисленко А, В,, 201$
Monitoring and Control System of the Stakeholders Activities for Project Based on the Earned Duration Management Method
Roman Yu. Dashkov \ Alexander V. Tislenko2
1-2Sakhalin Energy Investment Company Ltd,, Moscow, Russian Federation 31, Mo vinsky Boulevard, Moscow, Russia, 123242 E-mail; rudseiag>mail,ru
Submitted 29,01,2018; revised 06,03,2018; published online 30,03,2018
86
ИННОВАЦИИ
МИР
Abstract
Р ur pose; the purpose of the article is to describe the Earned Duration Management method in relation to individual phases of the project and the project as a whole This method can be used to monitor and control the project by purposefully measuring the duration and obtaining important information for making managerial decisions to coordinate the activities of internal and external stakeholders.
Methods: this article is based on the Earned Duration Management concept, which formed the basis for the project monitoring and control system proposed by the authors, where estimated and forecasted time indicators are used as measurement technology for the project activity. The research is based on the use of systematic, comparative and structural analysis methods, as well as the use of expert assessment methods, graphical and tabular representation of the results obtained.
Res ults: the Earned Duration Management method for project, divided into Phases, is proposed, which can be used as a monitoring and control system for stakeholders. The initial, estimated and forecast indicators are determined both at the level of individual Phases and the project as a whole. This method and the temporary status reports obtained on its basis have found practical application in the implementation of the LNG (Liquefied Natural Gas) plant construction project and led to effective communication between the Project Office and the company's management with external stakeholders.
Conclusions and Relevance: these studies show that the Earned Duration Management method for a phase-split project is effective in coordinating project and ongoing activities, and can also serve as an Interpretation Model in the project monitoring and control system. With the help of the informat ion obtained on the basis of this method, it is easier to monitor and control the activit ies of the company's departments if they participate in the execution of the project Phases and external stakeholders
The application of the Earned Duration Management method leads to better identification and management of risks arising from the poor communication of the Project Office with the company departments and external stakeholders. Estimated and projected time indicators at the level of individual Phases and the project as a whole, systematized in tables can serve as templates for future projects and training of project managers in the company,
Keywo ids: Earned Duration Management (EDM) Earned Value Management (EVM), Phase Earned Value Management (PEVM), Earned Schedule Management (ESM)
For citation; Dashkov R, Yu,,Tislenko A, V, Monitoring and Control System of the Stakeholders Activitie for Project Based on the Earned Duration Management Method, MIR(Modemizatsiia. Innovatsii, Razvitie) = MSP (Modernization, Innovation, Research), 2018; 9(1) £6-97, DOk 10,18184/2079-4665,2018,9,1 £6-97
Введение
При реализации крупномасштабных нефтегазовых проектов довольно часто наблюдаются большие отклонения между фактическими сроками исполнения отдельных фаз проекта и их графиком-Такие отклонения приводят к увеличению бюджетов и снижению показателей экономической эффективности проектов, и могут быть вызваны недостаточным вниманием как к планированию проекта и составлению базового плана проекта, так и к координации И синхронизации деятельности заинтересованных сторон. Задержки по времени в процессе исполнения фаз проекта и вовлечение деятельности организаций при переходе на последующие фазы проекта - это наиболее распространенные проблемы в управлении проектами- Мониторинг и контроль проектов - это процесс наблюдения за реализацией Базовой кривой плановой длительности проекта (BPD - Baseline Planned Duration), сбор данных о реализации фаз проекта, проведение анализа временных индикаторов путем сопоставления запланированных значений с фактическими данными реализации И использование этой информации для отслеживания проекта.
В настоящем последовании используется метод Управления освоенной длительностью (EDM -Earned Duration Management), который адаптирован авторами применительно к фазам проекта, что обеспечивает основу для создания показателей исполнения расписания и прогнозирования
завершения отдельных фаз проекта и проекта в целом в процессе его мониторинга и контроля.
Обзор литературы и исследований. В последние года было предложено множество различных технологий для эффективного мониторинга и контроля проектов [1-22]. Кратко рассмотрим некоторые исследования в области прогнозирования продолжительности проекта, и проведем сравнения со ответсгву ю щ и х м ето дов.
Наиболее широко применяемым является метод Управления освоенным объемом (EVM - Earned Value Management), который превратился в практический стандарт Управления освоенным объемом Института управления проектами (PMI) [14].
Метод Управления освоенным объемом (EVM) как методология управления проектами достиг огром-н ых успехов в у прав лен и И стоим ость ю, н о его временные индикаторы дают неточные прогнозы для последней трети продолжительности проекта, что порождает недоверие к его применимости для управления расписанием- Поэтому на протяжении многих лет Управление освоенным объемом (EVM) используется почти исключительно для управления стоимостью проектов.
Метод Управления освоенным графиком (ESM _ Earned Schedule Management), оозданный в 2003 г. [7, 12], изменил способ вычисления показателей расписания, чтобы устранить недостатки/ присущие Управлению освоенным объемом (EVM)-Метод Управления освоенным графиком (ESM)
87
МИР
МИР (Модернизация, Инновации, Развитие), 201S, T9, N-1, С,вб-97
основан на методологии Управления освоенным объемсм (EVM) И считается более эффективным для оценки сгатуоа расписания проекта. Однако он использует стоимостные базовые кривые для получения временных оценочных и прогнозных показателей.
Метод Управления освоенным графиком (ESM) является ооставным компонентом Управления освоенным объемом по фазам (PEVM _ Phase Earned Value Management)/ в котором выделяются оценочные и прогнозные показатели для отдельных фаз проекта [10].
Все вышеуказанные метода подробно были изложены/ к примеру, в поообии Корпоративного института ПАО «Газпром» \ Все перечисленные технологии могут успешно применяться в качестве интерпретационных моделей в системах стратегического мониторинга и контроля нефтегазовых проектов/ разработке которых посвящен ряд исследований авторов данной статьи1 2.
Вместе с тем, представляется актуальным разработать еще одну интерпретационную модель в рамках системы мониторинга и контроля/ с помощью которой можно координировать деятельность заинтересованных сторон проекта. В этом плане представляется целесообразным обратиться к методу Управления освоенной длительностью
(EDM) [П].
Материалы и методы. Данная статья основана на концепции Управления освоенной длительностью (EDM), которая адаптирована применительно к фазам проекта / когда отдельные работы или пакеты работ агрегируются и образуют иерархическую структуру фаз проекта. Эта концепция легла в основу предлагаемой авторами системы мониторинга и контроля проекта/ где в качестве технологии измерения проектной деятельности используются оценочные и прогнозные временные показатели.
Представленное исследование базируется на применении методов системного/ сравнительного И структурного анализа/ а также использует метода! экспертных оценок. Для иллюстрации результатов/ полученных в ходе проведения исследования/ используются метода! графического и табличного представления информации.
Р езул ьтат ы и сел е дов а ния
Концептуальная схема метода Управления освоенной длительностью (EDM) [11] представлена на рис 1.
Кривая, изображенная красным цветом, представляет ообой Базовую кривую плановой длительности (BPD)/ по которой на дату статуса определяется Суммарная плановая длительность (TPD - Total Planned Duration) всех работ/ которые уже завершены к этому моменту/ или находятся в прогрессе. Кривая, отмеченная зеленым цветом, отражает значения Суммарной фактической длительности [TAD - Total Actual Duration). Кривая/ обозначенная синим цветом - это Суммарная освоенная длительность [TED - Total Earned Duration) фактически выполненных работ и работ/ находящихся в прогрессе на дату статуса проекта. Путем проекции кривой Суммарной освоенной длительности (TAD) на Базовую кривую плановой длительности (BPD) можно определить Освоенную длительность (ED(t) - Earned Duration). Разделив ее на Фактическую длительность (AD(t) - Actual Duration), можно вычислить Индекс исполнения длительности (DPI - Duration Performance Index)/ который является аналогом Индекоа исполнения графика (SPI(t) - Schedule Performance Index) в Управлении освоенным графиком (ESM). А Индекс освоенной длительности (EDI - Earned Duration Index)/ определяемый путем деления Суммарной освоенной длительности (TED) на Суммарную фактическую длительность (TAD), является аналогом Индекоа исполнения графика (SPI) в Управлении освоенным объемом (EVM).
Из концептуального графика видаю, что в Управлении освоенной длительностью (EDM) контроль статуса проекта осуществляется исключительно на основе временных параметров, в отличие от методов Управления освоенным объемом (EVM) И Управления освоенным графиком (ESM) [11].
Отмечается, что Индекс исполнения длительности (DPI) в Управлении освоенной длительностью (ЕDM) является более точным показателем, чем Индекс исполнения графика (SPI(t)) в Управлении освоенным графиком (ESM) [13]. Это связано стем, что метод Управления освоенной длительностью
1 Дашков Р.Ю. Методо контроля и мониторинга нефтегазовых проектов: учеб, поообие / Р.Ю. Дашкову В.А. Карпову В.Н. С^вокоэ, А.В. Грсленко. М.: Газпром корпоративный институт, 2017. 122 с
2 Дашков Р.Ю. Координация проектной И текущей деятельности на основе Метамодели Согласования Стратегий в нефтегазовой компании //МИР (Модернизация. Инновации- Развитие). 2017, 8(2(30)): 263-275; Дашков Р.Ю. Система стратегического мониторинга и контроля нефтегазовых проектов: Цели-Фазы-Метрика+Стратегии // Проблемы экономии И управления нефтегазовым комплексом. 2017. № 9. С. 12-19; Дашков Р.Ю., ТрсленкоА.В. Система стратегического контроля и мониторинга проекта строительства производственной линии завода СПГ: интеграция модели Цели-Фазы-Метрика+Стратегии суправлением рисками// Проблемы экономики И управления нефтегазовым комплексом. 2017. N|2 11. С. 17-23
MIR (Modernization. Innovation. Research), 2018; 9(1):86-97
МИР
Суммарная
Длительность Фактическая
Источник:[11]. Source: [11].
Рис 1. Концептуальный график Управления освоенной длительностью (EDM)
Fig. 1. Conceptual schedule for Earned Duration Management (EDM)
(EDM) реагирует быстрее, чем метод Управления освоенным графиком (Е$М), поэтому задержки выявляются заблаговременно, и можно своевременно предпринять корректирующие действия. Для проектов, в которых выполнение графика является важной задачей, настоятельно рекомендуется использовать метод Управления освоенной длительностью (EDM) в качестве ценной альтернативы методологии Управления освоенным графиком (Е$М). Кроме того, метод Управления освоенной длительностью (EDM) имеет преимущества перед методом Управления освоенным графиком (Е$М) в случае, когда наблюдаются отсрочки в исполнении работ, либо когда большое число работ не лежит на критическом пути.
Интегрированный И эффективный контроль над проектом зависит от своевременного доступа к актуальной И точной информации о деятельности заинтересованных сторон по срокам исполнения фаз проекта. Менеджеры проектов, которые не имеют правильной информации о статусе проекта, сталкиваются со многими проблемами управления заинтересованными сторонами.
Концептуальная схема Управления освоенной длительностью (EDM) на уровне фаз проекта представлена на рис. 2.
Рассмотрим концептуальные показатели метода Управления освоенной длительностью (EDM) для фаз проекта.
Базовая кривая плановой длительности для i-й фазы проекта, предусмотренной расписанием проекта (PBPDi - Phase Baseline Planned Duration), не зависит от момента времени, когда производится оценка прогресса фазы проекта.
Плановая длительность i-й фазы, предусмотренной расписанием проекта (PPDi - Phase Planned Duration), в любой момент времени - это текущая плановая длительность от начала фазы проекта до момента времени, когда измеряется прогресс. По сути, это сумма плановой длительности тех работ, которые уже завершились, и тех работ, которые находятся в прогрессе. Этот параметр эквивалентен Плановому объему фазы (PPV - Phase Planned Value) в Управлении освоенным объемом по фазам (PEVM).
Фактическая длительность i-й фазы, предусмотренной расписанием проекта (PADi - Phase Actual Duration), в любой момент времени _ это текущая фактическая длительность от фактического начала фазы проекта до момента времени, когда измеряется прогресс. Иначе говоря, это сум-
89
МИР
МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2018.Т. 9. № 1. С. 86-97
Фактическая
Длительность Плановая Дата
Разработано авторами по [11].
Рис. 2. Концептуальный график Управления освоенной длительностью (EDM) на уровне фаз проекта Developed by the authors based [I I].
Fig. 2. Conceptual schedule for Earned Duration Management (EDM) at the level of the project Phase
ма фактической длительности тех работ, которые уже завершились, и тех работ, которые находятся в прогрессе. Если все работы i-й фазы завершены, то это сумма фактической длительности всех работ, входящих в данную фазу проекта. Этот параметр эквивалентен Фактическому времени фазы (PAT - Phase Actual Time) в Управлении освоенным объемом по фазам (PEVM).
Освоенная длительность i-й фазы, предусмотренной расписанием проекта (РЕDi - Phase Earned Duration), в любой момент времени - это текущая освоенная длительность от фактического начала фазы проекта до момента времени, когда измеряется прогресс. По сути, это сумма освоенной длительности тех работ, которые уже завершились, и тех работ, которые находятся в прогрессе. PEDi - это та часть Базовой кривой длительности i-й фазы, которая определяется Индексом прогресса i-й фазы PPM:
PEDi = PBDDi * PPli. (1)
Остановимся подробнее на индикаторах измерения прогресса для фазы проекта.
Индекс прогресса i-й фазы (PPli - Phase Progress Index) в любой момент времени измеряет прогресс в исполнении фазы с точки зрения ее продолжительности. Для того чтобы определить Индекс про-
гресса i-й фазы (PPli), необходимо знать Прогнозную длительность до завершения i-й фазы (PEDTCi - Phase Estimated Duration To Complete):
PPli = PADi/ (PADi + PEDTCi). (2)
Из данной формулы видно, что Индекс прогресса i-й фазы (PPli) определяется, базируясь исключительно на временных параметрах. В процессе контроля и мониторинга фазы проекта PPli всегда меньше или равен единице, он начинается с нуля и приближается к единице по мере окончательного завершения фазы проекта.
Индекс исполнения длительности для i-й фазы (PDPli - Phase Duration Performance Index) в любой момент времени измеряет исполнение расписания в процессе реализации фазы проекта. Другими словами, PDPli показывает, как фаза проекта осуществляется для достижения намеченной даты завершения. Он вычисляется по следующей формуле:
PDPli = PEDi/PADi. (3)
PDPli может иметь значение больше единицы (что означает, что фаза проекта реализуется более эффективно, чем планировалось), меньше единицы (что указывает на худшее исполнение по сравнению с планом), или быть равен единице (что означает, что исполнение осуществляется согласно
90
MIR (Modernization, Innovation,Research),2013;9(1 >#6-97
МИР
плану). Более ускоренное или замедленное исполнение приводит к опережению или отставанию от графика. Таким образом, PDPli является индикатором для фазы проекта по опережению или отставанию от графика.
Индекс освоенной длительности для i-й фазы (PEDIi - Phase Earned Duration Index) в любой момент времени измеряет освоение расписания в процессе реализации фазы проекта по сравнению с планом. Другими словами, PEDIi показывает, как фаза проекта осуществляется для достижения намеченной даты завершения. PEDIi может иметь значение больше единицы (что означает, что фаза проекта осваивается более ускоренно, чем планировалось), меньше единицы (что указывает на худшее освоении по сравнению с планом), или быть равен единице (что означает, что освоение осуществляется согласно плана). Он вычисляется по следующей формуле:
PEDii = PEDi/PPDi. (4)
Отклонение по длительности для i-й фазы проекта (PDVi - Phase Duration Variance) вычисляется как:
PDVi = PEDi - PPDi. (5)
Если этот показатель больше нуля, то освоение расписания происходит ускоренным образом, а если меньше нуля, то наблюдается ухудшение в освоении по сравнению с планом.
Прогнозная длительность по завершению i-й фазы проекта (PEDACi - Phase Estimated Duration at Completion) определяется следующим образом:
PEDAG = PBPDi/PDPli. (6)
Отсюда вытекает, что, чем больше будет значение PDPli, тем быстрее будет завершаться данная фаза проекта.
Прогнозную длительность до завершения i-й фазы проекта (PEDTCi - Phase Estimated Duration to Completion) можно определить, зная Прогнозную длительность по завершению i-й фазы (РЕ DACi), за вычетом Фактической длительности (ADi), или:
PEDTCi = PBPDi /PDPli - ADi. (7)
Показатели исполнения и прогнозирования сроков фаз проекта с использованием метода Управления освоенной длительности (EDM) дают руководителям проектов возможность осуществлять надзор за деятельностью заинтересованных сторон сточки зрения соблюдения сроков.
Далее рассмотрим показатели метода Управления освоенной длительностью (EDM) на уровне проекта, разбитого по фазам.
Концептуальная схема Управления освоенной длительностью (EDM) проекта, разбитого на фазы, представлена на рис. 3.
Суммарная
Длительность Фактическая
Разработано авторами по [11],
Рис. 3. Концептуальный график Управления освоенной длительностью (EDM) проекта, разбитого на фазы Developed by Hie аи thors based [11],
Fig. 3. Conceptual schedule for Earned Duration Management (EDM) of the project, broken into Phase*
91
МИР
МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2018. Т. 9. № 1. С. 86-97
Суммарная плановая длительность проекта, разбитого по фазам (TPDp -Total Planned Duration for Phases), к тому моменту времени, когда оценивается прогресс проекта - это сумма Плановой длительности фаз проекта (PPDi), которые находятся в процессе исполнения или уже завершены к этому времени:
TPDp=j^PPD, (8)
i=i
9
где п - это число фаз проекта, находящихся в процессе исполнения, или уже завершенных к этому времени.
Суммарная фактическая длительность проекта, разбитого по фазам (TADp - Total Actual Duration for Phases), к тому момент/ времени, когда оценивается прогресс проекта - это сумма Фактической длительности фаз проекта (PADi), которые находятся в процессе исполнения или уже завершены к этому времени:
TADp=j^PADi (9)
/=1
9
где п — это число фаз проекта, находящихся в процессе исполнения, или уже завершенных к этому времени.
Суммарная освоенная длительность проекта, разбитого по фазам (TEDp -Total Earned Duration for Phases), ктомумоменту времени, когда оценивается прогресс проекта - это сумма Освоенной длительности фаз проекта (PEDi), которые находятся в процессе исполнения или уже завершены к этому времени:
TEDp =i = PED, (Ю)
»=i >
где п - это число фаз проекта, находящихся в процессе исполнения, или уже завершенных к этому времени.
Освоенная длительность проекта, разбитого по фазам (EDp(t) - Earned Duration), в момент времени t, когда оценивается прогресс проекта - это продолжительность, соответствующая проекции Суммарной освоенной длительности по фазам проекта (TEDp) на $-кривой Суммарной плановой длительности (BPDp). Освоенная длительность для проекта ED(t), при условии, что TEDp > TPDp(t) и TEDp < TPDp(t+l), может быть определена следующим образом:
EDp(t) = t + [ (TEDp- TPDp(t))/(TPDp(t+1)- . .
- TPDp(t))] * (M)
* (Календарные Единицы)
где EDp(t) - Освоенная длительность на дат/ измерения прогресса или конечную дату Фактической
длительности (AD - Actual Duration); TEDp - Суммарная освоенная длительность на конечную дату Фактической длительности (ADp); TPDp(t) - Суммарная плановая длительность по фазам проекта в момент времени t; Календарные Единицы - единицы, в которых измеряется время в момент времени t.
По завершению проекта EDp(t) сливается с Базовой кривой плановой длительности проекта (BPDp).
Индекс прогресса проекта, разбитого по фазам (PPIp - Project Progress Index), е любой момент Бремени измеряет общий прогресс в расписании проекта. Он соотносит Освоенную длительность проекта, разбитого на фазы (EDp(t)), с Базовой плановой длительностью (BPDp):
PPIp = EDp(t)/BPDp. (12)
Индекс исполнения длительности проекта, разбитого по фазам (DPIр — Duration Performance Index), е любой момент времени измеряет исполнение расписания по мере завершения проекта. Другими словами, он показывает, насколько хорошо проект осуществляется с точки зрения достижения намеченной даты завершения. Он вычисляется по следующей формуле:
DPIp = EDp(t) / ADp. (13)
Если значение DPIp будет меньше единицы, то расписание проекта не будет соблюдаться на том же уровне, что и планировалось. Следовательно, это будет восприниматься как отставание от графика. Если DPIp будет равен единице, то реализация проекта не будет выходить за рамки расписания. Таким образом, реализация проекта будет проходить строго по графику. Если DPIp будет больше единицы, тогда будет происходить опережение графика.
Индекс освоенной длительности проекта, разбитого по фазам {EDIp - Earned Duration Index), в любой момент времени является индикатором общей продолжительности уже завершенных и находящихся в прогрессе фаз проекта, сточки зрения освоенной длительности по сравнению с плановой длительностью до этого момента времени. Он вычисляется по следующей формуле:
EDIp = TEDp/ TPDp. (14)
В любой момент времени проект может достигать большего, меньшего или того же самого прогресса в освоении длительности по сравнению с плановым расписанием. Таким образом, этот индикатор может быть больше единицы, меньше единицы или равен единице соответственно.
Отклонение по длительности для проекта, разбитого по фазам (TDVp - Total Duration Variance), вычисляется каю
92
MIR (Modernization, Innovation, Research), 2018; 9(1):86-97
МИР
IDVp = lEDp - TPDp. (15)
Если этот показатель больше нуля, то освоение расписания происходит ускоренным образом, а если Меньше нуля, то наблюдается ухудшение в освоении по сравнению с планом.
Прогнозная длительность по завершению проекта, разбитого по фазам (EDACp - Estimated Duration at Completion), определяется следующим
образом:
EDACp = BPDp/DP1p. (16)
Отсюда вытекает, что, чем больше будет значение DPI р, тем быстрее будет завершаться проект в целом. Либо можно использовать другую формулу для вычисления EDACp:
EDACp = ADp/РР!р. (17)
Прогнозную длительность до завершения проекта, разбитого по фазам (EDTCp - Estimated Duration at Completion), можно определить, зная Прогнозную длительность по завершению проекта, разбитого по фазам (EDACp), и вычитая Фактическую длительность (ADp):
EDTCp = BPDp/DPIp-ADp =
=ADp*(1-PPIp)/PPip. (lu)
Чтобы проиллюстрировать применение предлагаемого метода, приведем фрагмент расписания фаз по составлению проектной документации для
проекта строительства производственной линии завода СПГ (табл. 1), где фаза 1 относится к подготовке проектной документации по ГТС (Газотранспортной Системе), фаза 2 - по Причалу, а фаза 3 - по Заводу СПГ.
По данным табл. 1 можно построить концептуальный график Управления освоенной длительностью (EDM) для фаз по составлению проектной документации (см. рис. 4).
При измерении статуса проекта в конце третьего Месяца Освоенная длительность проекта, разбитого по фазам (EDp(t)), определяется следующим образом:
EDp(1j)=1+[(TEDp3-TPDp(1))/(TPDp(2)-- TPDp(l))] = 1 + (4,5 -3)/(6-3) = 15 мес. '1У'
Индекс исполнения длительности проекта, разбитого по фазам (DPIp):
DPip(3) = EDp(1,5)/ADp(3) = 1,5/3 = 0,5. (20)
Индекс освоенной длительности проекта, разбитого по фазам (EDI р):
EDIp(3) = JEDp(3) / TPDp(3) = 4,5/9 = 0,5. (21)
Прогнозная длительность по завершению проекта, разбитого по фазам (EDACp), на дату статуса проекта:
EDACp(3) = BPDp(3) /DPIp(3) = 4/0,5 = $ мес. (22)
Таблица 1
И сходные данные по Управл ению освоенной дпител ьностью (EDM) для фаз по составлению проектной документации
Table 1
Initial data for Earned Duration Management (EDM) forthe Phases on the preparation of project documents
Фаза 1 ГТС
Фаза 2 Причал
Фаза 3 Завод СПГ
Проект
Календарные единицы (месяцы)
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PAD, 1 1 1 1 1 1
PED, 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
PAD* 1 1 1 1 1 1 1 1
PED* 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
PAD* 1 1 1 1 1 1 1 1
PED3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
ТА Dp 3 3 3 3 3 3 2 2
Кумулятивная ТА Dp 3 6 9 12 15 18 20 22
TED, 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1
Кумулятивная ТЕ Dp 1.5 3 4.5 6 7.5 9 10 11
Разработано авторами.
Developed by the authors,
93
МИР
МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2018.Т. 9. № 1. С. 86-97
—TADp —TPDp —TEDp
Разработано аеторами.
Рис 4. Концептуальный график Управления освоенной длительностью (EDM) для Фаз по составлению проектной документации
Developed by the authors.
Fig. 4. The conceptual schedule for Earned Duration Management (EDM) for the Phases on the preparation of project documentation
Прогнозная длительность до завершения проекта, разбитого по фазам (EDTCp), на дату статуса проекта:
EDTCp(3) = BPDp(3)/DPIp(3) - ADp(3) =
= 8-3 = 5мес. ^
Тем самым, зная Освоенную длительность проекта, разбитого по фазам (EDp(t)), и рассчитывая Индекс исполнения длительности (DPIp), можно определить Прогнозную длительность по завершению проекта, разбитого по фазам (EDACp), и Прогнозную длительность до завершения проекта, разбитого по фазам (EDTCp).
Метод Управления освоенной длительностью (EDM) может быть применен в случае детализации фаз проекта и выстраивания их в иерархическую Структуру разбиения фаз (PBS - Phase Breakdown Structure). Расчет отклонений И индексов исполнения расписания позволяет выявить проблемные фазы, подверженные рискам. А сопоставление этих фаз со Структурой разбиения рисков (RBS - Risk Breakdown Structure) дает возможность идентифицировать риски, разработать стратегии по реагированию и иметь механизм выработки управленческих решений для корректирующих действий.
Контроль и мониторинг Структуры разбиения рисков (RBS) важен не только для прогнозирования
превышения плановых сроков завершения проекта, но и для выявления фаз проекта, наиболее чувствительных к рискам, и нуждающихся в буферах стоимости И времени.
На рис. 5. наглядно представлена система мониторинга и контроля Структуры разбиения фаз (PBS) И Структуры разбиения рисков (RBS).
Левая часть рис. 5 иллюстрирует подход к отслеживанию Структуры разбиения фаз (PBS) сверху вниз И снизу Еверх на основе интерпретационной модели Управления освоенной длительностью (EDM) с целью выявления фаз проекта, имеющих значительные отклонения по срокам. В сочетании с Базовой кривой плановой длительности (BPD) такой мониторинг и контроль позволяет принимать корректирующие действия, в особенности для тех фаз проекта, которые находятся на критическом пути.
Правая часть рис. 5 иллюстрирует подход к отслеживанию Структуры разбиения рисков (RBS) сверху вниз и снизу вверх. При движении сверху вниз по Структуре разбиения рисков (RBS) можно детализировать риски И связать их с фазами проекта, влияющими на общую эффективность проекта, и к которым следует привлечь внимание руководителя проекта по формированию буферов стоимости и времени. В то время как другие фазы проекта требуют меньшего внимания и не нуждаются в резервах по стоимости И времени, либо отсутствия вни-
94
MIR (Modernization. Innovation. Research), 2018; 9(1):86-97
МИР
Фазы, для которых требуются действия по реагированию
Фазы, для которых требуется тщательный контроль
Фазы, для которых контроль не требуется
Риски, которые оказывают влияние на Фазы Проекта и которые требуют создания буферов стоимости и времени
Риски, которые оказывают влияние на Фазы Проекта, но не требуют создания буферов стоимости и времени
Риски, которые не оказывают влияния на Фазы Проекта
Разработано авторами.
Рис. 5. Система мониторинга и контроля Структуры разбиения фаз (PBS) и Структуры разбиения рисков (RBS)
Developed by the authors.
Fig. 5. Monitoring and control systemforthe Phase Breakdown Structure (PBS) and the Risk Breakdown Structure (RBS)
мания при осуществлении проекта. Продвигаясь по Структуре разбиения рисков (RBS) снизу Еверх можно выявить группы рисков, которые оказывают наибольшее влияние на реализацию фаз проекта, а также общий риск проекта как важный аргумент в принятии Окончательного инвестиционного решения (ОИР).
Выводы
Для обеспечения большей согласованности графика исполнения работ заинтересованными сторонами, в этой статье предлагается метод Управления освоенной длительностью (EDM), когда проект разбивается на фазы. Ключевым вопросом здесь является идентификация и формирование фаз проекта. Начало и окончание фаз проекта определяют моменты передачи мониторинга и контроля над различными заинтересованными сторонами. Индикаторы продолжительности, будь то на уровне фаз или на уровне проекта, могут выступать в качестве ранних сигналов о принятии решений по координации И взаимодействию с заинтересованными сторонами.
Другие преимущества метода Управления освоенной длительностью (EDM) проекта, разбиваемого на фазы, возникают, когда его используют е качестве интерпретационной модели е интегрированной технологии «Цели-Фазы-Метрика+Стратеги и». В этом случае намного удобнее идентифицировать и управлять рисками, возникающими из-за неудовлетворительных коммуникаций проектного офиса с департаментами компании и енешними заинтересованными сторонами е процессе реализации фаз проекта.
Следует отметить, что метод Управления освоенной длительностью (EDM) носит универсальный характер и может применяться для других проектов. Несомненно, что при этом должны учитываться отраслевые особенности при идентификации И формировании фаз проекта.
Другая существенная корпоративная выгода от использования метода Управления Освоенной Длительностью (EDM) _ это способность формировать единую базу данных исполнения и прогнозирования расписания фаз проекта, которые могут служить в виде шаблонов для будущих проектов.
95
МИР
МИР (Модернизация, Инновации, Развитие), 201S,T9, № 1, С,вб-97
Список литературы
1. Adizes L, Rodic D., Cudanov M- Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle: study of the bias in South Eastern Europe // Management: Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies. 2017. N2 22 (2). P. 1-12. DOI: https://d0i.0rg/l 0.7595/management.fon.2017.0015
2. Milosevic D., Pafanakul P. Standardized project management may increase development projects suocess//International Journal of Project Management. 2005. Vol. 23, Issue 3. P. 181-192. DOI: https://doi. org/1 0.1 016/j. ijprom an.2 004.1 1.002
3. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М-: ФАИР-ПРЕСС, 2001.548 с.
4. Гслдратт Э.М-, Кокс Дж. Цель: процесс неп рерывно-гоулучшения: пер. с англ. F. Федурко. Минск: Попурри, 201 6. 400 с.
5. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами: пер с англ.; подред С.И- Неизвестного. М-: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. 729 с
6. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М-, Саруханов А.М; Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционными программами И портфелями проектов. М-: Дело; АНХ, 2011.576 с.
7. Липке У Метод соблюдения сроков: вклад в управление проектами // Управление проектами И программами- 2013. N° 2. С. 86-101. URL: https:// elibrary. ru/item.a sp?id = l 9403315
8. Полковников А В., Дубовик М Ф- Упра впение проекта -МИ (Полный курс MBA). М-: Олимп-Бизнес; 2015. 545 с. URL: http://hr.sociomadi.ru/books/6366195.pdf
9. Салтыков Е.А. EVM - путь к эффективному управлению стоимостью проекта //Управление проектами И программами- 2012. № 4 (32). С. 258-269. URL:
https://grebennikon.ru/article-8akl.html
10. Bower D.C. Phase Earned Value Analysis: A Proposal for Simplifying yet Enhancing EVM // The Measurable News. 2007. Spring. P. 7-22.
11. Khamooshi H., Gofafshani H EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule performance management and measurement // Internationa I Journal of Project Management. 2014. N2 32 (6). P.1019-1041.
12. Lipke W. Schedule is Different //The Measurable News. 2003. March. P. 10-15.
13. Mono Vanhoucke M-, Paulo Andrade P, Fforiano Salvaferra F., Jordy Batseller J. Introduction to
Earned Duration j j The Measurable News. 2015. February. P. 15-27.
14. Project Management Institute. Practice Standard for Earned Value Management. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2005. P. 1-51.
15. Huang J.W. et a I. Cost/Schedule Monitoring and Forecasting for Project Based on Earned Value Management (EVM). Advanced Materials Research. 2014. №919-921. P. 1437-1440. DOI: https://doi. org/10.4028/WWW-scientific.net/AMR.919-921.1437
1 6. Kim FunHong, Wells Jr. W.G., Duffey M-P- A model for effective implementation of earned value ma nagement methodology j/ I nternational Journa I of Project Management. 2003. Vol. 21. P. 375-382. DOI: https://d0i.0rg/l 0.1016/s0263-7863(02)00049-2
1 7. Ponz-Tienda J.L., PellicerF., Yepes У Complete fuzzy scheduling and fuzzy earned value management in construction projects // Journal of Zhejiang University - SCIENCE A (Applied Physics & Engineering), 2012. Vol. 13, № 1- P- 56-68. DOI: https://doi. org/10.1631/jzus.al 100160
18. Авдеева ЛА., Мусабирова KM- Совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях // Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т. 8. № 1 (32). С. 60. DOI: 10.1586 2/65 EVN1U. URL: https://elibrar7.ru/item. asp?id=25934657
1 9. Авдеева Л.А., Гераси^ова М-Р Проблемы стан-дартизации управления нефтегазовыми инвестиционными проектами // Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. N2 3 (28). С. 1. DOI: 10.15862/23EVN315. URL: https://elibrary.ru/item. asp?id=24321368
20. Бендарский ДА. Методика оценки совокупного риска для предприятия, реализующего инновационные проекты // Инновационное развитие экономики- 2016. N2 4 (34). С. 1 7-25. URL: https:// elibrary. ru/item.a sp?id =26 691299
21. Нарбаев T. С, Зияш А, Оспанова А, Аскарова С К вопросу применимости методики освоенного объеме в проектах нефтегазовой и строительной отрасли в Казахстане // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.
2016. № 29. С. 117-124. URL: https://elibrary.ru/ item.asp?id=267191 31
22. Жильцов С А, Карпушин А А. Методика управления проектами на примере строительства объекта малой энергетики // Инновационная экономика.
2017. №2 (11). С. 14. URL: https://elibrary.ru/item. asp?id=29457565
Об автора/.:
Дашков Роман Юрьевич, Главный исполнительный директор, Сахалин Энерджи Ннвестмент Ком пани Лтд, {123242, Россия, г, Москва, Новинский бульвар, д, 31), [email protected]
ТЛсленко Александр Владимирович, Глава Московского представительства, Сахалин Энерджи Пнвестмент Компани Лтд, {123242, Россия, г. Москва, Новинский бучьвар,д,31), rudseic@mail,ru
Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
96
MIR (Modernization, Innovation, Resea rch), 201 5; 9(1 )£6-97
МИР
References
1. Adizes I., Rodic D., Cudanov M- Estimating oonsultant engagement in the corporate lifecyde: study of the bias in South Eastern Europe. Management: Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies. 2017; 22(2): 1 — 12. DOI:https://doi. org/10.7595/management.fon.2017.0015 (in Eng.)
2. Milosevic D., Patanakul P. Standardized project management may increase development projects success. International Journal of Project Management. 2005;23(3):181-192. DOI: https://doi.org/10.1016/j-ijproman.2004.11.002 (in Eng.)
3. Drucker P.F. The effective executive. N-Y-: HarperBusiness Publ., 1993. 292 p. (in Eng.) [Russ, ed.: Drucker P. Effektivnoe upravlenie. Ekonomicheskie zadachi i optimaI'nye resheniya. Moscow: FAIR-PRESS Publ., 2001.548 p.]
4. Goldratt Е.М-/ Cox J. The goal: A process of ongoing improvement. Great Barrington: North River Press Publ., 2014. 362 p. (in Eng.) [Russ, ed.: Goldratt E.M-, Cox J. Т$еГ: protsess nepreryvnogo uluchsheniya. Minsk: Popurri Publ., 2016. 400 p.]
5. Milosevic D.Z. A set of tools for project management / Per from English. Ed. S.l. Neizvestnogo. Moscow IT Co.; DMK Press, 2008. 729 p. (in Russ.)
6. Zabrodin Yu.N-, Mikhaylichenko A.M-, Sarukhanov А.М-/ Shapiro V.D., Olderogge N-G- Management of investment programs and project portfolios. Moscow: The AN H, 2 011.576 p. (in Russ.)
7. Lipke W. Method of meeting deadlines: contribution to project management. Project and Program Management. 2013; (2): 86— 1 01 (in Russ.)
8. Polkovnikov A.V., Dubovik M-F. Project Management. Full MBA course. Moscow О limp-Business, 2015.545 p. (in Russ.)
9. Saltykov E.A. EVM - the way to effective project finance management. Project and program management. 2012;4(32):258-269 (in Russ.)
10. Bower D. C. Phase Earned Va lue Ana lysi s: A Proposal for Simplifying yet Enhancing EVM- The Measurable hjews. 2007. Spring, pp. 7-22 (in Eng.)
11. Khamooshi H., Golafshani H. EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule performance management and measurement. International Journal of Project Management. 2014; 32(6): 101 9-1 041 (in Eng.)
12. Lipke W. Schedule is Different. The Measurable News. 2003; March: 10-15 (in Eng.)
13. Mario Vanhoucke М-/ Paulo Andrade P., Floriano Salvaterra F., Jordy Batselier J. Introduction to Earned Duration. The Measurable Hews. 2015; February: 15-27 (in Eng.)
14. Project Management Institute. Practice Standard for Earned Value Management. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2005. pp. 1-51 (in Eng.)
15. Huang J.W. et al. Cost/Schedule Monitoring and Forecasting for Project Based on Earned Value Management (EVM)- Advanced Materials Research. 2014; 919-921:1437-1440. DOI: https://doi. org/10.4 02 8/WWW. scientific.net/AM R.91 9-921.1437 (in Eng.)
16. Kim EunHong, Wells Jr. W.G., Duffey M-R- A model for effective implementation of earned value management methodology. International Journal of Project Management. 2003; 21:375-382. DOI: https://doi. org/10.1016/s0263-7863(02)00049-2 (in Eng.)
17. Ponz-Tienda J.L., Pellicer E., Yepes V. Complete fuzzy scheduling and fuzzy earned value management in construction projects. Journal of Zhejiang University - SGEHCEA (Applied Physics & Engineering). 2012; 13(1 ):56-68 DOI: https://doi.org/10.1631/jzus. all 00160 (in Eng.)
18. Avdeeva L.A., Musabirova K.M- Improvement of project management processes in project organizations. Intemet-zhurnal «Ha ukovedenie» = Internet-journal "Science of Science". 2016; 8(1 (32)):60. DOI: 10.15862/65EVN116 (in Russ.)
19. Avdeeva L.A., Gerasimova M-V. Problems of standardization of management of oil and gas investment projects. Intemet-zhurnal«Haukovedenie» = Internet-journal "Science of Science" 2015; 7(3(28)):1. DOI: 10.15862/23EVN315 (in Russ.)
20. Bendarsky D.A. Methodology for assessing the total risk for an enterprise implementing innovative projects. Innovative Development of Economy. 2016; (4(34)): 17-25 (in Russ.)
21. N arbaev T.S., Ziyash A., Ospanov A., Askarova S. On the applicability of the developed volume methodology in the oil and gas and construction industry projects in Kazakhstan. Ekonomika i upravlenie: ana&z fendenfsii i pe/spekfi/ razvitiya = Economics and management: analysis of trends and development prospects. 2016; (29): 117-1 24 (in Russ.)
22. Zhiltsov S.A., Karpushin A.A. Technique of project management on the example of construction of the facility of a small-scale power generation. The electronic scientific journal "Innovative Economy". 2014; (2(11)): 14 (in Russ.)
About the authors:
Roman Yu. Dashkov, Sakhalin Energy Investment Company Ltd, (31, Novinsfcy Boulevard, Moscow, Russia, 123243, Moscow, Russian Federation, rudseic@mail,ru
Alexander V. Tlslenko, Sakhalin Energy Investment Company Ltd, {31, Novinsky Boulevard, Moscow, Russia, 123242), Moscow, Russian Federation, rudseic@mail,ru
Aff authors have read and approved the final manuscript
97
