CC BY
18
хорошие идеи не воспринимаются всеми
автоматически. их необходимо внедрять с отвагой и терпением
ХАЙМАН РИКОВЕР
Система менеджмента, работающая на результат
С первых лет существования международных стандартов серии ISO 9000* на системы менеджмента качества организаций (далее - СМК) они получили широкое распространение во многих странах. По данным Международной организации по стандартизации, по состоянию на конец 2010 г. было выдано более 1 млн сертификатов в 154 государствах. О том, насколько активно используется признанный в мире инструмент управления организациями в Беларуси и что он дает отечественным субъектам хозяйствования, мы поинтересовались у директора БелГИСС Валерия ГУРЕВИЧА и его заместителя по подтверждению соответствия Ирины ОСМОЛЫ.
Валерий Гуревич: Мы наблюдаем устойчивый рост количества белорусских организаций, имеющих сертификаты на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001 (национальный эквивалент СТБ ISO 9001-2009). В республике на соответствие указанным стандартам сертифицировано более
2,5 тыс. предприятий, ежегодный прирост составляет порядка 13%. По состоянию на конец января 2012 г. сертификаты по СТБ ISO 9001 получили 164 организации Минпрома, 127 - Минстойархитектуры, 115 - Минсельхозпрода, 32 - концерна «Белнефтехим». Есть среди владельцев данного документа предприятия стро-
* В настоящая время серия указанных стандартов включает в себя 4 основополагающих документа: ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования»
ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества» ISO 19011:2011 «Руководство по аудиту систем менеджмента»
ительной и пищевой индустрии, сферы услуг, учреждения образования, академические структуры, представители других отраслей экономики.
Ирина Осмола: Система менеджмента качества помогает построить или перестроить как деятельность всей организации, так и каждого отдельного специалиста, оценить ее с разных сторон собственными сотрудниками и внешними экспертами. Она дает возможность провести сравнительную оценку относительно базовых требований мирового уровня, стимулировать поиск путей улучшения деятельности, а также предполагает поручительство сторонней организации перед потребителями и партнерами, гарантируя тем самым стабильность функционирования системы. Это добровольная процедура, ее итоговый документ - сертификат соответствия на систему менеджмента качества, который выступает доказательством определенного статуса организации, ее надежности и способности выпускать на рынок продукцию или услугу, отвечающую запросам потребителей, а также всем действующим законодательным и обязательным требованиям.
- Почему же сертификация СМК для отечественных предприятий пока не стала нормой?
Валерий Гуревич: К сожалению, при внедрении системы менеджмента качества в большинстве случаев организации Беларуси делают упор только на расширение возможностей выхода на международные рынки и на этом останавливаются. Это объясняется тем, что нередко у руководства компаний преобладает желание получить сертификат соответствия как таковой и не тратить при этом средства на развитие менеджмента и совершенствование качества продукции, зачастую они недооценивают потенциал, заложенный в стандартах ISO серии 9000. Многие управленцы чисто формально подходят к его внедрению, и это приводит к тому, что до реализации процесс не доходит - все остается лишь на бумаге. Не редки ситуации, когда высшее руководство организации инициирует разработку СМК, после чего самоустраняется. Но данная система
не может существовать сама по себе, она деградирует и становится обузой. Совсем иная картина, когда есть понимание и уверенность, что внедрение стандарта повысит уровень менеджмента. Сертификат соответствия в данном случае является дополнительным подтверждением достигнутого уровня управления организацией и ее устойчивой способности гарантированно поставлять продукцию и услуги высокого качества.
- Что влияет на принятие решения организации о разработке и внедрении СМК?
Валерий Гуревич: Основными движущими факторами до недавнего времени были административные меры, предпринимаемые со стороны правительства по вовлечению организаций в этот процесс. Правда, в последние годы белорусские предприятия сами активнее стали включаться в эту работу, считая основным аргументом повышение качества менеджмента организации и обеспечение ее более эффективного развития. Вместе с этим следует отдать должное тому факту, что внедрение СМК предоставляет целый ряд преимуществ организациям при участии в тендерах, конкурсах, заключении контрактов с зарубежными партнерами. Также внедрение системы повышает доверие со стороны инвестиционных компаний, регулирующих организаций, потребителей. Таким образом, полное осознание всех преимуществ, а также влияния внешней среды подводит руководство к принятию решения о внедрении СМК в организации.
- Бизнес периодически сталкивается с вопросами: что и как производить, как распределять полученные результаты? Насколько СМК может помочь ему с ответами на них?
Валерий Гуревич: СМК не дает ответов на перечисленные вопросы, она лишь создает возможности и представляет собой инструментарий для руководителей, менеджеров, специалистов, которые, используя его, могут системно упорядочить свою деятельность. Новый механизм по обеспечению качества поставок продукции, реализуемый в виде требования
на наличие СМК, дает заказчику дополнительную уверенность в том, что заявленное в контракте будет действительно исполнено. Таким образом, СМК способствует повышению эффективности и конкурентоспособности и вместе с тем предполагает установление потребностей и ожиданий потребителей, а уже в соответствии с ними - определение политики организации, а также ее целей. Одновременно система направлена на выявление необходимых процессов, ресурсов, механизмов, способных предупредить появление несоответствий и устранить их причины, разработку и применение методов для измерения результативности каждого процесса на основе ключевых показателей постоянного улучшения. Совершенно очевидно, что СМК способствует упорядочению производства и обращения продукции, работ и услуг, повышению инвестиционной привлекательности, мотивации персонала и, наконец, расширению возможности выхода на международный рынок.
- Каковы базовые принципы СМК?
Ирина Осмола: Выделяют восемь принципов менеджмента качества, берущих начало в трудах «гуру» в области качества - Э. Деминга, У. Шухарта, Дж. Джу-рана, Ф. Кросби, К. Исикавы и др. Первый из них - ориентация на потребителя. Сегодня, когда мы говорим о повышении конкурентоспособности организации, уже мало заявлять о высоком качестве выпускаемой продукции. Потребителей интересует не только это, но и сроки поставки, упаковка, цена, возможности сервиса и др. Невыполнение хотя бы одного из его требований и ожиданий может привести к неудовлетворенности, и даже если не будут предъявлены официальные претензии и замечания, он просто откажется от покупки, что неизбежно приведет к несостоятельности предприятия. В основе второго принципа лежит лидерство руководителя, что является необходимым условием устойчивого успеха. Если он приверженец СМК, осознает, что система - помощник в достижении целей в области качества и бизнеса, то она будет работать и приносить эффект. Основу организаций всех уровней составляют работники, их полное
вовлечение в производственный цикл дает возможность с выгодой использовать их способности. Именно персонал - самое большое богатство и ценность предприятия, на что и сориентирован третий принцип СМК. Людей необходимо мотивировать к качественному труду и тем самым вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации. Суть четвертого принципа состоит в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, то есть как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции.
Среди других принципов системы стоит назвать принцип постоянного улучшения, который направлен на выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы и вносит свой вклад в повышение результативности и эффективности деятельности организации. Базу следующего принципа составляет принятие решений на основе фактов, которые являются входными данными для анализа. Конечно же, это не исключает и интуицию, и использование прошлого опыта. И наконец, последний - акцентирован на вопросах взаимовыгодных отношений с поставщиками. Реализация всех основополагающих принципов менеджмента качества в СМК - обязательное условие. Вопрос только в том, как хорошо (до какого уровня соответствия) удалось организации их реализовать.
- Чем вызвана необходимость ориентации на непрерывное совершенствование?
Валерий Гуревич: Практическое воплощение непрерывного совершенствования реализовано в знаменитом цикле PDCA (от английских слов: plan -планировать, do - делать, check - проверять, act - действовать), разработанным Эдвардом Демингом. Он символизирует бесконечность процесса совершенствования. Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует не-
прерывную природу усовершенствования. Необходимость постоянного улучшения обусловлена особенностью современного развития цивилизации, присущей любым открытым системам, которые борются за право на существование в средах с ограниченными ресурсами. Конкуренция, преобладающая сейчас на всех рынках, создает ситуацию, при которой необходимо постоянно что-то улучшать, даже для того, чтобы просто не отстать от конкурента. И нашим предприятиям есть над чем работать. Ведь потребитель, голосующий за предприятие своим кошельком, хочет покупать продукцию все более качественную, за меньшие деньги и как можно быстрее.
- Насколько принципы СМК адаптированы к различным видам деятельности и, конечно, к разным условиям развития того или иного субъекта хозяйствования?
Ирина Осмола: Они носят универсальный характер и применимы в различных областях и видах деятельности. Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство организаций могло опираться на них с целью улучшения своей работы. Однако СМК создается и внедряется с учетом специфики вида деятельности каждой структуры, что обеспечивает возможность систематически совершенствовать управленческую деятельность фирмы в соответствии с условиями рынка, не нарушая ее специфику.
- Отвечает ли универсальность системы целям научных и образовательных учреждений, ведь основными ценностями, создаваемыми в них, являются кадровые и информационные ресурсы, а они нематериальны?
Ирина Осмола: ISO 9001 рассматривает все виды ресурсов в комплексе - и материальные, и нематериальные, значит, они вполне применимы к любой сфере деятельности. Стандарт только устанавливает требования к системе, при этом способы их реализации у каждой структуры могут быть свои. Всякая организация, внедряя модель СМК, адаптирует ее к конкретным условиям, обеспечивающим
наиболее полное удовлетворение потребителя. Структуры СМК учреждений образования, таких как университеты, наиболее сложные, поскольку их продукция и деятельность многогранна.
- В чем особенность внедрения стандарта СМК для научных и образовательных учреждений?
Валерий Гуревич: Для образовательных учреждений есть свои нюансы, которые изложены в международном рабочем соглашении IWA 2. Руководство для менеджмента, предлагаемое в них, базируется на тех же восьми принципах, а также включают еще четыре дополнительных. Среди новых позиций следует назвать: ценности для обучающегося, что подразумевает побуждение его чувствовать себя удовлетворенным тем, что он получает; ориентацию на общественную ценность, то есть на мнение обучающихся об этике, безопасности и охране окружающей среды, на быструю адаптацию как важную составляющую в радикально меняющейся образовательной среде и, наконец, автономию, основанную на анализе и самоанализе ситуации. Внедрение СМК в учреждениях образования в республике достаточно успешно, чего нельзя сказать о включении в эту работу организаций науки. На международном уровне отсутствуют стандарты, устанавливающие дополнительные требования или разъяснения по СМК для них. Модель СМК универсальна. И у научных учреждений есть возможность для творчества на этом поле.
- Миссия, видение, политика организации, а еще и цели - все это требования стандарта. Почему они так важны и как правильно подойти к их выработке?
Ирина Осмола: ISO 9001 не устанавливает обязательных требований по формулированию миссии и видения. Обязательным является лишь наличие политики и целей в области качества. Но так как все эти элементы системного менеджмента организации взаимозависимы, то без них нельзя создать устойчивую и результативную систему. Каждая из обозначенных позиций важна. Так,
миссия - это четко выраженная причина существования предприятия, которая помогает определить, чем в действительности оно занимается, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Ее правильная формулировка благоприятно воздействует на персонал, заставляя его прилагать максимум усилий к достижению целей организации. Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа компании, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Что касается видения, то оно представляет образ организации в будущем, что повышает степень надежности работы с клиентами, позволяет увидеть перспективу. Не малую роль играет и политика -своего рода публичный документ, в котором обобщенно представлен потенциал организации и направление ее развития в краткосрочной перспективе. Политика считается неотъемлемой частью стратегии организации, обеспечивает базу для установления целей. И наконец, цель -ключевой результат, к которому стремится организация в своей деятельности. Это обязательства, где указаны результаты, к достижению которых стремится предприятие, и сроки. Они должны быть реальными, конкретными и измеримыми, достижимыми, гибкими и взаимосвязанными. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.
- Какая роль возложена на внутренний аудит? Не вносит ли излишний контроль нервозность в производственный процесс?
Ирина Осмола: Внутренний аудит, как инструмент измерения, позволяет оценить уровень соответствия (несоответствия) СМК, ее процессов, продукции установленным требованиям. Это
необходимо, чтобы в дальнейшем исключить несоответствия или уменьшить вероятность их появления у потребителя. Задача аудита - подтвердить, что все в организации отвечает запланированным мероприятиям, цели достигаются, а процессы проходят в управляемых условиях. Иногда вопросами аудита являются внутренний бенчмаркинг, поиск мест для улучшения. Кроме того, он позволяет скорректировать работу, установить, какие именно службы и подразделения, а также направления их деятельности нуждаются в улучшении.
Цель аудита - не в поиске виновных и их наказании, а в выявлении причин несоответствий и тех мест, где требуется улучшение, куда прежде всего необходимо направить ресурсы.
Если политика организации доведена в нужной и доступной форме до сотрудников, то внутренний аудит не прибавит лишней нервозности, особенно когда созданы благоприятные условия для работы персонала. Но если руководство считает причиной неудач персонал организации, а мерами по улучшению - дисциплинарное воздействие, то в данном случае аудит -это действительно боязнь и страх.
- Для повышения эффективности менеджмента используется и такой инструмент, как самооценка. Какова его связь с бенчмаркингом?
Валерий Гуревич: Итогом самооценки следует считать мнение или суждение специалистов о результативности и эффективности деятельности организации и уровне зрелости существующей СМК. Самооценка, проводимая в соответствии с требованиями СТБ ISO 9004-2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества», позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования. Правда, при этом сложно обеспечить достаточную степень объективности в силу заинтересованности в результатах оценивания. Все мы хотим казаться лучше, чем есть на самом деле. Кроме того, качество самооценки зависит от уровня компетентности того, кто оценивает, и от условий, которые для этого созданы.
Самооценка предусматривает наличие некоего эталона, относительно которого организация себя оценивает. Это может быть уровень, достигнутый организацией в прошлом либо намеченный для достижения в будущем, достигнутый конкурентами и пр. Процесс сравнения организации с этим уровнем развития называется бенчмаркингом. Различают внутренний и внешний бенчмаркинг, включающий в равной степени два процесса - оценивание и сопоставление. Его итоги позволяют руководителю проанализировать сильные и слабые стороны компании в сравнении с идеальным бенч-марком международного класса и принять обоснованное собственной самооценкой решение о совершенствовании приоритетных направлений организации.
- Позволяет ли система СМК содействовать выработке антикризисных мер, в том числе реорганизации и реструктуризации бизнеса, обнаружить и устранить слабые и проблемные места в работе, оптимизировать расходы, внедрить инновации в процессы компании?
Ирина Осмола: В целом система именно для этого и предназначена. При грамотно разработанной СМК любой бизнес-процесс можно разглядеть на необходимую глубину, то есть его внутреннюю структуру, взаимосвязи, все задействованные в функционировании организации ресурсы, а также места, нуждающиеся в улучшении. В условиях экономического кризиса и непредсказуемого поведения рынка очень важно вовремя произвести реинжиниринг бизнес-деятельности, переосмыслить цели и выбрать вектор дальнейшего развития. Подобное переосмысление и радикальная реорганизация затрагивают такие ключевые для современного бизнеса показатели результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Однако оптимизация, рационализация и упрощение системы, созданной для галочки, ставит ряд препятствий в этой работе. Например, периодичность сбора и состав показателей процессов и деятельности СМК должны стать сигналом о грядущих опасностях. Если же анализ
проводится один раз в год и при этом измеряют только те показатели, которые не несут никакой информации для принятия решения, то и ожидать в таком случае результата от системы в быстроизменяю-щейся кризисной среде по меньшей мере наивно. СМК - инструмент в руках руководителя: как он его применяет - такой эффект и получает.
- Можно ли говорить о том, что внедрение СМК и ее сертификация для участника - это прежде всего защита компании, партнеров и потребителей от случайного появления некачественных работ или товара, а также страховка от рисков?
Ирина Осмола: Следует отчетливо понимать, что система менеджмента качества не всегда может предугадать и предотвратить ранее не возникающие «сбои», она должна работать над предотвращением повторных отрицательных факторов и их последствий.
СМК позволяет выявить намечающийся дефект и вовремя его устранить, найти причины, которые привели к его возникновению, и снизить риск повторного появления. В то же время система снабжает руководство механизмами выявления потенциальных проблем, которые еще не произошли, но могут случиться в будущем, и что самое нежелательное - у потребителя. С помощью адекватной СМК можно достичь таких уровней соответствия качества продукции, каких нельзя получить путем стандартного контроля продукции. Что касается направлений развития науки, технологий, рынков, других резких изменений, среда СМК не позволяет их предугадать. Это задача систем другого уровня, которые также могут быть интегрированы с СМК организации, к примеру опережающие индикаторы, стратегическое планирование, прогнозирование, форсайт и пр.
Оценку результативности СМК дает третья, независимая от организации, сторона, которая имеет компетентность и полномочия это делать, что обеспечивает объективность процесса и соответствие всем требованиям рынка, потребителя и законов.
- Почти в каждой позиции СМК содержатся требования к управлению документами. Чем обусловлен такой формализм?
Валерий Гуревич: Нет сомнения в том, что неуправляемые документы могут нанести вред коммуникациям, снизить ресурсы организации и, что, возможно, привести ее к такому положению, в котором она потеряет способность к дальнейшему развитию. Таким образом, грамотное управление документами помогает компании достичь качественно новых уровней деятельности, понимания ситуации и конкурентоспособных преимуществ. Мы знаем много примеров, когда большие проблемы и техногенные катастрофы возникали по причине неправильного использования документов. При этом нужно помнить, что стандарт требует создания управляемых условий для всех видов документов, вращающихся внутри организации и поступающих извне, но не диктует, как это сделать. Поэтому и есть примеры, когда у организации все документы «движутся» внутри в виде бумажных копий, журналов регистрации. А это приводит к тому, что организация превращается в хранилище макулатуры. При этом в нужное время нужному исполнителю документ так и не попадет, несмотря на то что для каждого уровня управления было сделано много копий. В то же время есть организации, где практически отсутствует хождение документов на бумажных носителях, а система работает безотказно.
Формализм в документообороте обусловлен необходимостью предоставления доказательной базы выполнения запросов потребителя. Зачастую он устанавливает требования по документированию различных аспектов деятельности организации и хранению этих документов, например, в течение гарантийного срока эксплуатации продукции. К ним обращаются лишь при возникновении особых ситуаций, но содержать документы в порядке необходимо всегда.
- Интегрирован ли данный стандарт с другими системами менеджмента?
Валерий Гуревич: Стандарт ISO 9001 гармонизирован с другими стандартами на системы менеджмента (поскольку
все системы основаны на концепции PDCA), и соответственно, СМК может быть интегрирована с другими системами. Многие организации республики проводят работу по созданию и внедрению нескольких систем менеджмента. Задача руководителей и сотрудников организации на нынешнем этапе - создание единого порядка управления, который бы обеспечивал конкурентоспособность и устойчивое развитие организации в настоящем и будущем. Базовой моделью при интеграции чаще всего является СМК, соответствующая ISO 9001, к которой добавляют системы по OHSAS 18001, ISO 14001 и т.д.
- Существует масса новых стандартов ИСО, которые содержат свод более точных требований к менеджменту качества. Расскажите о них подробнее.
Ирина Осмола: На основе базового стандарта ISO 9001 разработаны и разрабатываются стандарты, отражающие отраслевую специфику его применения, такие как ISO/TS 16949 - для автомобилестроителей, ISO 22000 - для пищевой отрасли, ISO 13485 - для производителей медицинского оборудования и др. Они вобрали в себя все лучшее и передовое применительно к своей отрасли экономики, включая при этом стандарт ISO 9001 в полном объеме.
Предприятия могут и должны использовать свои отраслевые стандарты и модели улучшения при разработке и совершенствовании системы менеджмента. Дальнейшее развитие бизнеса предполагает комплексное системное решение актуальных вопросов экологии, охраны труда, социального и этического менеджмента. А это уже стандарты на аспекты деятельности ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 26000, ISO/IEC 27001. Все эти модели совместимы, не противоречат, а дополняют друг друга. А вот какую модель организация способна внедрить, зависит от целей ее существования, намерений руководства, компетентности персонала, конкуренции в цепи поставок, доли рынка, темпов развития науки и технологий отрасли.
Жанна КОМАРОВА
