CC BY
40
УДК 658.15
Кожухова Татьяна Геннадьевна
старший преподаватель кафедры финансов и кредита Сибирского государственного университета путей сообщения tatako76@mail.ru Tatyana G. Kozhukhova Senior lecturer, department «Finance and credit» of the Siberian Transport University tatako76@mail.ru
Индикативный подход к оценке результативности деятельности компании
(на примере ОАО «РЖД»)
Indicative approach to the assessment of performance of the company
(the case of JSCo "RZD")
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы, связанные со стратегическим целеполаганием и оценкой результативности деятельности организации. Для оценки результативности управления компанией предложен методический подход к формированию системы индикаторов достижения целей. На примере публичной финансовой отчетности ОАО «РЖД» проведена оценка степени достижения целей компании при помощи предложенной системы индикаторов и интегрального индекса результативности.
Ключевые слова: целеполагание, финансовая цель, результативность управления, индикатор, система индикаторов.
Abstract. The article discusses issues related to the strategic goal setting and performance assessment of the organization. To evaluate the effectiveness of the company's management methodical approach to the formation of a system of indicators to achieve the goals. On the example of the public financial statements of JSCo "RZD"assess the degree of achievement of the objectives of using the proposed system of indicators and the integral index of performance.
Keywords: goal setting, financial goal, performance management indicator system of indicators.
Из теории управления известно, что результативность управления функционированием и развитием компании зависит, в первую очередь, от качества целеполагания, под которым понимается процесс обоснования и формирования целей функционирования и развития управляемого объекта [1, с. 1078]. В понятие цели входит предвосхищение результата, стремление к его достижению [2, с. 622]. То есть в понятии цели связаны цель и результат. Не случайно экономисты понимают под результативностью управления
экономическими системами «степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления» [1].
В эволюции трактовок базовых экономических категорий категория результативности связывалась с категорией эффективности. Представители ранней классической политэкономии и школы физиократов У. Пети и Ф. Кэне понимали эффективность как результативность [3]. Эволюция подходов к трактовке категории эффективности привела к созданию традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться отношением результата (выхода) системы к примененным (затраченным) ресурсам (входу). При такой трактовке формируется крайне абстрактная модель поведения системы, которая не учитывает эффективность функционирования целеустремленных систем. Нельзя сводить оценки эффективности социально-экономических систем лишь к соотношению результата и затрат, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество. Оценки эффективности и результативности взаимосвязаны и являются составной частью диагностики состояния компании.
Питер Ф. Друкер в работе «Управление по целям (MBO - Management by Objectives)» в 1954 г. положил начало концепции управления, основанной на управлении по стратегическим целям, которая дает инструмент для эффективного управления компанией и стимулирует работников на выполнение стратегии. Стратегическое целеполагание есть процесс разработки системы целей, а также количественных и качественных их измерителей в долгосрочной перспективе [4].
В современной отечественной литературе по финансовому и общему менеджменту целеполаганию придается большое значение. Очевидно, что четко выраженные стратегические финансовые цели становятся мощным средством повышения эффективности всех видов деятельности компании (операционной, инвестиционной и финансовой) в долгосрочной перспективе. Важнейший этап в процессе формирования целей - постановка главной финансовой цели (целевой установки), которой должна достичь компания и должна быть неразрывно связана с главной целью развития компании и реализоваться с ней в комплексе. В теории управления, в том числе в теории финансового менеджмента, уже давно обсуждается вопрос о том, какой показатель может быть идентифицирован в качестве основного целевого ориентира и критерия успешности работы компании [5, с. 165].
В зависимости от обстоятельств функционирования и развития компании в процессе управления ее финансами может быть усмотрена целесообразность и предпочтительность ориентации на некий критерий, качественный или количественный показатель. Тем не менее, вряд ли требует серьезного обоснования утверждение об отсутствии единственного, для всех случаев пригодного ориентира. В зависимости от конкретной ситуации, вида деятельности, назначения компании и многих других обстоятельств целевыми ориентирами могут служить разные критерии [6].
Позитивная динамика цены акций (как главная целевая установка с позиций собственников) не формируется сама собой. Ее непременным условием служит устойчиво прибыльная деятельность организации, то есть результативность деятельности. Иногда топ-менеджеры считают эту цель более значимой, чем позитивная динамика курса акций. Устойчиво генерируемая прибыль и рассчитываемые на ее основе показатели рентабельности - одни из ключевых в иерархической системе целей компании. Эти индикаторы значимы также для контрагентов, банкиров, аналитиков и других субъектов, заинтересованных в деятельности компании [6].
В процессе достижения главной целевой установки появляются подцели, которых необходимо достичь в связи с факторами, обуславливающими ее реализацию; подцели также «ветвятся», в результате чего возникает дерево финансовых целей. Ключевая финансовая установка организации (увеличение богатства владельцев путем проведения рациональной финансовой политики) достигается на основе обеспечения результативности деятельности, в том числе прибыльности, разумного компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью деятельности, сбалансированности процессов формирования и использования финансовых ресурсов. Учет всех этих факторов при целеполагании задает подцели ключевой установки [7].
Все финансовые цели должны быть выражены в конкретных количественных показателях, а оценка их достижения осуществляется с помощью системы индикаторов, удовлетворяющих следующим требованиям: индикатор должен характеризовать показатель цели и быть измеримым; индикатор должен принадлежать некоторой области численных значений, границы которой могут быть определены (максимум, минимум, толерантность). При формировании системы индикаторов необходимо учитывать определенные требования к ней: она должна обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями; ее следует использовать не только как показатель состояния организации, но и как инструмент управления; система индикаторов должна позволять принимать стратегические решения и, одновременно, использоваться для декомпозиции стратегических целей на уровне планирования операционной деятельности и контроля их достижения; система индикаторов должна связывать различные функциональные области (финансы, управление персоналом, информационные технологии и т.п.) [6, с. 120].
Целевые установки ОАО «Российские железные дороги» четко соответствуют миссии компании, которая состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли [8].
Для достижения основной финансовой установки компании (извлечение прибыли), как уже говорилось выше, необходимо обеспечить высокую
результативность деятельности, что подразумевает поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью деятельности, а также сбалансированность процессов формирования и использования финансовых ресурсов.
Обеспечение баланса между риском потери ликвидности и эффективностью деятельности требует рационального управления оборотным капиталом. Необходимость поиска компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью деятельности возникает из-за невозможности обеспечения высокой ликвидности и высокой эффективности одновременно: это противоречивые цели - выигрывая в ликвидности, мы теряем в эффективности. Индикатором компромисса может служить примерное равенство темпов изменения ликвидности и эффективности. В качестве показателя ликвидности применим текущий коэффициент (CR), в качестве показателя эффективности - рентабельность активов (ROA). Финансовый индикатор достижения компромисса может быть записан как TCR ~ TROA. Обеспечение названного компромисса в свою очередь требует достижения необходимого уровня ликвидности (CR > 1), приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. Достижение целевой установки - приемлемого объема, структуры и рентабельности активов - может быть формализовано финансовым индикатором TROA > 1.
Целевая установка - извлечение прибыли, - порождает в иерархии финансовых целей компании три задачи: обеспечение устойчивого генерирования прибыли, приемлемого темпа прироста собственного капитала, повышение его рентабельности. Устойчивое генерирование прибыли входит в иерархию финансовых целей компании в качестве приоритетной цели, поскольку прибыль - это не столько цель компании, сколько средство достижения всех остальных целей.
Устойчивое генерирование прибыли предполагает сбалансированность системы управления финансовыми результатами, активами и их источниками. Достижение данной цели можно выразить в виде «золотого правила экономики» - соответствия между темпами изменения прибыли, выручки и активов:
Тр > Ts > ТА > 1,
где Р - прибыль;
S - выручка от продаж;
А - активы.
Управление финансовыми результатами предполагает соблюдение принципа «минимакса» (принципа осторожности), поскольку стремление к максимизации прибыли сопряжено с высоким риском ее потери. Таким образом, данная цель порождает две подцели: уменьшения зоны риска операционной прибыли путем повышения эффективности управления затратами и сужения зоны риска чистой прибыли за счет ослабления силы воздействия финансового рычага.
В качестве операционного (левостороннего, производственного) риска выступает вероятность потери операционной прибыли в результате ее вариабельности. Этот риск количественно оценивается с помощью показателей вариации операционной прибыли и путем расчета запаса финансовой прочности (кромки безопасности).
Одна из серьезных причин возникновения данного риска - изменение соотношения между постоянными и переменными затратами. Влияние указанного соотношения на вариабельность операционной прибыли количественно измеряется операционным левериджем, системная характеристика которого включает плечо операционного рычага (ВЬ1) и силу воздействия операционного рычага (ВЬ2). Уменьшение силы воздействия операционного рычага можно выразить в виде индикатора Тщ < 1.
Зона риска чистой прибыли связана с финансовым (правосторонним) риском, риском потери чистой прибыли вследствие ее вариабельности. Одна из серьезных причин возникновения данного риска - изменение соотношения между заемным и собственным капиталом. Количественно влияние изменения такого соотношения на вариабельность чистой прибыли выражается финансовым левериджем, который представляет собой системную характеристику, включающую три показателя: плечо финансового рычага (РЬ\), силу воздействия финансового рычага (РЬ2) и эффект финансового рычага (РЬ3). Уменьшение зоны риска чистой прибыли может быть достигнуто на основе мероприятий, рационализирующих структуру источников финансирования и снижающих силу воздействия финансового рычага. Достижение цели формализуется с помощью индикатора Тщ < 1 [7].
Обеспечение оптимизации структуры источников финансирования можно формализовать коэффициентом финансовой зависимости (РО). Индикатор для формализации этой цели - ТРО < 1.
В процессе формализации финансовых целей компании были выделены 9 наиболее значимых целевых установок, достижение которых измеряется, соответственно, 9 индикаторами (табл. 1).
Система показателей для оценки достижения финансовых целей интегрируется в единый показатель на основе скоринговой модели, для построения которой взяты девять вышеназванных индикаторов, адекватно отражающих сущность исследуемого явления. Для каждого индикатора (х), входящего в систему оценки, определяется степень достижения финансовой цели в баллах (достижение - 1, недостижение - 0); кроме того, индикаторам присвоен соответствующий уровень значимости (вес), который получен экспертным путем. Интегральный индекс достижения целей (5-индекс) рассчитывается на основе следующей модели:
5 = 0,18х1 + 0,16х2 + 0Д4х3 + 0Д3х4 + 0,11х5 + 0,09х6 + 0,08х7 + 0,06х8 + 0,05х9
Таблица 1 - Система показателей для оценки достижения финансовых целей компании [7].
Цель Индикатор достижения цели
Устойчивое генерирование прибыли Тр > Ts > Та > 1
Обеспечение сбалансированности формирования и использования финансовых ресурсов ROA > WACC
Обеспечение снижения средневзвешенной стоимости капитала Twacc < 1
Обеспечение роста рентабельности активов Troa > 1
Сужение зоны риска операционной прибыли за счет снижения силы воздействия операционного рычага TBL2 < 1
Сужение зоны риска чистой прибыли за счет снижения силы воздействия финансового рычага TFL2 < 1
Обеспечение оптимизации структуры источников финансирования Tfd < 1
Обеспечение оптимального соотношения между текущей рыночной и ликвидационной стоимостью Vf > Vi
Обеспечение приемлемой зоны безопасности продаж (увеличение запаса финансовой прочности) F > 30 %
Примечание. FD - коэффициент финансовой зависимости (отношение совокупного капитала к собственному капиталу); F - относительный запас финансовой прочности (отношение разницы между фактической выручкой и порогом рентабельности к фактической выручке); Vf - рыночная стоимость организации; WACC - средневзвешенная стоимость капитала.
Рассмотрим изменение финансовых показателей деятельности ОАО «Российские железные дороги» за 2011 - 2013 гг., представленных в табл. 2 (по данным на 31 декабря). Расчеты были проведены на основе публичной бухгалтерской отчетности ОАО «РЖД». [9].
Таблица 2 - Финансовые показатели ОАО «РЖД», используемые для формирования системы индикаторов___
Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Рентабельность активов (ROA), % 1,93 15,06 4,84
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), % 0,71 0,73 1,01
Сила воздействия операционного рычага (BL2), ед. 2,75 3,75 4,03
Сила воздействия финансового рычага (FL2), ед. - 1,45 -
Рыночная стоимость (Vf), млн руб. 11 264 759 9 788 970 2 280 919
Ликвидационная стоимость (Vl), млн руб. 1 807 970 1 917 442 2 069 982
Темп роста прибыли (TP) 1,13 1,08 1,01
Темп роста выручки ( 7^) 1,08 1,06 1,01
Темп роста активов (ТА) 1,08 1,05 1,06
Золотое правило экономики (Тр > Т8 > Та > 1) 1,13> 1,08 < 1,09 >1 1,08>1,06 >1,05 >1 1,01=1,01<1,06 >1
Коэффициент финансовой зависимости (ГО), ед. 1,23 1,24 1,29
Относительный запас финансовой прочности (Р),% 36,39 26,65 24,81
Расчет S-индекса представлен в таблицах 3 и 4. Таблица 3 - Степень результативности ОАО «РЖД» в 2013 г. по сравнению с 2011 годом
Обозначение индикатора Индикатор достижения целей Уровень значимости Оценка результативности, балл
Х1 Тр > Ts > Та > 1 0,18 0 0
Х2 ROA > WACC 0,16 1 0,16
Хз Twacc < 1 0,14 0 0
Х4 Troa > 1 0,13 1 0,13
Х5 Tbl2 < 1 0,11 0 0
Х6 Tfl2 < 1 0,09 1 0,09
Х7 Tfd < 1 0,08 0 0
Х8 Vf > Vi 0,06 1 0,06
Х9 F > 30 % 0,05 0 0
S-индекс - 0,44
Таблица 4 - Степень результативности ОАО «РЖД» в 2012 и 2013 гг. по сравнению с предшествующим годом_
Обозначение индикатора Индикатор достижения целей Уровень значимости Оценка результативности, балл
2012 2013
Х1 Тр > Ts > Та > 1 0,18 1 0,18 0 0
Х2 ROA > WACC 0,16 1 0,16 1 0,16
Хз TwACC < 1 0,14 0 0 0 0
Х4 Troa > 1 0,13 1 0,13 0 0
Х5 TвL2 < 1 0,11 0 0 0 0
Х6 Tfl2 < 1 0,09 0 0 1 0,09
Х7 Tfd < 1 0,08 0 0 0 0
Х8 Vf > Vi 0,06 1 0,06 1 0,06
Х9 F > 30 % 0,05 0 0 0 0
S-индекс 0,53 0,31
Как видно из представленных расчетов, ^-индекс составил 0,44 балла за 3 исследуемых года, а это значит, что ОАО «РЖД» менее чем наполовину достигло своих целей. Оценка результативности в 2012 и в 2013 годах свидетельствует о более успешной реализации стратегических целей ОАО «РЖД» в 2012 г., чего нельзя сказать о 2013 г. Система индикаторов по результатам работы в 2013 году сигнализирует о том, что не соблюдается «золотое правило экономики», увеличивается показатель средневзвешенного капитала, снижается рентабельность активов, увеличивается операционный риск, запас финансовой прочности не соответствует заданному критерию, увеличивается финансовая зависимость компании. Степень результативности имеет весьма низкий уровень 0,31, это говорит о том, что только на 31% компания достигает своих финансовых целей.
В практике диагностики финансового состояния организаций практически отсутствует оценка степени достижения финансовых целей. Организации, которые имеют достаточно высокие финансовые показатели, могут оказаться неблагополучными с точки зрения результативности деятельности.
Предлагаемый подход может использоваться не только для диагностики результативности управления финансовыми ресурсами компании, но и применяться как инструмент управления при формировании и стратегических и тактических целей. Достижение результата обычно имеет только две грани: либо цель достигнута, либо нет. Индикативный подход предполагает количественную оценку результата на основе системы показателей и интегрированного индекса.
Литература
1.Экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. 2-е изд. М.: Ин-т новой экономики, 2008. -1152 с.
2. Брокгауз Ф.А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь. Современная версия. М.: Эксмо, 2002. - 672 с.
3. Проблема эффективности в современной науке / под ред. А.Д. Урсула. Кишинев: Наука, 1985. - 256 с.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.
5. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев.: Ника-Центр; Эльга, 2004. - 711 с.
6. Владимирова Т.А. Целеполагание и результативность в стратегическом финансовом менеджменте // Сибирская финансовая школа. -2013. - № 6. - С. 113 - 121.
7. Владимирова Т.А., Кожухова Т.Г., Дмитриев С.В. Формализация целеполагания в управлении корпоративными финансами // Сибирская финансовая школа. 2012. № 6. - С. 101-105.
8. URL: http://ir. rzd. ru/static/public/ru ?STRUCTURE_ID=62 (дата обращения 10.07.2014).
9. URL: http://ir. rzd.ru/static/public/ru ?STRUCTURE_ID=32 (дата обращения 10.07.2014).
Literature:
1. Dictionary of Economics / ed. A.N. Azriliyana. 2nd ed. M .: Inst new economy, 2008. -1152 p.
2. Brockhaus F.A., Efron I.A. Encyclopedic Dictionary. The modern version. M.: Eksmo, 2002.- 672 p.
3. The problem of efficiency in modern science / ed. A.D. Ursula. Kishinev: Science, 1985. - 256p.
4. Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard. From strategy to action. M.: Olympus Business, 2008. - 320 p.
5. Blank I.A. The financial strategy of the enterprise. Kiev .: Nika Center; Elga, 2004. - 711 p.
6. Vladimirova T.A. Goal-setting and efficiency in strategic financial management. // Siberian financial school. - 2013. - № 6. - P. 113 -121.
7. Vladimirova T.A., Kozhukhova T.G., Dmitriev S.V. Formalization of goalsetting in corporate finance // Siberian financial school. 2012. № 6. - P. 101-105.
8. URL: http://ir.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=62 (date of treatment 10.07.2014).
9. URL: http://ir.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=32 (date of treatment 10.07.2014).
