CC BY
154
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ: ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ © Александров Д.Л.*
Российская таможенная академия, г. Люберцы
В статье рассмотрена система менеджмента качества в таможенных органах. На базе исследований проводимых Российской Таможенной Академией и практического опыта Приволжского таможенного управления проанализированы проблемы внедрения системы менеджмента качества и перспективы дальнейшего развития.
Успешное решение задач, стоящих перед государственными службами, в том числе и Федеральной таможенной службы России (далее - ФТС России), на современном этапе, возможно только на основе современных достижений в области теории и практики управления. В связи с этим наибольший интерес представляет управление комплексным качеством (TQM, Total Quality Management).
Эффективное таможенное администрирование, построенное на проверенных инструментах управления качеством предоставляемых таможенных услуг и создание благоприятных условий для перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу таможенного союза, является на сегодняшний день одним из приоритетных направлений развития ФТС России.
Таможенная деятельность, является специфическим видом государственной деятельности, связанной с формированием государственной таможенной политики, обеспечением соблюдения таможенного законодательства и созданием условий для расширения внешней торговли.
Регулирование внешней торговли и таможенное администрирование, как и любой другой вид деятельности, должно соответствовать определенным критериям качества. Критерии качества таможенной деятельности в соответствии с её видом должны определяться заказчиком и потребителем, то есть Правительством Российской Федерации и участниками внешнеэкономической деятельности (далее - участниками ВЭД). Определенные требования к качеству таможенной деятельности содержатся в стандартах Всемирной торговой организации и конвенциях Всемирной таможенной организации [1].
Иными словами, таможенные органы, осуществляя свои функции, обязаны обеспечить соответствующее качество собственного труда и при этом создать условия, способствующие ускорению товарооборота. При этих за-
* Аспирант кафедры Управления.
дачах любой руководитель желал бы иметь в своем распоряжении такую систему управления, которая в случае каких-либо нарушений в работе автоматически приводила бы к выявлению причин этих нарушений, а также к самокорректировке и самосовершенствованию.
В связи с этим ФТС России проводит целый комплекс работ, среди которых можно выделить внедрение в деятельность таможенных органов системы менеджмента качества (далее - СМК), процессного подхода и международных стандартов ИСО серии 9000 (далее - МС ИСО 9000).
Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию ещё более актуализирует задачу сближения таможенной практики нашей страны с международными правилами и процедурами регулирования внешнеэкономической деятельности.
Рассматривая итоги исследований, проведенных Российской таможенной академией [2, 3], и анализируя практический опыт применения СМК Приволжским таможенным управлением (далее - ПТУ), можно сделать вывод о том, что система управления качеством, основанная на МС ИСО 9000, является универсальной технологией управления и может быть адаптируема к деятельности таможенных органов.
Проводимая политика ПТУ в области качества разработанная в соответствии с моделью СМК, предложенной МС ИСО 9000 (ГОСТ Р ИС0900) была официально введена в действие приказом ПТУ от 29.07.2011 № 415.
На сегодняшний день СМК функционирует уже во всех подразделениях ПТУ. Сочетание принципов управления и методов менеджмента качества, определенных в МС ИСО 9000, позволило ПТУ построить систему результативного управления каждым процессом увязать их в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.
В результате деятельность таможенных органов Приволжского региона вышла на новый уровень развития. В рамках СМК постоянно устанавливаются причины несоответствий, определяются корректирующие и предупреждающие действия. Акцент делается на позитивной установке по удовлетворению требований потребителей и заинтересованных сторон.
Опыт ПТУ показывает, что при внедрении СМК возникает большое количество проблем, которые являются по большей мере психологическими, так как они возникают при работе с персоналом. Данные проблемы целесообразно рассмотреть в порядке их возникновения на трех основных этапах создания системы [4]:
- организации разработки системы;
- подготовки документации;
- непосредственного внедрения разработанной системы.
Организация разработки системы: Во-первых, в процессе организации
осуществляется формирование руководящих и рабочих органов, деятель-
ность которых значительно отличается от традиционного менеджмента и вызывает у подчиненных ощущение излишней документированности и формальности проводимых мероприятий.
Во-вторых, программа работ по внедрению СМК на первом этапе воспринимается многими подчиненными как формальный документ, а не стратегический план действий.
В-третьих, необходимость дополнительного обучения подчиненными воспринимается негативно, так как от них требуются дополнительные усилия, за которые они не получают вознаграждения в форме, например, надбавки к премии. Также изучение МС ИСО 9000 часто воспринимается подчиненными, как формальное мероприятие и порождает соответствующее отношение к нему.
В-четвертых, руководству тяжело переломить искаженное представление подчиненных о том, что ответственность за разработку СМК несут только организационно-аналитические отделы таможен и уполномоченные должностные лица в подразделениях (далее - служба качества).
Разработка документации системы менеджмента качества: Во-первых, главным барьером при вводе документации является ощущение непричастности. Подчиненные занятые текущей работой, пытаются, отстраниться от ведения дополнительной документации, перекладывая подготовку на службу качества, но система не может существовать сама по себе, это - и есть работа менеджеров, построенная на МС ИСО 9000. В результате тратится драгоценное время, возникают груды ненужных бумаг, ИСО вызывает у подчиненных негативное отношение к СМК.
Во-вторых, проблемой является то, что внимание разработчиков СМК нацелено только на конечный результат, а не на то, как этот результат будет воспринят подчиненными.
В-третьих, очень часто вводимые документы формулируются научным, «сухим» языком, а также содержат абстрактные понятия и определения, вызывая массу затруднений в понимании их подчиненными. Документы должны формулироваться максимально просто и понятно, и быть конкретными. Форма документов должна быть такой, при которой они будут максимально восприниматься теми или иными работниками.
В-четвертых, разработчики СМК в большей степени уделяют внимание самому процессу разработки документов, без учета пожеланий уполномоченных должностных лиц, которым в дальнейшем придется работать с внедряемой документацией, усиливая тем самым их ощущение непричастности к процессу разработки.
Внедрение системы менеджмента качества: Во-первых, введение в действие разработанных документов нередко требует дополнительных усилий. Из-за недостатка культуры, практики написания и последующего применения разработанных документов, а также из-за нежелания работать в со-
ответствии с требованиями, отраженными в данных документах возникает неоднократная необходимость в изменении, упрощении, дополнении и т.п. документов и частого проведения внутреннего аудита.
Во-вторых, сложность представляет собой процесс изучения разработанной документации непосредственными подчиненными, для которых она разрабатывалась.
В-третьих, не маловажную роль в процессе внедрения играют внутренние аудиторы, от профессионализма которых зависит объективная оценка состояния всей системы менеджмента качества.
В-четвертых, внутренние аудиторы не желают официально публиковать выявленные проблемы. Начальники подразделений постоянно выходят с предложениями, исправить выявленные недочеты «на месте» и не вносить их акты проверок.
Таким образом, учитывая опыт внедрения СМК в Приволжском регионе, необходимо обратить внимание, что основные проблемы, с которыми столкнулось руководство ПТУ, носят социально-психологический характер и внимание к ним должно быть не меньше, чем к организации работ по внедрению, документированию системы и т.д.
В связи с чем, возникает необходимость продолжения исследований и научно практических разработок, направленных на совершенствование методов повышения эффективности систем управления в таможенных органах с использованием методологии систематического улучшения таможенных процессов и результатов.
Результаты применения СМК таможенного контроля в ПТУ свидетельствуют о том, что освоение в таможенных органах положений МС ИСО 9000 позволяет существенно повысить качество выполнения не только отдельных таможенных операций и процедур, но и таможенного контроля в целом.
На сегодняшний день огромное количество государств в организации и администрировании таможенного дела руководствуются одними и теми же стандартами. При этом круг стандартов достаточно велик. В странах Таможенного союза таможенное администрирование организовано в рамках Киотской конвенции [5], которая основывается на этих стандартах.
Поэтому последующая реализация СМК позволит существенно повысить эффективность управления таможенными органами в целях гарантированного выполнения задач, стоящих перед ФТС России по обеспечению соблюдения законодательства Таможенного союза и Российской Федерации, безусловного выполнения контрольных показателей эффективности деятельности, обеспечения полноты и своевременности уплаты таможенных платежей, максимального содействия внешнеторговой деятельности, сокращения издержек участников ВЭД и государства, связанных с таможенными операциями и таможенным контролем.
Список литературы:
1. В таможенных органах Дальнего Востока внедряют систему менедж-мета качества [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://vestiregion.ru/ 2012/03/13/v-tamozhennyx-organax-dalnego-vostoka-vnedryayut-sistemu-mene-dzhmenta-kachestva.
2. Барамзин С.В. Управление качеством таможенной деятельности: учебник. - М.:РИО РТА, 2004.
3. Барамзин С.В. Функции управления в таможенном деле(проблемы качества процессов и результатов): монография / С.В. Барамзин. - 2-е изд. -М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2011.
4. Проблемы внедрения системы менеджмента качества [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ano-status.ru/2011-02-25-12-05-23.html.
5. Международная конвенция по гармонизации и упрощению таможенных процедур (Киотская конвенция - дополненная и обновленная редакция, принятая Советом WCO, Киото, июнь 1999 г.).
МЕТОДИКА ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ © Дробот Г.В.*
Российский государственный университет туризма и сервиса, Московская область, Пушкинский район, п. Черкизово
Данная статья посвящена некоторым аспектам бизнес-планирования деятельности частных стоматологических клиник на территории Российской Федерации в условиях инновационной экономики и перспектив модернизации здравоохранения.
Начальной точкой планирования бизнеса является выбор бизнес-модели будущей клиники. Выбранная модель определяет порядок принятия всех решений организации клиники. Следует абсолютно точно представлять, в какой рыночной нише клиника будет работать, как именно будет осуществляться реклама, какой будет ценовая политика и что может принести наибольшую прибыль.
Для грамотного управления прибыльностью нужно различать линейные структуры и обслуживающие. Линейные структуры - те, которые непосредственно обеспечивают прибыль компании. Все прочие - обслуживающие. В клинике линейными структурами являются приемная и лечебные кабинеты. Общее правило - обслуживающие структуры передавать на аутсорсинг, то есть обращаться к сторонним фирмам.
* Докторант, кандидат медицинских наук.
