Методика оценки влияния социальных коммуникаций на результативность инновационного проекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Cloud of Science. 2016. T. 3. № 3 http:/ / cloudofscience.ru ISSN 2409-031X

Методика оценки влияния социальных коммуникаций на результативность инновационного проекта

Д. В. Плохов*, Е. В. Никульчев**, С. А. Титов**, И. В. Осипов***

*Московский физико-технический институт (государственный университет) 141700, Московская обл., Долгопрудный, Институтский пер., 9

**Московский технологический институт 119334, Москва, Ленинский проспект, 38а

***i2i study, Inc.

San Francisco, CA, USA

е-mail: plokhov.dmitry@yandex.ru, nikulchev@mail.ru, s_titov@mti.edu.ru, ilyavosipov@gmail. com

Аннотация. Коммуникации служат средой для интеграции участников проекта, трансформирующей их из отдельных исполнителей в единую команду. По мнению практиков проектного управления в настоящее время существенным фактором успеха становятся коммуникации и отношения между участниками. Формальные и неформальные связи участников проектной сети в совокупности образуют коммуникационную среду проекта. Характер и структура связей влияют на эффективность управления проектом, и, следовательно, могут служить индикатором успешности проекта. В работе на примере инжиниринговых проектов был рассмотрен подход, использующий методы анализа социальных сетей для оценки влияния социальных коммуникаций на эффективность проектного менеджмента.

Ключевые слова: управление проектами, инновационные проекты, успешность проектов, социальные коммуникации.

1. Введение

Проектно-ориентированные подходы стали одними из самых востребованных среди современных практик управления организациями. Участники проекта, взаимодействуя между собой и окружением, должны постоянно адаптировать тактику выполнения к изменяющимся условиям, чтобы в итоге достигнуть стратегической цели — реализовать проект. Часто определяющим фактором успеха становятся не методики управления, а коммуникации и отношения между участниками, поскольку результаты проекта достигаются людьми, а не процессами или системами [30].

Традиционно в контексте методологии управления проектами коммуникации рассматриваются только как формальные отношения и сводятся к координации

участников, обеспечению информационного обмена между ними, а также интеграции результатов отдельных работ в общий результат [1-3]. В реальности внутри-проектные коммуникации сочетают в себе как формальную составляющую, регламентированную административными правилами, так и неформальную, обусловленную взаимными симпатиями участников, общностью интересов, схожестью взглядов. Обе составляющие коммуникаций влияют на взаимодействие людьми и качество выполнения процессов, а значит, и на качество управления проектом в целом. Коммуникационная структура участников проекта выходит за рамки формально-иерархических связей и приобретает черты социальной сети, объединяющей людей, причастных к проекту.

Вклад неформальных связей отчетливо заметен в проектах, связанных с поиском нестандартных, инновационных решений, поскольку неформальные коммуникации создают условия, в которых участники проще обмениваться идеями, мнениями, знаниями. Коммуникации особенно значимы для инжиниринговых проектов, относящихся к исследовательской, проектно-конструкторской и расчетно-аналитической деятельности, поскольку такие проекты связаны с разработкой новых, часто инновационных технических продуктов или методов, что требует междисциплинарных решений, а, следовательно, взаимодействия целого ряда специалистов из различных подразделений и областей знаний [65, 70]. Следует отметить, что методология управления проектами, обязанная своим появлением именно инжиниринговым проектам, относит управление коммуникациям и поддержание их на эффективном уровне к ключевым зонам ответственности команды управления проектом [10].

Неверно расставленные акценты в управлении коммуникациями могут вести к существенным потерям для проекта. Согласно оценке Project Management Institute (PMI) [90] неэффективные коммуникации являются причиной в среднем более половины (56%) затрат, связанных с покрытием рисков, возникающих в проектах. Таким образом, эффективность коммуникаций влияет на общую эффективность управления проектами. Следовательно, для поддержания коммуникаций на должном уровне необходим способ, который бы позволил оценивать их текущее состояние.

Вместе с тем традиционно используемые методики мониторинга эффективности проектного управления, обобщенно называемые методом освоенного объема, применяемые, в том числе, в инжиниринговых проектах, строятся на отслеживании и контроле показателей финансовых затрат относительно выбранного горизонта планирования, не включая в рассмотрение аспекты управления коммуникаций. Такой способ предоставляет возможность увидеть ситуацию через набор структурированных показателей в наглядном и хорошо формализованном виде. Однако ви-

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

дится крайне затруднительным его использование для оценки влияния социальных факторов на успех — коммуникаций и социальных отношений. В то же время результаты работ по оценке влияния коммуникаций на эффективность управления проектами носят концептуальный, обобщающий характер, что затрудняет их использование в практической деятельности проектных менеджеров. В связи с этим актуальной задачей является разработка прикладной методики, которая бы позволяла оценивать состояние внутрипроектной коммуникационной среды и ее влияние на ход проектов.

2. Методы исследования

2.1. Оценка успешности проекта и проектного управления

Тема успешности проектов постоянно находится в фокусе внимания теоретиков и практиков проектного управления. Во-первых, это связано с тем, успех проектов продолжает оставаться главным показателем эффективности работы проектных команд и, в частности, работы руководителей проектов. Во-вторых, общий тренд развития методологии управления проектами подразумевает исследование реальных примеров и обобщение лучших практик, что должно способствовать формализации методик управления и устранению неопределенностей в теории. Однако, по замечанию J. K. Pinto и D. Slevin [64], популярность темы успешности проектов, отражающаяся в непрерывно увеличивающемся количестве исследований и публикаций, скорее подчеркивает факт отсутствия единства в ответах на вопросы «что является успехом проекта?», «каким образом измерять успех?». Это утверждение следует из признания значительной доли субъективизма в оценке итогов проектов. Так, авторы [24] приходят к выводу, что, по-видимому, в управлении проектами не может существовать такое понятие, как «абсолютный успех», а есть только «воспринимаемый успех проекта». В свою очередь, в [54] отмечается, что в любом отдельно взятом проекте вряд ли возможна ситуация, когда у всех заинтересованных лиц и участников проекта будет совпадать мнение относительно оценки результатов. Успех и неудача проекта необязательно будут определяться как противоположности друг другу или вступать в противоречие [23, 38]. Таким образом, отнесение проекта к разряду успешных или неудачных является экспертной оценкой и зависит от позиции высказывающего.

Само по себе понятие успеха проекта представляется трудно определимым, хотя довольно часто многими авторами подразумевается как хорошо известное [46]. Также можно отметить нечеткость границ между формулировками успеха проекта и успешности управления проектами [46, 60]. Так A. K. Munns и B. F. Bjeirmi, анализируя в статье [60] вклад управления проектами в успешность проекта, отмеча-

ют, что управление проектами прочно ассоциируется с определенной новой комплексной задачей, обязательно именуемой проектом, и впоследствии успех управления проектами связывается с результатами проекта. Здесь же авторы приводят ряд характерных примеров, когда за успешной реализацией проекта следовал провал и наоборот.

Для разрешения указанной противоречивости формулировок предлагается сосредоточиться на различиях между понятиями проекта и проектного управления (менеджмента) [23, 30, 47, 60]. Проектный менеджмент является процессом, управляющим достижением поставленных целей, для чего используются специализированные методики и подходы. К функциям управления проектами относятся идентификация требований к работам и определение их объемов, обеспечение реализации необходимыми ресурсами, мониторинг исполнения и корректировка возникающих отклонений [60]. Соответственно, процессы проектного менеджмента, главным образом, ориентированы на планирование и управление процессами исполнения. Подразумевается, что результаты проектного управления будут получены с соблюдением финансовых ограничений (бюджета), требуемого качества и в согласованные сроки. Это определяет краткосрочный контекст управления проектами, задаваемый сроками реализации или разработки.

В свою очередь проект может рассматриваться как достижение выбранной цели, что может включать последовательность задач и мероприятий, требующих определенных ресурсов. Оценка успешности проекта1 строится из общего итогового результата, который задается в координатах эффективности управления проектом, влияния на деятельность организации, удовлетворенности ожиданий клиентов или пользователей, новых возможностей для развития организации [73]. Результаты проекта могут выражаться в экономических, маркетинговых, технических, социальных и культурных выгодах и иметь долгосрочный, стратегический характер, относимый на весь жизненный цикл результата (продукта проекта) [47].

Анализируя взаимосвязь между рассматриваемыми понятиями, можно отметить, что успешность и эффективность управления проектом важная, но не единственная составляющая успеха проекта [36]. Оценка проекта предполагает расширенный набор критериев, отражающих, прежде всего, запросы ключевых заинтересованных сторон, и строится с позиции стратегической перспективы, не всегда четко ограниченной временными рамками. Напротив, задача эффективности управления проектами хорошо формализуется в критериях соблюдения ресурсных ограничений и выполненных работ. Так, Т. Cooke-Davies в [30] разделяет эти понятия сле-

1 С целью уйти от тавтологии рассматриваемых формулировок «успех проекта» и «успешность проектного управления», Б. Вассапш [23] предлагает вместо понятия «успех проекта» использовать «успех продукта», где под продуктом понимается совокупный обобщенный эффект от реализации проекта.

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

дующим образом: успешность проектного управления определяется соблюдением условий треугольника «стоимость — сроки — содержание», а успех проекта соответствует достижению основных заявленных целей. Сходные взгляды на отличительные аспекты успешности проекта и эффективности проектного менеджмента обсуждаются также в [23, 46, 54].

2.2. Критерии успешности проекта и проектного управления

После разграничения понятий успеха проекта и успешности проектного управления важно установить критерии для измерения и выявить ключевые факторы. По этому поводу в обзорной статье L. 1ка [46], посвященной исследованию успеха проекта как темы публикаций в области проектного управления, отмечается, что критерии успешности проекта являются совокупностью принципов или нормативов, относительно которых выносится суждение или оценка об успехе проекта.

При описании критериев успешности проектов наиболее часто речь идет о концепции так называемого треугольника управления проектами или «железного треугольника» [5, 36, 60, 73]. Трактовка концепции в классическом варианте [5] состоит в том, что любой проект реализуется в условиях тройного ограничения: по срокам («проект должен быть выполнен вовремя»), стоимости («бюджет проекта не должен быть превышен») и содержанию работ («результаты работ должны соответствовать утвержденным объемам»). Графическая иллюстрация концепции треугольника управления проектами (рис. 1) отражает суть баланса между ограничениями. В его центр помещается качество или безопасность как центральный приоритет.

Сроки

Содержание Стоимость

Рисунок 1. Классический «треугольникуправления проектами»

Выход параметров проекта за любое из ограничений влечет за собой изменение остальных. Так, необходимость сокращения сроков приводит либо к уменьшению содержания (объемов работ) и / или к увеличению расходов. Таким образом, успех проекта состоит в нахождении компромисса между указанными ограничениями, который сможет удовлетворить требования клиента по качеству. Ключевой

функцией проектного менеджера и команды проекта становится поддержание баланса между сроками, стоимостью и содержанием на всех фазах, от начала до завершения. Отслеживание характеристик проекта, в первую очередь через контроль затрат и сроков относительно плановых величин, стало основным инструментом мониторинга исполнения проектов.

Концепция ограничений может видоизменяться в зависимости от направленности проекта и его приоритетов. Так, Кегспег [51] приводит пример проекта, для которого в качестве дополнительных ограничений были обозначены риски, репутация, ценность для потребителя (рис. 2). В свою очередь, авторы [89] включают в концепцию ограничений качество, и соответствующая схема проиллюстрирована ромбом управления проектами (рис. 3).

Рисунок 2. Модифицированный треугольник управления проектами [51]

Стоимость

Рисунок 3. Ромб управления проектами [89]

Как показывает реальная практика, крайне сложно найти абсолютно верную стратегию, обеспечивающую полное соответствие всем ограничениям на всех этапах проекта. Из триады «сроки — стоимость — содержание» должен быть определен тот параметр, выход за пределы которого, является наиболее критичным, именно этому аспекту должно быть уделено основное внимание, возможно, за счет корректировки остальных в допустимых границах. Из этого следует, что руководитель

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

проекта в каждый момент времени может компенсировать несоответствие наиболее значимого ограничивающего параметра за счет изменения остальных [5, 51].

Критерии успешности проектов, выраженные через стоимость, сроки и содержание, хорошо формализуются в прикладных управленческих инструментах и методиках для их отслеживания и воплощают естественное желание руководителей проектов иметь набор параметров, отражающий в простой форме текущее состояние проекта [23, 24, 54, 64, 75]. Между тем в процессе развития методологии управления проектами наметилось смещение акцентов в подходе к измерению успешности проектов в сторону использования критериев, связанных с оценкой достижения стратегических целей заказчика, инициировавшего проект, степени удовлетворенности пользователя и других заинтересованных сторон [46, 47]. Также в качестве критериев рассматривается выгода, извлеченная из проекта непосредственно командой проекта, влияние на реализацию программы, в которую входит проект. Эта тенденция отражает стремление получить целостную модель успеха проекта, которая позволяла бы объединить контекст успеха на микроуровне (эффективность проектного управления в измерении стоимости, сроков и содержания работ), с успехом на макроуровне (успех продукта, соответствие ожиданиям клиентов и заинтересованных лиц, достижение бизнес-целей организации) [54].

Подобный подход изложен в серии публикаций Shenhar и соавторов [73-75], в которых были предложены следующие категории успеха проекта: а) соответствие проектным целям; б) эффект для клиента; в) выгоды для организации, реализующей проект. В результате опроса авторами ряда руководителей инжиниринговых проектов были идентифицированы четыре измерения, в которых может оцениваться успех проекта: а) эффективность управления проектом; б) выгоды для клиента; в) коммерческий и прямой успех; г) стратегический потенциал для будущего. Оценка успеха в указанных измерениях будет соответствовать разным временным рамкам (рис. 4). Эффективность управления соотнесена с очень коротким интервалом, соответствующим этапу исполнения проекта, и периоду, следующему сразу за завершением, в то время как стратегический потенциал может проявиться лишь на длинном временном отрезке.

Комплексный подход к оценке успеха проекта видится результатом естественного развития управления проектами для многих исследователей [46, 47, 60, 73]. В то же время для сообщества руководителей проектов остается четкой граница между оцениванием результатов проекта (не может быть выполнена до завершения проекта) и эффективностью его управления (выполнимо в течение всех стадий реализации проекта) [23, 30]. Хотя эффективность управления проектами является нижестоящей категорией в сравнении с успехом проекта, ни одна система проектных метрик не обходится без измерения обеих составляющих и связей, соединяющих их

так, чтобы можно было оценить точность, с которой эффективность управления обеспечила бы успех проекта [23].

Рисунок 4. Временные рамки координат [75]

2.3. Мониторинг эффективности управления проектами

Стандарт РМВоК [13] использует процессный подход к построению проектной модели управления. Процессы определяются через термины интеграции и взаимодействия между ними. Группы процессов коррелируют с жизненным циклом проекта, т. е. набором последовательных этапов или фаз, определяющих базовую структуру проекта. На этапе реализации определяющими становятся группа процессов исполнения, а также группа процессов мониторинга и управления.

К группе процессов исполнения отнесены руководство и управление работами проекта, обеспечение качества, управление командой проекта, управление коммуникациями, выполнение закупок, а также управление вовлеченностью заинтересованных сторон. В свою очередь, группа процессов мониторинга и управления включает мониторинг и контроль над работами и проектом, подтверждение и контроль содержания, контроль расписания, контроль затрат, контроль качества, контроль коммуникаций, контроль над рисками, контроль закупок, контроль вовлеченности заинтересованных сторон [10].

Мониторинг проекта строится на отслеживании некоторого набора показателей, соответствующих критериям успешности. Это позволяет оценить текущую ситуацию и спрогнозировать, что может произойти в будущем, если не будет внесено

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

изменений в модель управления проектом [34]. Выходом процесса мониторинга и управления является набор корректирующих воздействий, принятие которых необходимо для приведения состояния проекта к плановому состоянию [14].

Показатели, участвующие в оценке успешности проекта, условно могут быть разделены на количественные («hard») и качественные («soft») [32]. К количественным показателям относят измеримые, «осязаемые» параметры (затраты, время), а оценку удовлетворенности клиента или соответствия результатов проекта стратегии организации включают в группу качественных показателей в силу трудности их измерения и формализации. С учетом ранее обозначенных групп процессов, относящихся к этапу реализации, можно полагать, что коммуникации, отношения с заинтересованными сторонами, управление командой проекта являются объектами социальной природы, характеризуемыми качественными параметрами. В свою очередь, статус выполнения работ и проекта, отклонения от расписания, произведенные затраты и закупки могут быть описаны через количественные временные и финансовые величины. Качество и риски — это комплексные составляющие проекта, в описании которых участвуют и качественные, и количественные параметры.

В работе [9] ставится задача по отысканию инструментария, обеспечивающего комплексный контроль инвестором состояния дел в ходе реализации проекта, что полностью согласуется целями мониторинга проекта, осуществляемого проектным менеджером. В процессе решения поставленной задачи автором рассматриваются наиболее востребованные методы и техники контроля исполнения проектов, в том числе диаграмма Гантта, метод критического пути на сетевом графе (Critical Path Method, CPM), группа методов оценки и пересмотра планов (Program / Project Evaluation and Review Technique, PERT), методика графической оценки и анализа (Graphical Evaluation and Review Technique, GERT), поточный метод, метод сетевого планирования и управления (СПУ). По итогам комплексного анализа сделан вывод, что лучшее соответствие выдвинутым условиям для поиска оптимального инструмента контроля реализации проекта демонстрируют средства стоимостного анализа на основе показателей «освоенного объема» (Eamed Value).

Метод освоенного объема объединяет три важнейших элемента управления проектами: управление содержанием, управление стоимостью и управление временем (Earned Value Method — EVM) [13, 14]. Это требует периодического контроля фактических понесенных затрат и реально завершенных работ, а также позволяет определить отклонения в стоимости и в расписании и показателями производительности. Использование EVM дает возможность прогнозировать изменение стоимости и длительности проекта в точке его завершения и указывает направление для необходимых мер по исправлению положения. Основная идея, заложенная в основе EVM, состоит в том, что показатели освоенного объема являются индикато-

рами, на основании оценки которых на начальных стадиях реализации проекта возможен достаточно точный прогноз их значений в будущем и, соответственно, определение на их основе корректирующих управленческих решений [8].

На текущий момент мониторинг посредством отслеживания показателей времени и затрат, а также сетевые модели планирования и управления (CPM, PERT и др.) являются основными способами контроля эффективности управления проектами в практике современных специалистов управления [9, 20, 86].

2.4. Роль коммуникаций в проекте

Участники проекта, взаимодействуя между собой и окружением, должны постоянно адаптировать тактику выполнения к изменяющимся условиям, чтобы в итоге достигнуть стратегической цели - удовлетворить запросы заказчика. Отлаженные процессы и методики управления являются необходимым условием успеха проекта. Однако, как справедливо отмечается в статье [30] результат проекта достигается людьми, а не процессами или системами. Коммуникации и взаимоотношения между людьми определяют качество выполнения процессов, а значит и качество управления проектом в целом [65]. McLeod и MacDonell [57] указывают, что процесс разработки продукта как деятельность, а также результат проекта оказываются в зависимости от знаний в предметной области, опыта, ценностей и убеждений, коммуникаций и навыков общения, а также мотивации.

В ряде исследований коммуникации определены как один из ключевых факторов успеха проекта. Pinto и Slevin идентифицируют десять факторов [64]: миссия проекта, поддержка топ-менеджмента, расписание/план проекта, консультации с клиентом, персонал, техническая часть проекта, согласование с клиентом, мониторинг и обратная связь, коммуникации, компетенции в решении проблем. В публикации Clarke [29], посвященной практической стороне использования ключевых факторов для повышения результативности управления проектами, эффективные коммуникации также отмечены как базовый элемент среды успешного проекта. Координирующая, интегрирующая роль коммуникационной среды, обеспечивающей синергию участников, становится особенно заметной в проектах, связанных с разработкой новых продуктов, прежде всего, инновационных, высокотехнологичных, технически сложных, требующих реализации мультидисциплинарных подходов [11, 16, 31, 65, 72, 77, 80].

Применительно к практике проектного управления проектами M. B. Pinto и J. K. Pinto подразделяют коммуникации [65] на следующие типы:

- внутренние (внутрипроектные) и внешние — соответственно коммуникации, проходящие только внутри проектной команды в рамках определенного проекта, и проходящие между участниками проектной ко-

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

манды и другими участниками проекта, такими как представители клиента, сотрудники сторонних подразделений, привлеченных к реализации проекта, и т. п.;

- формальные и неформальные — коммуникации, осуществляемые в соответствии утвержденным административным процедурам или же осуществляемые на основе нерегламентированных, неофициальных отношений между людьми.

- письменные и устные коммуникации.

В своде знаний по управлению проектами [10] управление коммуникациями выделено в одну из девяти областей знаний, которые наряду с группами процессов и фазами проекта, являются своего рода независимыми координатами, определяющими совокупность процессов управления проектами [14]. РМВоК содержит следующее определение: «управление коммуникациями проекта — это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта» [10].

Успешность коммуникаций в проекте зависит от самих участников, используемых методов для коммуникации, факторов корпоративной среды и языка как единого понятийного аппарата [40]. Взаимодействуя между собой, факторы дают мультипликативный эффект (рис. 5). Руководители проектов, в сферу ответственности которых входит организация и поддержание коммуникаций, должны осознавать имеющиеся барьеры между составляющими эффективных коммуникаций, а также возможные способы их преодоления.

Фасилитация, тренинги

Содействующие факторы

Опросы, конструктивный отзыв

Открытая культура, сотрудничество

Единый язык, документированные методики

Барьеры

Негативное отношение, соперничество

Игнорирование, деструктивная критика

Секретность, субординация

Жаргон, неопределенные стандарты

Рисунок 5. Схема коммуникаций в проекте [40]

Неэффективные коммуникации отмечаются как один из главных факторов риска в управлении проектами. По результатам исследования, проведенного PMI, сказано, что неэффективные коммуникации являются причиной в среднем более половины (56%) затрат, связанных с покрытием рисков, возникающих в проек-

тах [90]. В [78], посвященной рискам в проектах внедрения информационных систем управления производством, отмечается критическая значимость должного управления коммуникациями, особенно в отношении задач, планов и ситуации в целом со всеми участниками и особенно с заинтересованными сторонами. Недостаточное внимание к коммуникациям приводит к нарушению сроков, перерасходу средств, ошибочному пониманию требований [18, 84].

May L. J. [56], анализируя причины неудач в проектах, связанных с информационными технологиями, отмечает что конфликты и разрывы в коммуникациях являются наиболее частыми причинами неудач и проблем в реализации. Недостаточная степень сотрудничества между подразделениями, приводящая к недопониманию по техническим вопросам, становятся барьерами, нарушающими планы, и источником ошибок в реализации продукта [53].

Brown и Eisenhardt [26] выделяют направление «коммуникационная сеть» («Communication web») как одно из трех для изучения вопросов успешности разработки новых продуктов. Сеть коммуникаций, с точки зрения авторов, характеризует проект как сеть взаимодействий, в которой коммуникации помогают участникам, преследующим общую цель.

В работе M. Vâânânen [80], посвященной исследованию проблем организации коммуникаций в проектах компаний, связанных с разработкой высокотехнологичных продуктов, отмечается, что специфика деятельности таких компаний подразумевает постоянное общение с клиентами, интенсивное взаимодействие подразделений по вопросам облика нового продукта. Коммуникации, независимо от того, в какой форме они совершаются, естественная составляющая проектов в области разработки высокотехнологичных продуктов.

Люди или организации, вовлеченные в проект, могут находиться на значительном расстоянии друг от друга, поэтому роль управления коммуникациями чрезвычайно важна в координации участников и организации информационного обмена [42]. Согласование целей и действий участников, выявление и управление ожиданиями и потребностями, решение проблем — неполный перечень задач, которые решаются в процессе коммуникаций между сторонами проекта. Коммуникации, в том числе в рамках проекта — это всегда интерактивный процесс, в котором присутствует источник информации и тот, кто ее получает и интерпретирует.

В ходе проекта формируется определенная сеть социальных связей, членами которой становятся участники проекта. В структуру коммуникаций неизбежно вплетаются неформальные отношения, которые также будут играть свою роль в социальной среде, дополняя отношения, основанные на функционально-иерархических связях [63]. Роль неформальных коммуникаций как элемента корпоративной среды постоянно переосмысляется. Однако по результатам многих иссле-

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

дований уже можно сделать вывод, что такие отношения и взаимодействия являются неотъемлемой частью успешного рабочего процесса коллектива в самых разных областях, но отмечается принципиальная значимость неформальных связей для решения нестандартных задач, требующих творческого подхода [17, 39].

Управление коммуникациями неразрывно связано с разрешением конфликтов в ходе проекта. Различные участники проекта могут иметь отличающиеся ожидания, цели, интересы, что может стать причиной противоречий. Конфликт предполагает отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами. Существует две противоположные точки зрения на конфликты. Сторонники традиционных взглядов полагают, что конфликты представляют опасность для проекта и его окружения, поэтому их надо избегать. С другой стороны, в рамках современных подходов в менеджменте конфликты рассматриваются как неизбежная часть процесса управления человеческой организацией, которые при должном подходе может принести выгоды и дать понимание для разрешения возникших противоречий [50].

В [83] идентифицированы следующие группы конфликтов:

- конфликты, вызванные несогласованностью целей проекта, в основе которых лежат противоречия в позиции участников относительно итоговых результатов проекта, способов оценки эффективности (успешности) и пороговых показателях, приоритетах и целях;

- административные конфликты, относящиеся к структуре и культуре управления, а также связанные с противоречиями между ролью участников, положением в иерархии и возложенной ответственностью, а также имеющимися полномочиями для выполнения задач и функций;

- межличностные конфликты, которые становятся следствием различий участников в деловой этике, стиле поведения, ценностях, личных качествах.

Независимо от негативного или позитивного восприятия конфликтов, можно выделить типы их источников [68, 79]:

- приоритеты — вызваны тем, что участники проекта имеют различные мнения относительно последовательности работ и задач;

- административные процедуры — связаны с нормативами и стандартами, которые должны регламентировать организацию проекта;

- персонал — конфликты этого рода вызваны процессами набора и назначения работников на работы по проекту;

- стоимость и бюджет — вызваны с дополнительными расходами, оценкой стоимости работ, перечислением средств на оплату;

- календарный план — конфликты, связанные с согласованием сроков начала, окончания, длительностью выполнения работ, их последовательностью и т. п.

- личные отношения — связаны с межличностными противоречиями.

Возникновение конфликтов в проекте можно рассматривать как симптом проблем в управлении проектами, которые, не будучи разрешенными, потенциально приводят к негативным последствиям [48, 71]. Ошибочно воспринятые инструкции, оставленное без внимание сообщение о технических проблемах, постоянные переделки из-за противоречивых указаний - возможные примеры проблем в процессах коммуникаций, которые при отсутствии должного внимания могут привести к неудачам в проекте.

Информация о коммуникациях и конфликтах, возникающих в среде проекта, несет в себе также данные о психологическом состоянии команды, ее настрое. Поскольку эффективное управление коммуникациями и конфликтами является обязательным фактором успешности проекта, то предполагается, что успешные и неуспешные проекты можно связать общими признаками, характеризующими социальные связи в команде как особой социальной сети.

2.5. Использование сетевого подхода для анализа внутриорганизационных структур

При построении моделей социальных сетей исследуемый феномен рассматривается как система. Исследователь, в зависимости от решаемой задачи, определяет, какую часть системы использовать для рассмотрения. Модель сети отображает структуру (социальную, экономическую, организационную) как паттерна существующих отношений между акторами. В свою очередь, социальная сеть, определяемая через ее элементы, рассматривается как среда, способствующая или препятствующая действию акторов. Отношения (связи) между ними представляют своего рода каналы для передачи или движения ресурсов [84]. В теории социальных сетей в качестве акторов как неделимых структурных единиц могут определяться разные величины - от отдельной личности до целых общественных объединений. Акторы и их действия считаются скорее взаимозависимыми, чем независимыми сущностями.

Персональные свойства актора в терминах социальных сетей называются атрибутами (пол, возраст, национальность, принадлежность к профессии и т. д.). Атрибуты влияют на структурную позицию актора, однако анализ социальных сетей не предполагает его использование для выявления структуры взаимосвязей между выделенными признаками [15]. Только после исследования социальных взаимодей-

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

ствий акторов возможно проводить анализ связей между позициями акторов в сети и их атрибутами.

Отношения между субъектами могут характеризоваться такими понятиями, как направленность, интенсивность, наполненность, длительность. Эти характеристики в анализе социальных сетей трансформируются в вес связей.

Задачей для исследователя является изображение полученной структуры и ее анализ. Основой для ее решения стала теория графов, а также математическая статистика и теория вероятности. Наличие развитой теории графов, задающей математическую инвариантность методов описания социальных сетей, обеспечивает высокую преемственность результатов исследований с использованием сетевого подхода. Исследования графовых моделей позволили выделить ряд унифицированных параметров, используемых для анализа социальных сетей.

Сетевые подходы находят широкое применение в области исследования отношений внутри организаций и между ними [39, 43, 61]. В контексте проектной практики изучения коммуникаций в методы анализа социальных сетей представляет феномен распределенных виртуальных команд и оценка их эффективности [44, 45, 81]. Актуальными являются вопросы построения эффективных коммуникаций между членами организации [19], создания условий для распространения лучших практик и опыта [33, 59].

Значительный объем исследований проведен в строительной отрасли. В работах [27, 28, 55, 69, 70] авторы рассматривают возможности применения концепции социальных сетей и их анализа для повышения эффективности управления строительными проектами. В публикации Mead детально обсуждаются аспекты анализа социальных сетей в контексте изучения внутрипроектных коммуникаций и их динамики [58].

Исследование эффективности проектной деятельности методами анализа социальных сетей применительно к внутрипроектным коммуникациям проведено в [11]. Автор рассмотрел возможность применения анализа социальных сетей с точки зрения выявления взаимосвязей между структурой коммуникаций в проектной команде и результативностью инновационных проектов. Рост интереса к методам анализа социальных сетей обусловлен тем, что они позволяют оценивать количественные параметры структур коммуникаций. Так, в работе [52], отмечается, что методы анализа социальных сетей могут оказаться чрезвычайно плодотворными и полезными в исследовании вопросов организации, так или иначе связанных со структурой взаимодействия. Существенной особенностью является возможность визуализации коммуникационных сетей для проведения сравнительного анализа формальных и неформальных организационных структур. Все это делает применение мето-

дов анализа социальных сетей весьма перспективными для изучения эффективности проектных коммуникаций и самих проектов.

3. Методика

Разрабатываемую методику планируется применять в ходе реализации проектов в составе методов управления коммуникациями. Коммуникационная среда служит не только для обмена сообщениями, но также интегрирует в себе информацию о проекте в широком смысле. Возникновение проблем в ходе работ, равно как и успехи, преодоление противоречий будет влиять на участников и на то, как они между собой взаимодействуют. Следовательно, положение участников внутри этой сети определяется, с одной стороны, их функционально-иерархическим положением, с другой — такими факторами, как социальный авторитет, готовность сотрудничать, симпатии или антипатии по отношению к окружающим. Социальная природа управления проектами проявляется также в связи между наличием отклонений или противоречий и возникновением конфликтов между участниками. Таким образом, рассматривая участников проекта как социальную сеть, предполагается, что отклонения, возникающие в проекте, будут вызываться неэффективными коммуникациями и сопровождаться изменениями в сети коммуникаций, что может быть зафиксировано методами анализа социальных сетей.

3.1. Цикл мониторинга исполнения проекта с использованием метода освоенного объема

Под мониторингом понимается систематический процесс сбора и анализа информации для оперативного контроля хода выполнения поставленных планов и проверки соответствия установленным критериям. Процессы мониторинга необходимы для регулирования хода и эффективности реализации проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений [10].

Схема, иллюстрирующая процессное представление реализации проекта, приведена на рис. 5. На ней показано, что мониторинг осуществляется на всей длительности проекта (этапа проекта).

С точки зрения метода освоенного объема (EVM) произвольный проект или его этап задаются следующим набором показателей [8] (в скобках приведены англоязычные термины в соответствии с [20]):

- с0 — плановые суммарные затраты на проект (BAC — Budget at Completion);

- T0 — планируемый срок завершения проекта;

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

- X — суммарный объем запланированных работ по проекту (QAC — Quantity At Completion);

- с0 (t) — плановая функция затрат (PV — Planned Value, или BCWS — Budgeted Cost of Work Scheduled);

- c(t) — фактические затраты на выполненные работы (AC — Actual Cost, или ACWP — Actual Cost of Work Performed);

- ce (t) — освоенные затраты (EV — Earned Value, или BCWP — Budgeted Cost of Work Performed);

- T — фактический срок окончания проекта;

- c — фактические суммарные затраты на проект (EAC — Estimate at Completion).

Процессы мониторинга и управления

Окончание этапа (проекта)

Рисунок 6. Взаимодействие групп процессов на этапе реализации проекта

Часто также рассматриваются показатели, характеризующие количественный («физический») объем работ:

- х0(t) — плановое выполнение объемов работ (BQWS — Budgeted Quantity of Work Scheduled);

- x(t) — фактическое выполнение объемов работ (AQWP — Actual Quantity of Work Performed);

- x (t) — освоенный объем выполненных работ (BQWP — Budgeted Quantity of Work Performed).

Для целей настоящей работы положено, что между стоимостными и количественными показателями всегда существует однозначная зависимость, что при заданных затратах дает возможность определить количественные показатели. Таким

образом, без ограничения общности количественные показатели выполнения x0 (t), x(t), xe (t) можно исключить из рассмотрения.

В процессе реализации проекта менеджер оперирует производными показателями, характеризующими отклонения от утвержденных плановых функций и производительность работ.

Разность между плановыми и освоенными затратами (SV, Schedule Variance — отклонение по расписанию):

Ac(t) = c(t) -c0(t) = SV = EV -PV. (1)

Разность между фактическими и освоенными затратами (CV, Cost Variance — отклонение по затратам):

Ac (t) = c (t) - c(t) = CV = EV - AC. (2)

Показатель выполнения расписания (SPI — Schedule Performance Index):

a (t) = = SPI = —. (3)

c co(t) PV ()

Показатель выполнения бюджета (CPI — Cost Performance Index):

p (t) = = CPI = ^. (4)

Fc () с(0 AC K J

Отклонение бюджета при завершении (VAC - Variance at Completion):

AC = c - c = VAC = BAC - EAC. (5)

Используя данные показатели, а также ряд производных от них, руководитель проекта может сделать вывод о том, в какой мере исполнение проекта соответствует графику, находится ли проект в границах бюджета или выходит за них и т. п.

[14, 20].

Следует отметить, что количественные («физические») показатели объемного выполнения являются основными при принятии решения о завершении проекта. Таким образом, проект будет считаться завершенным при условии, что освоенный объем будет равен суммарному плановому объему работ по проекту:

Xe (T)= Xo. (6)

Поскольку в реальных проектах отклонения практически неизбежны, то следует заранее условиться, какая величина отклонений является значимой для принятия управленческого решения о корректирующем воздействии. При достижении отклонениями (SV, CV) некоторых заранее определенных пороговых значений (SV*, CV*) принимается решение о корректировке исполнения:

(pv ,EV, SV *, CV *)=

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

_ Г (бу < бу') л (бу < бу') ^ "Продолжать проект"; [(БУ > бу ) V (бу > бу ) ^"Решение о корректировке". Исходя из описанных соображений, цикл мониторинга исполнения проекта может быть проиллюстрирован схемой, представленной на рис. 7.

Рисунок 7. Цикл мониторинга исполнения проекта

Реализация цикла мониторинга (см. рис. 7) подразумевает оперативное получение менеджером проекта не только информации о проекте в разрезе результатов работ, но также доступ к финансовой управленческой отчетности по проекту. Периодичность проведения оценки показателей проекта диктуется, с одной стороны, характером проекта (чем выше «цена» отклонения, тем пристальнее внимание), с другой — условиями доступа к актуальным данным, позволяющим вести расчет показателей.

3.2. Сбалансированность внутрипроектной сети как характеристика коммуникаций

Ранее было отмечено, что отклонения, возникающие в проекте, будут сопровождаться изменениями в сети коммуникаций, которые могут быть зафиксированы

методами анализа социальных сетей. В настоящей работе из множества параметров внутрипроектных коммуникаций предлагается рассмотреть связь между характеристиками сбалансированности сети, образованной участниками проектов и оценкой эффективности управления проектом. Сбалансированность — это отсутствие ситуаций типа «положительные отношения (дружба, сотрудничество) между А и В, а также между В и С, но негативные отношения (вражда, соперничество) между В и С».

Согласно теории [85], сбалансированные сети более комфортны для акторов и более устойчивы по сравнению с несбалансированными. С точки зрения поведения индивида главным следствием являются посылки о транзитивности позитивных отношений («симпатии к тому, к кому положительно относится мой друг») и об ин-транзитивности негативных отношений (не реализуется положение «антипатия к тому, кого не любит мой неприятель») [7] (рис. 8). Таким образом, конфликт должен разделить общую группу участников на стороны конфликта — сбалансированные подгруппы, состоящие из единомышленников, имеющих сходные точки зрения.

Рисунок 8. Иллюстрация баланса отношений на случай сети из трех участников: а и б - сбалансированные отношения; в и г - несбалансированные отношения

Используя психосоциологическую теорию, Heider, Cartwright и Нагагу [37] предложили для описания группы индивидов использовать взвешенный граф, в котором знак «+» или «-» при весе ребра определяет соответственно положительную или негативную направленность отношений между участниками, а модуль веса —

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

интенсивность отношений. Следует отметить, что обсуждаемая теория баланса рассматривается для взвешенных графов, что подразумевается здесь и далее по тексту. Кроме того, в данной работе ограничимся рассмотрением только симметричных отношений, т. е. любые два участника из рассматриваемой сети проекта одинаково характеризуют направленность и интенсивность отношений другу к другу. Таким образом, в контексте оценки внутрипроектных коммуникаций сеть участников проекта описывается взвешенным неориентированным графом G = (У, Б, ст), где V—

набор вершин у/, / = 1, п; E — множество ребер графа с элементами е^ = (^ , V ), 7 = 1, т; о — весовая функция (функция отношений), определяемая как

ст: Б р, п}. (8)

Здесь ^, п} — набор положительных и отрицательных (п) действительных чисел (весов), сопоставляемых ребрам графа. Отношения между участниками сети могут задаваться в виде матрицы отношений R (социоматрицы) с элементами ||ги||:

г : Я М, г,, = < (9)

и [0,

Определим, что при ги < 0 между участниками ук, V негативные отношения, при ги > 0 — позитивные отношения, при гн = 0 — нейтральные или незначащие отношения, гн = 0 при к = l (отношения участника самому к себе не учитываются).

Поскольку ранее было сделано ограничение о том, что в ходе работы будут рассматриваться только симметричные отношение, то V/, 7 Г = г71.. Таким образом, в этом случае матрица R является симметричной, т. е. ЯТ = Я.

Теория баланса Heider была математически формализована Cartwright и Нагагу следующим образом (сбалансированность по Heider-Cartwright-Harary [7]). Сбалансированным графом G будет такой, в котором все замкнутые маршруты из двух и более ребер положительны, т. е. все маршруты имеют четное число отрицательных отношений.

Для случая полного симметричного сбалансированного графа справедлива теорема Cartwright-Harary [37]. В сбалансированном взвешенном графе G набор вершин V всегда может быть разбит на два подграфа (кластера) так, что все положительные ребра будут соединять вершины внутри одного подграфа, а все отрицательные ребра будут соединять вершины из разных подграфов (причем один может быть нулевым).

С точки зрения социальных отношений теорема Cartwright-Harary означает, что группа (сеть акторов), описываемая сбалансированным полным графом отношений, всегда может быть разбита на две противоборствующие подгруппы. Участники

каждой подгруппы связаны друг с другом только положительными отношениями, а сами подгруппы — только отрицательными. Однако такое разбиение не всегда наблюдается в реальной практике, поскольку во множестве случаев можно наблюдать разделение на большее количество подгрупп. J. A. Davis предложена обобщенная теорема структурного баланса [37]. В сбалансированном взвешенном графе G набор вершин V всегда может быть разбит на два и более подграфов (кластеров) таких, что все положительные ребра будут соединять вершины внутри одного подграфа, а все отрицательные ребра будут соединять вершины из разных подграфов.

Для случая двух кластеров формулировка Davis соответствует формулировке теоремы Cartwright-Harary.

В рамках настоящей работы используется подход к анализу баланса (кластери-зуемости) графа, изложенный в [37]. Поскольку в действительности иногда не выполняются условия о транзитивности положительных связей и интранзитивности негативных, то для отыскания сбалансированных подграфов используется оптимизационная функция f(c), которая учитывает несогласованные связи — отрицательные внутри кластеров и положительные между кластерами):

где C — разбиение графа; N, P — общее число соответственно отрицательных внутри кластеров и положительных связей вне их; а — весовой коэффициент, а е [0,1]. Коэффициент а определяет вес несогласованных связей в значении F(C). Данный коэффициент может быть объяснен с социально-психологической точки зрения. При выборе значения а следует оценить, насколько участники толерантны к тем, с кем у них негативные отношения. Если участники сообщества существуют в атмосфере жесткого неприятия противоположной точки зрения, то а следует принимать ближе к 1. Напротив, в том случае, когда чье-либо несогласие не мешает считать его частью команды, коэффициент может приниматься ближе к 0. Оптимизация сводится к поиску такого разбиения C', при котором F(C') = min F(C). .

3.3. Методика мониторинга исполнения проекта с учетом анализа коммуникаций

Модель структурного баланса в предложенных формулировках дает возможность оценить, существует ли некое разделение группы, наличие которого свидетельствует о противоречиях между участниками и, следовательно, о проблемах в управлении коммуникациями. Предполагается, что показатели освоенного объема являются индикаторами состояния проекта. Возникающие проблемы в реализации проекта, фиксируемые через отклонения в расписании SV и в стоимости CV, отра-

(10)

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

жают несогласованность участников проекта. Следовательно, для оценки состояния необходимо включить в процесс мониторинга часть, отвечающую за анализ коммуникаций (рис. 9).

Рисунок 9. Оптимизированный цикл мониторинга исполнения проекта

Формальная последовательность цикла мониторинга в этом случае будет выглядеть следующим образом:

1. В точке начала этапа определяются пороговые значения отклонений по расписанию SV* и по стоимости СУ. При достижении или превышении отклонениями данных значений должна производиться корректировка хода выполнения проекта. Вместе с определением ^У; CV*) должна быть определена периодичность проведения оценки: чем выше ответственность и неопределенность в проекте, тем более детализированным и строгим должен быть контроль.

2. Работы выполняются согласно утвержденному плану.

3. В соответствии с выбранной периодичностью происходит проверка промежуточных результатов на предмет соответствия утвержденным требованиям.

4. При выявлении несоответствий определяются рекомендации по доработке.

5. После проверки промежуточных результатов определяются текущие значения отклонений ^У; СУ) и сравниваются с пороговыми значениями.

6. В случае, если отклонения ^У; СУ) превышают пороговые значения, анализируется коммуникационная сеть. Для построения сети используются данные о

коммуникациях между участниками, осуществляемых любыми формальными и неформальными способами, но относящиихся непосредственно к теме проекта. В качестве параметров, описывающих коммуникационную сеть, должны быть определены следующие:

- интенсивность коммуникаций (в виде числового атрибута);

- характер коммуникаций (степень симпатии или эмоциональной связи).

Представляется оптимальным при оценке интенсивности коммуникаций использовать три следующие степени: «незначимая/низкая», «средняя» и «высокая», которым присваивались значения 0, 1 и 2 соответственно. Введение расширенной градации видится нецелесообразным, поскольку может затруднить оценку из-за большей неоднозначности границ между степенями. Определение интенсивности может происходить экспертным путем, по данным из информационных систем, на основе опросных листов или комбинированно. В расчете следует принимать обою-донаправленные коммуникации, т. е. интенсивность оцениваемой связи между участниками была одинаковой с точки зрения каждого из них.

Характеру коммуникаций сопоставляется знак «+», если коммуникации дружественные, т. е. у участников взаимная симпатия или одинаковые взгляды, либо «-», если в отношениях присутствует антипатия или различие во взглядах.

Если в ходе проекта выявляется конфликт, то дополнительно указывается принадлежность участника к позиции относительно предмета конфликта. Позиция условно обозначается «Согласен» («Agree»), «Не согласен» («Disagree») либо «Нейтральный» («Neutral»).

В результате определяется матрица отношений , на основе которой строится взвешенный граф G внутрипроектной сети. Для определения сбалансированности в рамках настоящей работы используется бесплатно распространяемое программное обеспечение для анализа социальных сетей Pajek [25, 35].

По результатам анализа сбалансированности сети принимается соответствующее организационно-управленческое решение, направленное на преодоление разделения команды проекта.

После завершения непосредственно процедуры мониторинга оформляется соответствующий отчет. Если проект (этап) не завершен, выполняется очередная часть работ в соответствии с планом и принятыми решениями, и итерация мониторинга повторяется. В случае если цели проекта (этапа) достигнуты, исполнение завершается.

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

4. Апробация методики

4.1. Данные для проведения апробации

Проекты, на основе которых планировалось провести апробацию методики, отбирались по следующим условиям.

1. Проект должен иметь инжиниринговую направленность, т. е. быть связанным с разработкой, производством технических систем.

2. Наличие в ходе осуществления проекта какого-либо конфликта, который разделил всех участников проекта на две и более подгруппы, занимающие различные позиции касательно предмета конфликта и дальнейшего хода проекта.

3. Количество активных участников проекта должно быть не более 20.

4. Продолжительность проекта (в его активных стадиях: с начала планирования и проектирования до прекращения работ по реализации) до 24 месяцев.

Необходимо отметить, что использование условия 2 продиктовано тем, что конфликт является одним из наиболее типичных примеров проблем в проектных коммуникациях. Предполагается, что конфликтная стадия должна отразиться на структуре коммуникаций, и на ходе реализации проекта.

При анализе внутрипроектных сетей использовались данные о коммуникациях между участниками, относящихся непосредственно к теме проектов. Для сбора информации использовался метод включенного наблюдения [6], т. е. данные собирались от непосредственных участников проектов.

Для проведения апробации методики требовалось собрать следующую информацию по отобранным проектам:

- краткое описание проекта, включающее цели и задачи, поставленные перед командой, а также оценку успешности проекта;

- описание конфликтной ситуации внутри команды проекта и результатов разрешения;

- данные по затратам в финансовом или натуральном выражении, характеризующие плановый и фактический временной график осуществления работ по проекту;

- Описание коммуникаций в проекте в виде матриц отношений.

Коммуникации оценивались на момент, предшествующий конфликту

(нейтральное состояние команды), а также в период наиболее острой стадии разногласий. Таким образом, по каждому проекту были подготовлены по матрицы отношений. В дальнейшем указанные матрицы использовались для оценки сбалансированности внутрипроектных сетей коммуникаций.

4.2. Описание проектов и результаты

Основой для апробации методики стала информация по следующим трем проектам:

Проект А. Разработка и запуск в эксплуатацию обучающего интернет-портала. Количество активных участников: 14.

На интернет-портале должны были размещаться обучающая экономическая игра и различный информационный контент. Игра представляет собой браузерную «стратегию» казуального типа, т. е. требующая планирования и выработки определенной стратегии поведения игрока для достижения поставленной цели, ориентированную на пользователей до 16 лет (учащиеся средних и старших классов школ) с использованием интернет-технологий. Элементы сюжета игры создавались с привлечением профильных технических экспертов для обеспечения достоверности.

Предмет конфликта, возникшего в ходе проекта. Длительное время участникам не удавалось согласовать концепцию и сценарий игры, поскольку часть кураторов проекта считала, что сюжет не будет интересен целевой аудитории.

Итог конфликта. Разногласия сторон удалось урегулировать после проведения дополнительного исследования фокус-групп из целевой пользовательской аудитории и внесения пожелания всех сторон, однако при этом были существенно превышены сроки выполнения работ. Общая оценка результата работ самими участниками — положительная.

Плановая длительность проекта: Т0 (А) = 7 месяцев (28 недель).

Фактическая длительность проекта: Т(А) = 13,5 месяцев (54 недели).

Графики изменения показателей освоенного объема для проекта А представлен на рис. 10.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

^ 20% £ 10%

0% -10% -20% -30% -40% -50%

■

(А)

ЕУ Время, Н(ддули БИ

Рисунок 10. Графики изменения показателей освоенного объема в проекте А

Т

Иу

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

Проект В. Разработка и внедрение корпоративной информационной системы управления проектами. Количество активных участников: 9.

Предназначение системы — автоматизация бизнес-процессов планирования и мониторинга исполнения по проектам компании, реализуемых в рамках программы развития организации, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Система должна была интегрировать в себе средства планирования, мониторинга основных показателей проекта, документооборота и стать основным инструментом в работе проектного офиса компании энергетического сектора. Предполагалось, что пользователями системы могут быть как внутренние (работники компании), так и внешние участники (исполнители по контракту). Впоследствии систему предполагалось масштабировать на проекты других направлений.

Предмет конфликта, возникшего в ходе проекта. Будущие ведущие пользователи системы (руководители отделов), привлеченные в качестве экспертов, отказывались согласовать окончательные технические решения, поскольку считали, что предложенные решения не удовлетворяют требованиям. В то же время кураторы проекта разработчики полагали, что выдвинутые требования являются несущественными.

Итог конфликта. Сторонам не удалось прийти к единому мнению, из-за чего были нарушены сроки сдачи проекта, и, впоследствии, проект был отменен. Большинство участников отметило, что в ходе проекта не удалось достичь заявленных целей.

Плановая длительность проекта: Т0 (В) = 15 месяцев (59 недель).

Фактическая длительность проекта: Т (В) = 18 месяцев (71 неделя).

Графики изменения показателей освоенного объема для проекта А представлен на рис. 11.

Рисунок 11. Графики изменения показателей освоенного объема в проекте В

Проект С. Создание онлайн-сервиса «I2IStudy.com», предназначенного для обучения иностранным языкам (рис. 12). Количество активных участников: 7.

Модель сервиса состояла в том, что пользователи из разных стран могли выступать как в роли обучаемых, так и в роли преподавателей. Действуя как преподаватели, пользователи получали виртуальное вознаграждение, которое потом могли тратить на оплату обучения выбранного иностранного языка. Предполагалось, что за время проекта разработчики смогут подготовить полноценную версию системы, достаточную для вывода на рынок, и предложения пользователям.

Рисунок 12. Страница сервисаI2IStudy.com (проект

Предмет конфликта, возникшего в ходе проекта. Изменение организации проекта, привлечение новых участников.

Итог конфликта. Запланированные сроки вывода продукта на рынок, были нарушены, часть участников была вынуждена отказаться от продолжения работы в проекте. Ключевой проблемой участники назвали невозможность компромисса по вопросу конфликта.

Плановая длительность проекта: Т (С) = 12 месяцев (48 недель).

Фактическая длительность проекта: Т(С) = 17 месяцев (68 недель).

Графики изменения показателей освоенного объема для проекта С представлены на рис. 14.

Сводная информация о параметрах проектов, отобранных в качестве основы для апробации, приведены в таблице 1.

Следует отметить, что в отношении рассматриваемых проектов не рассчитывались стоимостные параметры освоенного объема АС и СР1. Это связано с тем, что проекты А и В реализовывались в рамках контрактов с фиксированной стоимостью, что исключало возможность изменения стоимости отдельных видов работ. Проект С организовывался как стартап, и, для его ключевых участников - владель-

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

цев и инвесторов — основным приоритетом было не соблюдение затратных ограничений, которые задавались как относительно нежесткие, а выполнение определенных задач с целью выпуска продукта на рынок в плановый срок.

100% 90% 80% 70% 60% 50% £ 40% ^ 30% fcC 20%

а,

10% 0% -10% -20% -30% -40% -50%

>

✓ У

/ А

/ /

i Г Ж

*

А

. 1 с

lu 1С )- 68

• »1

1 0 2 0 • 3 0 4 0 5 0 6 0 • 7 0

•

• •

• •

• *

• •

Время, недели

EV ......SV -SPI

PV

Рисунок 10. Графики изменения показателей освоенного в проекте С.

Таблица 1. Сводные параметры проектов, использованных при апробации

Параметр Проект

А B С

Количество участников 14 9 7

Плановая длительность, Т0, в неделях 28 59 48

Фактическая длительность, Т, в неделях 54 71 68

тах 57, % -53,5 -14,8 -38,3

т Ы5Р I, % 46 80 62

Данные о коммуникациях (интенсивности и характере) по рассматриваемым проектам представлены в матрицах отношений (см. табл. 2-7). В этих таблицах указана принадлежность участников к сторонам конфликта (А — «Agree»; D — «Disagree»; N — «Neutral»). Красным цветом в таблицах отмечены характеристики отношений, которые изменились.

Построение матриц отношений выполнялось на основе опросов и интервью менеджеров проектов, которые также являлись активными участниками проектов. Соответственно, данные по их коммуникациям также отражены в таблицах. На основе собранных данных строились модели коммуникаций (социограммы) для внут-рипроектных сетей. Для построения социограмм и последующего анализа сбалансированности была использована программа для анализа социальных сетей Pajek.

Таблица 2. Матрица отношений в проекте Л до начала конфликта

Участники А1 А2 А3 А4 А5 А6 А7 А8 А9 А10 А11 А12 А13 А14

А1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2

А2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0

А3 1 2 0 2 1 2 0 1 0 0 0 1 0 0

А4 0 0 2 0 0 1 0 1 0 1 0 2 0 0

А5 0 0 1 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0

А6 0 0 2 1 0 0 2 2 1 1 1 1 2 0

А7 0 0 0 0 1 0 0 2 1 2 1 0 0 0

А8 0 0 1 1 2 2 0 0 2 1 2 0 0 0

А9 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 1 0 0 0

А10 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0

А11 0 0 0 0 0 1 2 1 1 1 0 0 0 0

А12 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2

А13 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2

А14 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0

Таблица 3.Матрица отношений в проекте Л в стадии конфликта

Участники А1 А2 А3 А4 А5 А6 А7 А8 А9 А10 А11 А12 А13 А14

А1 0 2 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

А2 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

А3 -1 1 0 2 1 2 0 -1 0 0 0 1 0 0

А4 0 1 2 0 0 1 0 1 0 1 0 2 0 0

А5 0 0 1 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0

А6 0 0 2 1 0 0 2 2 1 1 1 1 2 0

А7 0 0 0 0 1 0 0 2 1 2 1 0 0 0

А8 0 0 -1 1 2 2 0 0 2 1 2 0 0 0

А9 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 1 0 0 0

А10 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0

А11 0 0 0 0 0 1 2 1 1 1 0 0 0 0

А12 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2

А13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2

А14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0

Сторона Б N Б Б А N А А N А N N N N

конфликта

Таблица 4. Матрица отношений в проекте В до начала конфликта

Участники В1 В2 В3 В4 В5 В6 В7 В8 В9

В1 0 2 1 0 0 0 0 1 0

В2 2 0 2 2 2 1 1 2 1

В3 1 2 0 1 0 0 0 1 0

В4 0 2 1 0 2 2 2 2 1

В5 0 2 0 2 0 2 0 1 1

В6 0 1 0 2 2 0 0 1 1

В7 0 1 0 2 0 0 0 2 2

В8 1 2 1 2 1 1 2 0 2

В9 0 1 0 1 1 1 2 2 0

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

Таблица 5. Матрица отношений в проекте B в стадии конфликта

Участники B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9

B1 0 1 1 0 0 0 0 1 0

B2 1 0 2 2 2 1 1 2 1

B3 1 2 0 1 0 0 0 1 0

B4 0 2 1 0 2 2 2 -2 -2

B5 0 2 0 2 0 2 0 -1 -2

B6 0 1 0 2 2 0 0 -1 -1

B7 0 1 0 2 0 0 0 2 2

B8 1 2 1 -2 -1 -1 2 0 2

B9 0 1 0 -2 -2 -1 2 2 0

Сторона конфликта A A A D D N N A A

Таблица 6. Матрица отношений в проекте С до начала конфликта

Участники C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

C1 0 2 2 2 1 2 2

C2 2 0 1 0 0 1 0

C3 2 1 0 2 1 1 0

C4 2 0 2 0 2 1 0

C5 1 0 1 2 0 0 0

C6 2 1 1 1 0 0 0

C7 2 0 0 0 0 0 0

Таблица 7. Матрица отношений в проекте C в стадии конфликта

Участники C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

C1 0 2 2 -2 -1 -1 2

C2 2 0 1 0 0 -1 0

C3 2 1 0 -1 1 1 0

C4 -2 0 -1 0 2 -1 0

C5 1 0 1 2 0 0 0

C6 -1 1 1 -1 0 0 0

C7 2 0 0 0 0 0 0

Сторона конфликта D D D A A A N

На основе матриц отношений в программе анализа социальных сетей были построены модели внутрипроектных сетей, которые характеризуют состояние коммуникаций до начала конфликта и в момент острой фазы разногласий.

Визуализацией моделей внутрипроектных сетей являются графы, вершины которых соответствуют участникам проекта, а связи между вершинами - значимые коммуникации между участниками. Поскольку изначально предполагалось, что существующие среди участников связи являются обоюдными, то для построения графических моделей использовались неориентированные графы.

Модели сетей коммуникаций для исследуемых проектов в исходном состоянии показаны на рис. 14. Позиция участников в конфликте (рис. 15) отображена цветом соответствующих вершин: белым обозначены участники с позицией «Agree»; черным — «Disagree», серым — «Neutral». Цветовая кодировка вершин в графах,

изображающих сбалансированные сети (рис. 16), определяет принадлежность участника к кластеру (подгруппе).

Проект А

Проект В

Проект С

Рисунок 14. Модели внутрипроектных коммуникаций до начала конфликта

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

А5

А3

А8

Проект А 1 \ fOvl

\ 1/ А11 ___

• А10

В1 1 В3

Проект В

Проект С

А4

А6

А13

Обозначение позиции участников: О-Аф - О -К Рисунок 15. Модели внутрипроектных коммуникаций в стадии конфликта

2

Рисунок 16. Модели внутрипроектных коммуникаций в стадии конфликта после анализа сбалансированности

5. Обсуждение результатов

Результаты анализа сбалансированности сети, выполненные в Pajek, приведены в табл. 8. Сопоставляя полученные решения с фактической информацией о проектах можно прийти к следующим выводам. В проекте А в стадии открытых разногласий находилось 7 участников, т. е. половина от общего числа участников проекта. Остальные демонстрировали нейтралитет. При этом надо отметить, что в структуре коммуникаций было всего две отрицательные связи. Анализ сбалансированно-

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

сти показал, что 12 участников состоят в общей подгруппе. Это свидетельствует о высокой эмоционально-психологической устойчивости и сплоченности команды проекта, на которую не повлияли различия во мнениях, и, следовательно, о высокой эффективности управления коммуникациями. По-видимому, это послужило существенным фактором, способствовавшим преодолению конфликтной стадии. Также надо отметить, что конфликт действительно привел к отставанию по срокам. Однако, принимая во внимание оценки результатов проекта, сделанные самими участниками, можно сделать вывод, что за счет эффективного управления коммуникациями и проектом противоречия были устранены, а цели достигнуты.

Таблица 8. Сводные параметры проектов, использованных при апробации

Параметр Проект

А B C

Количество кластеров в сбалансированной сети 3 3 3

Число несбалансированных связей, между найденными кластерами 5 8 2

В структуре коммуникаций проекта B появляется большая доля отрицательных связей по сравнению с проектом A. Можно полагать, что в ситуации с проектом B конфликт протекал в более острой стадии, негативно влияя на отношения между участниками. Примечательно, что участников с позицией «Agree» больше, чем их оппонентов - 5 против 2. Но найденное сбалансированное решение показывает наличие двух подгрупп, почти одинаковых по количеству участников. Таким образом, характер коммуникаций между участниками стал возможной причиной более выраженного разделения внутрипроектной сети на группы, а значит снижения уровня сотрудничества. Негативный фон в коммуникациях участника B6 с B8 и B9 способствует его переходу из нейтральной позиции к конфликтной по отношению к ним. Сложилась ситуация, когда у участника сети более хорошие отношения с оппонентом, чем с теми, кто разделяет его взгляды, что лишь усиливает разобщенность. Расхождения во взглядах, отсутствие симпатии в отношениях с единомышленниками отрицательно влияют на принятие решений. Это является признаками неэффективного управления коммуникации. Участники проекта B указывали на отсутствие единства в понимании целей. Анализ сбалансированности сети показал, что участники, между которыми было номинальное согласие, могли оказаться оппонентами. Конфликт, ставший причиной отклонений в ходе проекта, не был эффективно разрешен и привел к неудовлетворительным результатам.

Сеть участников проекта C довольно четко разделилась на 3 подгруппы, между которыми преобладают негативные отношения. У участников C4 и С6 по одной положительной связи с остальными, что затрудняет эффективное сотрудничество. Исходя из картины сбалансированной сети коммуникаций в проекте С, выход части

членов команды из проекта выглядит вполне естественным шагом. Коммуникации и отношения между участниками не способствовали разрешению конфликта, а, следовательно, в таком случае было сложно ожидать достижения поставленных целей.

В проекте А сеть коммуникаций между участниками оказалась устойчивой при возникновении конфликта. Его участники, даже имея противоположные точки зрения, сохраняли положительные связи со своими оппонентами. Следовательно, команда оставалась сплоченным коллективом, сохраняющим общность целей и видения проекта. Напротив, в проектах В и С легко выделяются обособленные подгруппы, находящиеся в устойчивой оппозиции друг к другу. Преобладающие отрицательные связи между подгруппами затрудняют информационный обмен, снижают общую продуктивность команды. Отсутствие анализа ситуации, в которой находились проекты В и С, и недостаточные усилия членов команды в отношении управления коммуникациями стали возможной причиной разобщенности и отрицательных результатов.

Анализируя данные по всем рассматриваемым проектам, можно сделать вывод, что недостаточное внимание коммуникациям действительно сказалось на ходе проектов, хотя в целом имело разные последствия. Во-первых, противоречия между участниками привели к отклонениям по срокам реализации во всех трех проектах. Однако, если в проекте А удалось достигнуть заявленные цели, то итог проекта В был признан неудовлетворительным, а в проекте С пришлось изменить команду участников.

Предложенная методика может дополнить инструменты управления проектами, используемые на практике инструменты. Прежде всего, она может быть использована как расширение методов контроля исполнения проектов. Этому должна способствовать сравнительная простота концепций, лежащих в ее основе.

При использовании средств анализа социальных коммуникаций на практике видится целесообразным иметь возможные варианты управленческих решений в зависимости от результатов анализа. Главным образом, это относится к разрешению конфликтов в проекте. Как отмечалось ранее, не выявленные вовремя или оставленные без внимания конфликты могу стать причиной неудач проектов. Рассмотренные подходы могут стать способом идентификации конфликтных ситуаций на ранних стадиях.

Для реализации методики на практике рекомендуется использовать стандартизированные опросные листы для построения матрицы коммуникаций. Такой способ существенно упростит сбор информации о коммуникациях внутри проекта. Полученная информация также будет востребована в контексте управления коммуникациями и командой проекта.

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

Ограничения предложенной методики связаны с ограничениями использования метода освоенного объема, а также с особенностями метода анализа социальных сетей.

Использование метода освоенного объема предполагает наличие развитых средств планирования и отслеживания выполнения работ. Такие средства используются далеко не всегда. В небольших проектах для мониторинга реализации проекта чаще применяется контроль статуса поставки промежуточных результатов на запланированную дату. Это не исключает применения методики, поскольку пороговые критерии отклонений могут быть заменены на сигнал об отсутствии промежуточного результата по графику. Однако при достаточно больших периодах между поставками будет сложно отследить снижение эффективности выполнения, а о превышении сроков будет известно по факту непосредственно на контрольную дату. Таким образом, для успешного использования методики должны быть разработаны и внедрены механизмы отслеживания хода работ, позволяющие оценить динамику изменений в проекте.

Другим ограничением методики является необходимость сбора информации о коммуникациях у одного лица для последующей обработки. В первую очередь таким лицом может выступить руководитель проекта, в чью зону ответственности входит управление коммуникациями. Важным условием будет являться то, что для исследования сбалансированности сети должны также учитываться неформальные коммуникации, которые достаточно сложно обозревать. Кроме того, в коммуникациях, осуществляемых между участниками, необходимо выделять составляющую, относящуюся непосредственно к теме проекта. Два участника, одновременно задействованные в нескольких проектах, могут иметь согласованную позицию по одному проекту и конфликтовать по вопросам другого. Таким образом, от лица, ведущего сбор и анализ коммуникаций, требуется корректный подход при отборе релевантной информации и ее оценке.

Следует отметить аспект нечеткости оценок коммуникаций, используемых при составлении матриц отношений. Такие оценки являются экспертными и часто формулируются в виде словесных выражений. Это может затруднить формальное использование методики.

Методы анализа социальных сетей в контексте управления коммуникациями видятся достаточно гибким и перспективным подходом, который только начинает использоваться в управленческой среде. Рассмотренная методика может быть расширена за счет включения в рассмотрение дополнительных параметров оценки коммуникаций, таких как индексы центральности, плотность. Это даст возможность проводить более глубокий анализ состояния коммуникаций, выявлять неформальных лидеров или узкие места в каналах распространения информации.

Кроме того, такие подходы целесообразно использовать не только применительно к отдельному проекту, но и в отношении всей организации.

Ранее была отмечена возможная проблема, связанная с нечеткостью оценок коммуникаций, выдаваемых участниками проекта. Для ее решения могут быть использованы методы нечеткой логики, позволяющие строить решения на основе нестрогих суждений, рассуждений.

6. Заключение

Коммуникации служат средой для интеграции участников, трансформируя их из отдельных исполнителей в единую команду. По мнению практиков проектного управления, в настоящее время фактором успеха становятся не процессы или методики, а коммуникации и отношения между участниками. Прежде всего, это касается инжинириговых проектов, поскольку такие проекты нацелены на разработку новых, сложных инновационных технических продуктов, что требует взаимодействия целого ряда специалистов из различных подразделений и областей знаний. Формальные и неформальные связи участников проектной сети в совокупности образуя коммуникационную среду проекта. Характер и структура связей влияют на эффективность управления проектом и, следовательно, могут служить индикатором успешности проекта.

В настоящей работе на основе методов анализа социальных сетей был рассмотрен подход по оценке влияния социальных коммуникаций на эффективность проектного менеджмента на примере инжиниринговых проектов.

Сформулированы формальные способы описания внутрипроектных коммуникаций, описаны теоретические аспекты методики мониторинга исполнения проекта с учетом оценки влияния коммуникаций. За основу методики использован подход мониторинга эффективности управления проектами, используемый в методе освоенного объема. В свою очередь, оценка состояния коммуникаций ведется посредством анализа сбалансированности внутрипроектной сети. По итогам рассмотрен оптимизированный цикл мониторинга проекта и сформулированы его основные шаги.

По результатам апробации подготовлены рекомендации по использованию методики, а также сделаны необходимые замечания относительно возможных ограничений. Кроме того, приведены соображения по поводу направлений возможного развития методики. Отмечено, что рассматриваемой подход может быть расширен за счет включения в анализ дополнительных параметров (центральность, плотность и т. д.), использования правил нечеткой логики для построения оценок.

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

Литература

[1] ГОСТ Р 54869-11 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

[2] ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»

[3] ISO21500:2012 Guidance on project management. [Электронный ресурс] // Справочная система «ТехЭксперт». URL: www.cntd.ru.

[4] Артонкина Н. В. Национальные стандарты по управлению проектами // Современные технологии делопроизводства и документооборота. 2013. № 9. С. 23-31.

[5] Грашина М. Основы управления проектами. — Санкт-Петербург : Питер, 2006.

[6] Девятко И. Ф. Методы социологического исследования. — М. : Книж. дом «Университет», 2010.

[7] Ковчегов В. Б. Модель динамики групповых структур человеческих обществ // Социология: методология, методы, математическое моделирование. 1991. №. 1. С. 75-98.

[8] Колосова Е. В. Показатели освоенного объема в управлении проектами // Управление большими системами : сборник трудов. 2000. №. 2. С. 62-70.

[9] Олексиенко Ю. Г. Методы контроля исполнения проектов: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05. — М. : ГУ-ВШЭ, 2005.

[10] Свод знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBoK). -Project Management Institute, 2008.

[11] Титов С.А., Титова Н.В., Новикова Н.А. Методы анализа социальной сети для оптимизации системы коммуникаций в проектно-ориентированной компании // Фундаментальные исследования. 2015. № 12-2. С. 412-417.

[12] Титов С. А. Проблемы и направления развития теории и практики управления высокотехнологическими проектами. — М. : МТИ, 2015.

[13] Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Юрайт, 2013.

[14] Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. авт.; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006.

[15] Чураков А. Н. Анализ социальных сетей // Социологические исследования. 2001. № 1. С. 109-121.

[16] Akgün A. E., Lynn G. S., Byrne J. C. Taking the guesswork out of new product development: how successful high-tech companies get that way // Journal of Business Strategy. 2004. VOL. 25, No. 4. P. 41-46.

[17] Allen J., James A. D., Gamlen P. Formal versus informal knowledge networks in R&D: a case study using social network analysis // R&D Management. 2007. Vol. 37. No. 3. P. 179-196.

[18] Al-Rawas A., Easterbrook S. Communication problems in requirements engineering: a field study // Proceedings of the 1st Westminster Conference on Professional Awareness in Software Engineering, London, February 1996. P. 47-60.

[19] Alsamadani R., Hallowell M., Javernick-Will A. N. Measuring and modelling safety communication in small work crews in the US using social network analysis // Construction Management and Economics. 2013. Vol. 31. No. 6. P. 568-579.

[20] Anbari F. T. Earned value project management method and extensions // Project management journal. 2003. Vol. 34. No. 4. P. 12-23.

[21] Archibald R. D. The history of modern project management: key milestones in the early PERT/CPM/PDM days, 1987.

[22] Atkinson R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria // International journal ofproject management. 1999. Vol. 17. No. 6. P. 337-342.

[23] Baccarini D. The logical framework method for defining project success // Project management journal. 1999. Vol. 30. No. 4. P. 25-32.

[24] Baker B. N., Murphy D. C., Fisher D. Factors affecting project success // In Project Management Handbook; Second Edition. — 2008. P. 902-919.

[25] Batagelj V. et al. Generalized blockmodeling with Pajek // Metodoloski zvezki. 2004. Vol. 1. No. 2. P. 455.

[26] Brown S. L., Eisenhardt K. M. Product development: Past research, present findings, and future directions // Academy of management review. 1995. Vol. 20. No. 2. P. 343-378.

[27] Chinowsky P. S., Diekmann J., O'Brien J. Project organizations as social networks // Journal of Construction Engineering and Management. 2009. Vol. 136. No. 4. P. 452-458.

[28] Chinowsky P., Diekmann J., Galotti V. Social network model of construction // Journal of construction engineering and management. 2008. Vol. 134. No. 10. P. 804-812.

[29] Clarke A. A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project management // International Journal of Project Management. 1999. Vol. 17. No. 3. P. 139-145.

[30] Cooke-Davies T. The "real" success factors on projects // International journal of project management. 2002. Vol. 20. No. 3. P. 185-190.

[31] Cooper R. G., Kleinschmidt E. J. Winning businesses in product development: The critical success factors // Research technology management. 1996. Vol. 39. No. 4. P. 18.

[32] Crawford L., Pollack J. Hard and soft projects: a framework for analysis // International Journal of Project Management. 2004. Vol. 22. No. 8. P. 645-653.

[33] Cross R., Parker A., Borgatti S. P. A bird's-eye view: Using social network analysis to improve knowledge creation and sharing. — IBM Institute for Business Value, 2002. P. 16691600.

Д. В. Плохое, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

[34] De Marco A., Narbaev T. Earned value-based performance monitoring of facility construction projects // Journal of Facilities Management. 2013. Vol. 11. No. 1. P. 69-80.

[35] De Nooy W., Mrvar A., Batagelj V. Exploratory social network analysis with Pajek. — Cambridge University Press, 2011.

[36] De Wit A. Measurement of project success // International journal of project management. 1988. Vol. 6. No. 3. P. 164-170.

[37] Doreian P., Mrvar A. Partitioning signed social networks // Social Networks. 2009. Vol. 31. No. 1. P. 1-11.

[38] Fincham R. Narratives of success and failure in systems development // British Journal of Management. 2002. Vol. 13. No. 1. P. 1-14.

[39] Fliaster A., Schloderer F. Dyadic ties among employees: Empirical analysis of creative performance and efficiency // Human Relations. 2010. Vol. 63. No. 10. P. 1513-1540.

[40] Forsberg K., Mooz H., Cotterman H. Visualizing project management: models and frameworks for mastering complex systems. — John Wiley & Sons, 2005.

[41] Ghosh S. et al. Enhance PMBOK® by Comparing it with P2M, ICB, PRINCE2, APM and Scrum Project Management Standards // PM World Today. 2012. Vol. 14. No. 1. P. 1-77.

[42] Gillard S., Johansen J. Project management communication: a systems approach //Journal of Information Science. 2004. Vol. 30. No. 1. P. 23-29.

[43] Grandori A., Soda G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms // Organization studies. 1995. Vol. 16. No. 2. P. 183-214.

[44] He P., Li B., Huang Y. Applying centrality measures to the behavior analysis of developers in open source software community // 2012 Second International Conference on Cloud and Green Computing (CGC). — IEEE, 2012. P. 418-423.

[45] Hinds D., Lee R. M. Social network structure as a critical success condition for virtual communities // Proceedings of the 41st Annual Hawaii International Conference on System Sciences. — IEEE, 2008. P. 323-323.

[46] Ika L. A. Project success as a topic in project management journals // Project Management Journal. 2009. Vol. 40. No. 4. P. 6-19.

[47] Jugdev K., Müller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success. — Project Management Institute, 2005.

[48] Kappelman L. A., McKeeman R., Zhang L. Early warning signs of IT project failure: The dominant dozen // Information systems management. 2006. Vol. 23. No. 4. P. 31-36.

[49] Kelley J. E., Walker M. R. The origins of CPM: A personal history // PM network. 1989. Vol. 3. No. 2. P. 7-22.

[50] Kerzner H. Advanced project management: Best practices on implementation. — John Wiley & Sons, 2004.

[51] Kerzner H. R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. — John Wiley & Sons, 2013.

[52] Kratzer J., Gemünden H. G., Lettl C. Balancing creativity and time efficiency in multi-team R&D projects: the alignment of formal and informal networks // R&D Management. 2008. Vol. 38. No. 5. P. 538-549.

[53] Lehtinen T. O. A. et al. Perceived causes of software project failures-An analysis of their relationships // Information and Software Technology. 2014. Vol. 56. No. 6. P. 623-643.

[54] Lim C. S., Mohamed M. Z. Criteria of project success: an exploratory re-examination // International journal of project management. 1999. Vol. 17. No. 4. P. 243-248.

[55] Loosemore M. Social network analysis: using a quantitative tool within an interpretative context to explore the management of construction crises // Engineering, Construction and Architectural Management. 1998. Vol. 5. No. 4. P. 315-326.

[56] May L. J. Major causes of software project failures // CrossTalk: The Journal of Defense Software Engineering. 1998. Vol. 11. No. 6. P. 9-12.

[57] McLeod L., MacDonell S. G. Factors that affect software systems development project outcomes: A survey of research // ACM Computing Surveys (CSUR). 2011. Vol. 43. No. 4. P. 24.

[58] Mead S. P. Using social network analysis to visualize project teams // Project Management Journal. 2001. Vol. 32. No. 4. P. 32-38.

[59] Mueller-Prothmann T., Finke I. SELaKT-Social Network Analysis as a Method for Expert Localisation and Sustainable Knowledge Transfer // J. UCS. 2004. Vol. 10. No. 6. P. 691701.

[60] Munns A. K., Bjeirmi B. F. The role of project management in achieving project success // International journal of project management. 1996. Vol. 14. No. 2. P. 81-87.

[61] Oliver A. L., Ebers M. Networking network studies: an analysis of conceptual configurations in the study of inter-organizational relationships // Organization studies. 1998. Vol. 19. No. 4. P. 549-583.

[62] Osipov I. V. et al. Study of Monetization as a Way of Motivating Freemium Service Users // Contemporary Engineering Sciences, 2015. Vol. 8. No. 20. P. 911-918.

[63] P. Dietrich. Mechanisms for inter-project integration-empirical analysis in program context // Project Management Journal. 2006. Vol. 37. No. 3. P. 49.

[64] Pinto J. K., Slevin D. P. Project success: definitions and measurement techniques // Project Management Journal. 1988. Vol. 19. №. 3. P. 67-73.

[65] Pinto M. B., Pinto J. K. Project team communication and cross-functional cooperation in new program development // Journal of product innovation management. 1990. Vol. 7. No. 3. P. 200-212.

[66] Plokhov D., Osipov I. V., Bubnov G. Using social network analysis techniques to study the efficiency of interproject communication // ITM Web of Conferences. 2016. Vol. 6.

Д. В. Плохов, E. В. Huкульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

[67] Plokhov D., Osipov I. V., Titov S., Nikulchev E. Study the efficiency of interproject communication with social network analysis // Quality — Access to success. 2016. Vol. 17. No. 153.

[68] Posner B. Z. What's all the fighting about? Conflicts in project management // IEEE Transactions on Engineering Management. 1986. No. 4. P. 207-211.

[69] Pryke S. D. Analysing construction project coalitions: exploring the application of social network analysis // Construction Management and Economics. 2004. Vol. 22. No. 8. P. 787-797.

[70] Pryke S. D. Towards a social network theory of project governance // Construction Management and Economics. 2005. Vol. 23. No. 9. P. 927-939.

[71] Reed W. A. Unexposed, unexplored, and unresolved conflict as precursors to the failure of high technology projects: This. — University of Missouri, 2006.

[72] Rothwell R. Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s // R&D Management. 1992. Vol. 22. No. 3. P. 221-240.

[73] Shenhar A. J. et al. Project success: a multidimensional strategic concept // Long range planning. 2001. Vol. 34. No. 6. P. 699-725.

[74] Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. — Harvard Business Review Press, 2007.

[75] Shenhar A. J., Levy O., Dvir D. Mapping the dimensions of project success // Project management journal. 1997. Vol. 28. No. 2. P. 5-13.

[76] Snyder J. R. Modern Project Management: How Did We Get Here — where Do We Go? //

Project management journal. 1987. Vol. 18. No. 1. 28-29.

[77] Song M., Noh J. Best new product development and management practices in the Korean high-tech industry // Industrial Marketing Management. 2006. Vol. 35. No. 3. P. 262-278.

[78] Sumner M. Risk factors in enterprise-wide/ERP projects // Journal of information technology. 2000. Vol. 15. No. 4. P. 317-327.

[79] Thamhaim H. J., Wilemon D. L. Conflict management in project life cycles // Sloan Management Review. 1975. Vol. 16. No. 3. P. 31.

[80] Väänänen M. Communication in high technology product development projects. Project personnel's viewpoint for improvement: This. — University of Oulu, 2010.

[81] Van Antwerp M., Madey G. The importance of social network structure in the open source software developer community // 2010 43rd Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS). - IEEE, 2010. P. 1-10.

[82] Van den Bulte C., Moenaert R. K. The effects of R&D team co-location on communication patterns among R&D, marketing, and manufacturing // Management Science. 1998. Vol. 44. No. 11 part 2. P. S1-S18.

[83] Verma V. K. Conflict management // In: The Project Management Institute Project Management Handbook / Ed. Jeffrey Pinto. - 1998.

[8I] Wallace L., Keil M., Rai A. Understanding software project risk: a cluster analysis // Information & Management. 2GGI. Vol. I2. No. i. P. 115-125.

[85] Wasserman S., Faust K. Social network analysis: Methods and applications. — Cambridge university press, i99I.

[86] Wateridge J. How can IS/IT projects be measured for success? // International journal ofproject management. 1998. Vol. 16. No. i. P. 59-63.

[87] Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами [Электронный ресурс] // НП «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ». URL : www.sovnet. ru/library/publications/2792/

[88] Сооляттэ А. Ю. Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами [Электронный ресурс] // BPM Consulting Group. URL: www.bpm-cg.ru/materials/content/GGGG6_soolyatte_standards_pm_iG_2Gi2.pdf.

[89] Haughey D. Understanding the Project Management Triple Constraint [Электронный ресурс]// URL : www.proj ectsmart.co.uk/understanding-the-proj ect-management-triple-constraint.php.

[9G] The High Cost of Low Performance - The essential Role of Communication", Project Management Institute, Pulse of the Profession In-Depth Report, May, 2013 [Электронный ресурс]// URL: http://www.pmi.org/business-solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-Low-Performance-The-Essential-Role-of-Communications.ashx

Авторы:

Дмитрий Викторович Плохое — магистрант Высшей школы системного инжиниринга, Московский физико-технический институт (технологический университет)

Евгений Витальевич Никульчев — доктор технических наук, профессор, проректор по научной работе, Московский технологический институт

Сергей Анатольевич Титов — кандидат экономических наук, доцент, декан факультета экономики и менеджмента, Московский технологический институт

Илья Викторович Осипов — директор, i2study Inc. (США, Сан-Франциско)

Д. В. Плохов, Е. В. Никульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

Study of the Effect of a Social Communications on Success of Innovation Project

D. Plokhov*, E. Nikulchev**, S. Titov**, I. Osipov***

*Moscow Institute of Physics and Technology 9, Institutskij, Dolgoprudny, Moscow region, Russia, 141700

"Moscow Technological Institute 38A, Leninskiy pr., Moscow, Russia, 119334

***i2i study, Inc. San Francisco, CA, USA

e-mail: plokhov.dmitry@yandex.ru, nikulchev@mail.ru, s_titov@mti.edu.ru, ilyavosipov@gmail. com

Abstract. Communications serve as the environment for integrating project participants, transforming them from individual office players into the cohesive project team. From the perspective of project management practitioners, communications and relations between project participants turn into essential project success factors. Taken together, formal and informal social ties of project network participants compose communication environment of the project. Connections' character and structure influence project management performance and therefore can be potentially seen as indicators of project success. In the present paper the approach based on social network analysis techniques is applied for assessing possible impact of social communications on performance of engineering projects.

Keywords: project management, innovation projects, project success, social communication

References

[1] Russian Standart P 54869-11 Project management Requirements for project management.

[2] Russian Standart P 54870-2011 Project management. Requirements for projects portfolio management.

[3] IS021500:2012 Guidance on project management.

[4] Artonkina N. V. (2013) Sovremennye tehnologii deloproizvodstva i dokumentooborota, 9:2331. [In Rus]

[5] Grashina M. (206) Osnovy upravlenija proektami. Sankt-Peterburg. [In Rus]

[6] Devjatko I. F. (2010) Metody sociologicheskogo issledovanija. Moscow. [In Rus]

[7] Kovchegov V. B. (1991) Sociologija: metodologija, metody, matematicheskoe modelirovanie, 1:75-98. [In Rus]

[8] Kolosova E. V. (2000) Upravlenie bol'shimi sistemami, 2:62-70. [In Rus]

[9] Oleksienko Y. G. (2GG5) Metody kontrolja ispolnenija proektov. Thisis. HSE. [In Rus]

[1G] Rukovodstvo PMBoK (2GG8) Project Management Institute, 2GG8. [In Rus]

[11] Titov S.A. et al. (2015) Fundamentalnye issledovanija, 12: I^-In. [In Rus]

[12] Titov S. A. (2015) Problemy i napravlenija razvitija teorii i praktiki upravlenija vysoko-tehnologicheskimi proektami. Moscow, MTI. [In Rus]

[13] Balashov A. I., Rogova E. M., Tihonova M. V., Tkachenko E. A. (2013) Upravlenie proektami: uchebnik dlja bakalavrov; Eds. E. M. Rogovoy. Moscow. [In Rus]

[H] Razu M. L. (Eds.) (2GG6) Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravlenija. Mscow. [In Rus]

[15] Churakov A. N. (2001) Sociologicheskie issledovanija, i:iG9-121. [In Rus]

[16] Akgün A. E., Lynn G. S., Byrne J. C. (2GGI) Journal of Business Strategy, 25(4):41-46.

[17] Allen J., James A. D., Gamlen P. (2GG7) R&D Management, 37(3):179-196.

[18] Al-Rawas A., Easterbrook S. (1996) Communication problems in requirements engineering: a field study. In Proc. of the 1st Westminster Conference on Professional Awareness in Software Engineering, London, p. I7-6G.

[19] Alsamadani R., Hallowell M., Javernick-Will A. N. (2G13) Construction Management and Economics, 31(6):568-579.

[2G] Anbari F. T. (2GG3) Project management journal, 34(I):12-23.

[21] Archibald R. D. (1987) The history of modern project management: key milestones in the early PERT/CPM/PDM days.

[22] Atkinson R. (1999) International journal ofproject management, 17(6):337-3I2.

[23] Baccarini D. (1999) Project management journal, 30(I):25-32.

[2I] Baker B. N., Murphy D. C., Fisher D. (2GG8) Factors affecting project success. In Project Management Handbook; Second Edition, p. 9G2-919.

[25] Batagelj V. et al. (2GGI) Metodoloski zvezki, 1(2)^55.

[26] Brown S. L., Eisenhardt K. M. (1995) Academy of management review, 20(2):3I3-378.

[27] Chinowsky P. S., Diekmann J., O'Brien J. (2GG9) Journal of Construction Engineering and Management, 136(4):452-458.

[28] Chinowsky P., Diekmann J., Galotti V. (2GG8) J. of const. engin. and manag., 134(1G):8GI.

[29] Clarke A. (1999) International Journal of Project Management, 17(3):139-Н5.

[3G] Cooke-Davies T. (2GG2) International journal of project management, 20(3): 185-190.

[31] Cooper R. G., Kleinschmidt E. J. (1996) Research technology management, 39(I):18.

[32] Crawford L., Pollack J. (2GGI) International Journal of Project Management, 22(8): 6I5-653.

Д. В. Плохов, E. В. Huкульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

[33] Cross R., Parker A., Borgatti S. P. (2002) A bird's-eye view: Using social network analysis to improve knowledge creation and sharing. IBM Institute for Business Value, p. 1669-1600.

[34] De Marco A., Narbaev T. (2013) Journal of Facilities Management, 11(1):69-80.

[35] De Nooy W., Mrvar A., Batagelj V. (2011) Exploratory social network analysis with Pajek. Cambridge University Press.

[36] De Wit A. (1988) International journal of project management, 6(3):164-170.

[37] Doreian P., Mrvar A. (2009) Social Networks, 31(1):1-11.

[38] Fincham R. (2002) British Journal of Management, 13(1): 1-14.

[39] Fliaster A., Schloderer F. (2010) Human Relations, 63(10):1513-1540.

[40] Forsberg K., Mooz H., Cotterman H. (2005) Visualizing project management: models and frameworks for mastering complex systems. John Wiley & Sons.

[41] Ghosh S. et al. (2012) PM World Today, 14(1):1-77.

[42] GillardS., Johansen J. (2004) Journal of Information Science, 30(1):23-29.

[43] Grandori A., Soda G. (1995) Organization studies, 16(2):183-214.

[44] He P., Li B., Huang Y. (2012) Applying centrality measures to the behavior analysis of developers in open source software community. In 2012 Second International Conference on Cloud and Green Computing (CGC), p. 418-423.

[45] Hinds D., Lee R. M. (2008) Social network structure as a critical success condition for virtual communities. In Proceedings of the 41st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, p. 323-323.

[46] Ika L. A. (2009) Project Management Journal, 40(4):6-19.

[47] Jugdev K., Müller R. (2005) A retrospective look at our evolving understanding of project success. Project Management Institute.

[48] Kappelman L. A., McKeeman R., Zhang L. (2006) Information systems management, 23(4):31-36.

[49] Kelley J. E., Walker M. R. (1989) PM network, 3(2):7-22.

[50] Kerzner H. (2004) Advanced project management: Best practices on implementation. John Wiley & Sons,.

[51] Kerzner H. R. (2013) Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons.

[52] Kratzer J., Gemünden H. G., Lettl C. (2008) R&D Management, 38(5):538-549.

[53] Lehtinen T. O. A. et al. (2014) Information and Software Technology, 56(6):623-643.

[54] Lim C. S., Mohamed M. Z. (1999) Intern. journal of project management, 17(4):243-248.

[55] Loosemore M. (1998) Engineering, Construction and Architectural Manag., 5(4):315-326.

[56] May L. J. (1998) CrossTalk: The Journal of Defense Software Engineering, 11(6):9-12.

[57] McLeod L, MacDonell S. G. (2011) ACM Computing Surveys (CSUR), 43(4):24.

[58] Mead S. P. (2001) Project Management Journal, 32(4):32-38.

[59] Mueller-Prothmann T., Finke I. (2004) J. UCS, 10(6):691-701.

[60] Munns A. K., Bjeirmi B. F. (1996) International journal of project management, 14(2): 81-87.

[61] Oliver A. L., Ebers M. (1998) Organization studies, 19(4):549-583.

[62] Osipov I. V. et al. (2015) Contemporary Engineering Sciences, 8(20):911-918.

[63] P. Dietrich (2006) Project Management Journal, 37(3):49.

[64] Pinto J. K., Slevin D. P. (1988) Project Management Journal, 19(3):67-73.

[65] Pinto M. B., Pinto J. K. (1990) Journal of product innovation management, 7(3):200-212.

[66] Plokhov D., Osipov I. V., Bubnov G. (2016) ITM Web of Conferences, 6.

[67] Plokhov D., Osipov I. V., Titov S., Nikulchev E. (2016) Quality — Access to success, 17(153).

[68] Posner B. Z. (1986) IEEE Transactions on Engineering Management, 4:207-211.

[69] Pryke S. D. (2004) Construction Management and Economics, 22(8):787-797.

[70] Pryke S. D. (2005) Construction Management and Economics, 23(9):927-939.

[71] Reed W. A. (2006) Unexposed, unexplored, and unresolved conflict as precursors to the failure of high technology projects: This. University of Missouri.

[72] Rothwell R. (1992) R&D Management, 22(3):221-240.

[73] Shenhar A. J. et al. (2001) Long range planning, 34(6):699-725.

[74] Shenhar A. J., Dvir D. (2007) Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Harvard Business Review Press.

[75] Shenhar A. J., Levy O., Dvir D. (1997) Project management journal, 28(2):5-13.

[76] Snyder J. R. (1987) Project management journal, 18(1):28-29.

[77] Song M., Noh J. (2006) Industrial Marketing Management, 35(3):262-278.

[78] Sumner M. (2000) Journal of information technology, 15(4):317-327.

[79] Thamhaim H. J., Wilemon D. L. (1975) Sloan Management Review, 16(3):31.

[80] Väänänen M. (2010) Communication in high technology product development projects. Project personnel's viewpoint for improvement. This., University of Oulu.

[81] Van Antwerp M., Madey G. (2010) The importance of social network structure in the open source software developer community. In 2010 43rd Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), 1-10.

[82] Van den Bulte C., Moenaert R. K. (1998) Management Science, 44(11):S1-S18.

Д. В. Плохов, E. В. Huкульчев, С. А. Титов, И. В. Осипов

[83] Verma V. K. (1998) Conflict management. In The Project Management Institute Project Management Handbook, Ed.: Jeffrey Pinto.

[84] Wallace L., Keil M., Rai A. (2004) Information & Management, 42(1):115-125.

[85] Wasserman S., Faust K. (1994) Social network analysis: Methods and applications. Cambridge university press.

[86] Wateridge J. (1998) International journal of project management, 16(1):59-63.

[87] www.sovnet.ru/library/publications/2792/

[88] www.bpm-cg. ru/materials/content/00006_soolyatte_standards_pm_10_2012 .pdf.

[89] www.projectsmart.co.uk/understanding-the-project-management-triple-constraint.php.

[90] http://www.pmi.org/business-solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-Low-Performance-The-Essential-Role-of-Communications.ashx