CC BY
460
1 44
Социально-экономические проблемы
УДК 336.64 Т. П. Сацук
Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I
СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ В ЭКОНОМИКЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Целью статьи является анализ системы показателей результативности в ОАО «РЖД» и определение направлений совершенствования ключевых показателей в сбалансированной системе. Приведены критерии выбора системы ключевых индикаторов, предложена классификация используемых в организациях логико-дедуктивных, эмпирико-дедуктивных систем показателей. Например, концепция измерения достижений по степени разработанности, по четкому описанию и простоте расчета входящих в них показателей более адаптирована к применению в организациях железнодорожного транспорта.
Рассмотрены основные требования ОАО «РЖД», предъявляемые к ключевым показателям. Приведены примеры показателей в целевых перспективах сбалансированной системы.
Предложено дополнить перспективы ключевых индикаторов результативности выделенными качественными (нефинансовыми) показателями и показателями рисков прямого и непрямого действия.
ключевые показатели результативности, система подконтрольных показателей, стратегическое управление, целевые перспективы сбалансированной системы показателей, показатели риск-менеджмента.
Введение
Система показателей в стратегическом управлении является инструментом всесторонней оценки результатов деятельности корпорации, позволяющим не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и вскрыть причины ее возникновения, а также провести структурно-логический анализ влияющих факторов. Выбор наиболее оптимальной системы для организаций железнодорожного транспорта - актуальная проблема.
Цель построения и использования системы показателей результативности (СПР) ОАО «РЖД» - обеспечить процессы управления компании краткими и достаточными сведениями о результатах деятельности филиалов и структурных подразделений на периодической основе.
1 Классификация систем
подконтрольных показателей результативности
Система подконтрольных показателей результативности (СППР) позволяет формализовать процедуры оценки достижений организации, определить область, сроки и порядок контроля. При формировании этой системы отбираются и систематизируются индикаторы для оценки деятельности как отдельных центров ответственности, так и корпорации в целом. Данная система должна иметь также стратегическую направленность, т. е. позволять оценивать выполнение не только текущих, но и стратегических планов и миссии компании.
В экономической литературе описываются различные системы [1, 2], классифицированные по характеру показателей (см. рисунок).
2015/1
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
145
Классификация систем стратегических показателей результативности
Принципиальное различие этих систем в том, что показатели, входящие в концепцию измерения достижений, не всегда носят финансовый характер и имеют не только количественную, но и качественную оценку. Это позволяет сделать более многофакторные выводы при мониторинге деятельности компании для принятия управленческих решений [3].
Менеджмент корпорации выбирает СППР по следующим критериям:
• взаимосвязь СПР и стратегии организации;
• возможность оперативного управления на основе СПР;
• учет интересов различных групп пользователей информации;
• охват всех сфер деятельности компании;
• взаимосвязь результатов и вознаграждения (мотивационная сторона СПР);
• направленность системы на объединение усилий различных подразделений для достижения общих целей (коммуникационная сторона);
• наличие трендового анализа («прошлое -настоящее - будущее»);
• возможность количественно оценить любой показатель системы.
Для ОАО «РЖД» оптимальной системой стратегических показателей является система сбалансированных показателей. Данная концепция наиболее отрегулирована, применяется как в зарубежных компаниях, так и на отечественных предприятиях.
Подконтрольные показатели руководство корпорации выбирает индивидуально в зависимости от целей. Вначале определяют цели, затем для каждой цели выбирают показатели и рассчитывают их значение - показатель ее достижения.
2 Использование ключевых показателей результативности в мониторинге деятельности ОАО «РЖД»
Основная идея сбалансированной СПР (ССПР) как инструмента оценки достижения стратегических целей состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор по-
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2015/1
1 46
Социально-экономические проблемы
казателей [4]. В соответствии с «Порядком мониторинга и оценки результатов работы ОАО „РЖД“ на основе ключевых показателей деятельности» утверждена классификация ключевых показателей, используемых для мониторинга и оценки результатов работы корпоративного центра в целом и его структурных подразделений [5]. Эти ключевые показатели должны иметь:
• стратегическую направленность;
• управляемость;
• значимость;
• взаимосвязь;
• сбалансированность.
В классическом варианте ССПР всю информацию, необходимую для принятия управленческих решений, в том числе ключевые показатели результативности, разбивают на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы»): «финансы/экономика», «рынок/клиенты», «бизнес-процессы» и «ин-фраструктура/сотрудники».
ССПР для подразделений ОАО «РЖД» обусловлена процессом стратегического планирования, ее разработка заключается в определении базовой стратегической ориентации (миссии, системы ценностей, принципиальных направлений развития), стратегических целей, ключевых показателей результативности и их целевых значений по блокам.
Индикаторы оценки деятельности подразделений ОАО «РЖД» классифицируются по пяти перспективам, представленным в таблице.
Для каждого структурного подразделения ОАО «РЖД» выстраивается своя сбалансированная система ключевых показателей с перспективами, характерными для его основной деятельности. Так, основные показатели деятельности Дирекции по обслуживанию пассажиров в дальнем и пригородном следовании распределены по четырем перспективам:
1) финансовые показатели - прибыль по видам прочих продаж; рентабельность по видам прочих продаж; дебиторская и кредиторская задолженность; общая рентабельность оказания услуг;
2) экономические показатели - расходы на эксплуатацию вокзальных комплексов по элементам затрат; себестоимость содержания вокзальных комплексов; эффективность использования вокзальных комплексов (прибыль от оказания услуг);
3) показатели объема работ - пассажирооборот всего; отправленные пассажиры; тонно-километр багажа и грузобагажа всего; производительность труда работников; качество обслуживания пассажиров;
4) показатели безопасности - уровень производственного травматизма; количество пассажиров, пострадавших в транспортных происшествиях.
Важным аспектом использования ССПР является оценка степени их выполнения структурными подразделениями ОАО «РЖД». В качестве ключевых индикаторов используются их целевые, пороговые и стимулирующие значения.
В качестве целевых значений показателей могут использоваться плановые или скорректированные плановые значения, установленные для подразделений на соответствующий бюджетный период.
В качестве пороговых значений показателей подразделения используются:
• фактическое значение показателя в предыдущем периоде;
• целевое значение показателя, скорректированное с учетом максимального негативного отклонения.
Как стимулирующие могут использоваться индикаторы:
• фактическое значение показателя в предшествующем периоде, скорректированное с учетом максимального позитивного отклонения;
• целевое значение показателя, скорректированное с учетом максимального позитивного отклонения.
По завершении отчетного периода оценивается итоговое достижение установленных для подразделений показателей. Фактические значения показателей сопоставляют с установленными, по каждому показателю определяют
2015/1
Proceedings of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
147
Основные ключевые показатели результативности в сбалансированной системе ОАО «РЖД»
Целевые перспективы сбалансированной системы показателей Характеристика Примеры показателей
Экономика и финансы Оценивают финансовоэкономические результаты и эффективность деятельности подразделений Выручка, начисленная по основным и прочим видам деятельности; расходы по перевозочным видам деятельности; производительность труда; соотношение темпов роста реальной заработной платы и производительности труда; фондоотдача
Клиенты и рынки Отражают степень клиентоориентированности деятельности подразделений в целевом сегменте рынка, в частности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов Выполнение расписания движения пассажирских поездов; качество оформления перевозочных документов; доля рынка грузовых перевозок
Т ехнологиче ские процессы Оценивают результаты и эффективность производственных процессов подразделений Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении; удельный расход топлива на тягу поездов
Персонал и развитие Оценивают работу подразделений в сфере управления персоналом, совершенствования информационных технологий и систем, развития системы корпоративного управления Укомплектованность штата; количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку
Безопасность и надежность Оценивают результаты и эффективность деятельности подразделений по обеспечению безопасности железнодорожных перевозок, надежности технических средств и бесперебойности производственных процессов Количество нарушений безопасности движения; коэффициент безопасности инфраструктуры; коэффициент безотказности технических средств; среднее время продолжительности отказов
коэффициенты результативности в зависимости от отклонения фактического значения от целевого, порогового, стимулирующего значений.
3 Совершенствование ССПР
в оценке деятельности ОАО «РЖД
В действующей системе ключевых показателей ОАО «РЖД» используют как объемные показатели, характеризующие суммарные раз-
меры признака по всем единицам рассматриваемой совокупности (грузообороту, выручке, среднесписочной численности персонала), так и качественные показатели - финансовые индикаторы, исчисленные как средние или относительные величины (рентабельность по прочим видам деятельности, среднее время продолжительности отказов, среднемесячная заработная плата работников по всем видам деятельности). Однако в зависимости от характера исходной информации, используе-
ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС
2015/1
1 48
Социально-экономические проблемы
мой для оценки текущего и стратегического планирования, качественные (нефинансовые) ключевые показатели результативности должны входить в перспективы сбалансированной системы, а качественные (нефинансовые) показатели основаны на информации, изначально имеющей неколичественный характер, т. е. субъективной оценке различных явлений. Использование качественных показателей в сбалансированной системе чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания, удовлетворенности клиентов и других.
Традиционно количественная оценка качественных показателей выполняется на основе эвристических методов, базирующихся на опыте и интуиции. Наиболее распространены методы экспертных оценок, моделирования задачи выбора с помощью «дерева решений», а также Value at risk.
При внедрении ССПР в деятельность ОАО «РЖД» необходимо встроить в систему индикаторов показатели оценки рисков. Интеграция риск-менеджмента может происходить в двух направлениях: во-первых, можно выделить отдельную перспективу «риски» в сбалансированной системе, определить ключевые показатели выявления рисков и снижения их уровня исходя из общей целевой концепции компании; во-вторых, можно включить количественные и качественные показатели, определяющие риски, в имеющиеся перспективы. В системе ключевых показателей результативности корпорации с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо разделять их на риски прямого и непрямого действия.
Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Показатели оценки действий прямых рисков необходимо включать в конкретные перспективы. Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с потерей существенной информации, управленческих решений, с кадровыми рисками и с другими. Их можно выделить в отдельную перспективу
в сбалансированной системе ключевых показателей.
Заключение
Таким образом, мониторинг на основе системы ключевых показателей позволяет руководству ОАО «РЖД» отслеживать продвижение к корпоративным стратегическим целям.
Согласно анализу, оптимальной системой показателей для организаций железнодорожного транспорта является система сбалансированных показателей. Данная система позволяет всесторонне оценивать результаты деятельности предприятия, учитывая при этом различные аспекты бизнеса: финансы, внутренние процессы, персонал и развитие, безопасность, клиенты, рынки, технологические процессы.
Используемая система ключевых показателей для оценки деятельности ОАО «РЖД» не статична, на развитие ее целевых установок должны влиять внешние и внутренние факторы. Так, использование в мониторинге выделенных качественных (нефинансовых) показателей и индикаторов рисков прямого и непрямого действия имеет особое значение в мониторинге устойчивого развития компании.
Библиографический список
1. Контроллинг в бизнесе : методологич. и практич. основы построения контроллинга в организации / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М. : Финансы и статистика, 1998. - 252 с.
2. Эволюция показателей стратегического контроллинга / Д. Е. Попов, О. А. Романова ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2002.
3. Ключевые показатели результативности в системе финансового контроллинга / Т. П. Сацук // Рос. предпринимательство. - 2009. - № 8 (1). -С.147-152.
4. Horvath P. Controlling. - Munchen : Vahlen, 1994.
5. Об утверждении порядка мониторинга и оценки результатов работы ОАО «РЖД» на основе ключевых показателей деятельности: Распоряжение от 31 дек. 2013 г. № 3012р (Справ. правовая система «КонсультантПлюс»). - URL : http://www. consultant.ru.
2015/1
Proceedings of Petersburg Transport University
