CC BY
22Система бюджетов в планировании развития интегрированных агропромышленных формирований
Ь Л московский
ШЩ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 336.145+338.436.33 Плякина А.А., кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры организации производства и предпринимательской деятельности в АПК
ФГБОУ ВО «Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I»
Plyakina A.A., Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of the Department of Farm Production Management and Entrepreneurial Business in Agro-Industrial Complex Voronezh State Agrarian University named after Emperor Peter the Great
The system of budgets in development planning of integrated agro-industrial
formations
Аннотация. Целью работы является исследование теоретических аспектов и анализ практики разработки системы бюджетов в планировании развития интегрированных агропромышленных формирований (ИАПФ). В статье выявлены особенности планирования деятельности ИАПФ, рассмотрен механизм формирования системы бюджетов на примере сельскохозяйственных предприятий ИАПФ ООО «Агротех-Гарант», предложена дифференциация ответственности подразделений ИАПФ по доходам, расходам, финансовым результатам и инвестициям; дана характеристика операционных и финансовых бюджетов по центрам финансовой ответственности; показан алгоритм контроля за исполнением бюджетов.
Abstract. The objectives of research are to study conceptual and practical aspects of budgeting system in development planning of integrated agro-industrial formations (IAIF). The authors reveal particulars of planning and performance management of the IAIF; consider the mechanism of budgeting system formation using the example of agricultural enterprises forming part of Agrotekh-Garant LLC; propose differentiation of responsibility of the divisions of IAIF on income, expenditure side, financial performance results and investments; characterize operating and financial budgets according to financial responsibility centers; demonstrate the algorithm for control over the budget execution process.
Ключевые слова: система бюджетов, планирование, финансовая структура, интегрированные агропромышленные формирования.
Key words: budgeting system, planning, financial structure, integrated agro-industrial formations.
В условиях нестабильной экономической ситуации успешная деятельность предприятий без научно обоснованного плана становится невозможной. Планирование способствует сокращению отрицательного эффекта неопределенности условий внешней среды, позволяет достичь устойчиво эффективного функционирования. В планах формируются основные показатели деятельности субъекта хозяйствования и комплекс организационных и финансовых мероприятий его развития.
П.Д. Половинкин и С.И. Кривошапкин, обобщая различные мнения ученых, выявили два основных подхода к определению сущности категории «планирование»:
• «содержание экономической сущности планирования обусловлено, прежде всего, планомерностью как его родовым признаком»;
• управленческий подход, согласно которому планирование - основная функция управления [5, с. 29].
Оба эти подхода не противоречат друг другу, а являются взаимодополняющими, поскольку всякая грамотная управленческая деятельность должна обеспечивать пропорциональность функционирования и развития хозяйствующего субъекта. Отсюда следует, что планирование - это процесс разработки и принятия целевых программ в количественном и качественном выражении, обеспечивающий соблюдение необходимых пропорций между объемами производственных и финансовых ресурсов и их распределением.
Рациональное управление и необходимость использования системы планирования приобретают особую значимость в деятельности интегрированных агропромышленных формирований, в которых сложно объединить и скоординировать деятельность участников интеграции и их структурных подразделений для достижения единых управленческих целей и задач.
Организация производственно-финансовой деятельности в ИАПФ предопределяет наличие особенностей планирования, характерных для данного сегмента предприятий [6, с.
Рисунок 1. Особенности планирования в интегрированных агропромышленных
формированиях
В ИАПФ в целом, в отдельных предприятиях-участниках интеграции и в их хозяйственных подразделениях, в соответствии с организационной структурой, должны регулярно осуществляться следующие виды планирования:
• генеральное целевое планирование;
• стратегическое планирование;
• оперативное планирование;
• планы по прибыли и финансовое планирование;
• сводное (рис. 2).
Уровень ИАЛФ Уровень предприятий / отделений ИАЛФ Уровень структурных подразделений предприятий ' отделений ИАЛФ
Генеральное целевое планирование: - материальные цели; - стоимостные цели; - социальные цели. Генеральное целевое планирование: - материальные цели: - стоимостные целн; - социальные целн.
Стратегическое планирование: - планирование областей деятельности; - планирование инвестиций: - планирование персонала: - планирование организационной, управленческой и финансовой структуры. Стратегическое планирование: - планирование областей деятельности: - планирование инвестиций; - планирование персонала; - планирование органнз ацнонной, управленческой и финансовой структуры.
Консолидированное оперативное планирование Оперативное планирование: - планирование производственных программ: - планирование потребности производственных ресурсов. Оперативное планирование: - планирование производственных программ: - планирование потребности производственных ресурсов.
Консолидированное планирование прибыли н финансовое планирование Планирование прибыли и финансовое планирование предприятия / отделения
Консолидированные планово-контрольные показатели. Пл аново -контр ольные показатели.
Рисунок 2. Схема системы планирования на уровне ИАПФ в целом, участников интеграции, структурных подразделений Внутри каждой структурной единицы с учетом специфики ее продукции, функций и проектов должны планироваться и контролироваться цели, стратегии и мероприятия [1, с. 573].
По нашему мнению, преобразовать стратегическое планирование, подчиненное генеральным целям ИАПФ, до операционного уровня можно лишь через систему бюджетов, позволяющую не только определить оптимальную потребность в трудовых, материальных и финансовых ресурсах на основе установленных нормативов и лимитов
затрат, но и получить информацию на основе бюджетных расчетов, необходимую для своевременного выявления недостатков в деятельности отдельных подразделений ИАПФ через отклонение фактических показателей от бюджетных, поиска возможных причин таких отклонений и способов их устранения. Система бюджетов за счет согласованной работы всей интегрированной структуры и ее подразделений обеспечивает эффективное исполнение долгосрочных целей ИАПФ.
Однако чтобы система бюджетов полноценно выполняла возложенные на нее функции, недостаточно только разработать форматы бюджетных таблиц и заполнить их количественными показателями. Внедрение системы бюджетов требует проведения целого ряда сложных мероприятий. Так, ИАПФ «Агротех-Гарант», сельскохозяйственные предприятия, входящие в состав которого, располагаются на территории Воронежской и Белгородской областей, в целях управления крупным сельскохозяйственным производством на протяжении почти 13 лет использует систему бюджетного планирования, механизм функционирования которой состоит из следующих элементов.
1. Организационная составляющая, включающая в себя анализ организационной структуры ИАПФ, построение на его основе финансовой структуры управления по центрам финансовой ответственности, закрепление ответственности за качество и сроки подготовки бюджетов, их исполнение и контроль.
Основой успешного применения бюджетного планирования в качестве инструмента управления ИАПФ является оптимальная организационная структура, соответствующая поставленным целям. Организационная структура формирует порядок взаимодействия участников интеграции и их отдельных структурных подразделений, определяет качество и скорость плановых работ и контроля за выполнением плана. Организационная структура является фундаментом для построения финансовой структуры управления, когда каждое структурное подразделение дифференцируется по видам доходов и расходов на соответствующие Центры финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовая структура ИАПФ - «это структура, где при одновременном разграничении ответственности между руководителями управляющей компании и бизнес-единиц за уровень финансово-экономических показателей происходит процесс интегрирования информации по управлению структурными подразделениями, а субъект управления (руководитель головной компании и бизнес-единиц) приближается к объекту управления (расходам, доходам, финансовым результатам и инвестициям) для достижения оперативных и стратегических целей» [4, с. 91].
Для упрощения процесса управления ИАПФ в сельхозпредприятиях ООО «Агротех-Гарант» и в целом по интегрированному объединению финансовая структура предельно соответствует организационной и основывается на функциональном подходе построения (рис. 3).
В финансовой структуре ИАПФ отдельные подразделения сельскохозяйственных предприятий (ЦФО «Цех растениеводства», ЦФО «Цех животноводства», ЦФО «Цех механизации», ЦФО «Цех вспомогательного производства» и ЦФО «Управление с.-х. производством») являются исключительно Центрами затрат, поскольку в процессе выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, а их руководители несут ответственность за соответствующие виду деятельности конкретного подразделения затраты.
Рисунок 3. Финансовая структура ИАПФ «Агротех-Гарант» Организационной структурой ИАПФ не предусмотрено выделение в рамках каждого сельскохозяйственного предприятия отдельного подразделения, занимающегося реализацией продукции и отвечающего за формирование доходов в виде выручки. С целью централизованной более выгодной реализации произведенной сельскохозяйственной продукции с учетом анализа рыночных колебаний в ИАПФ ООО «Агротех-Гарант» создана «Служба маркетинга и ценового мониторинга». Предприятия-участники интеграции продают свою продукцию по установленным внутренним тарифам ЦФО «Служба маркетинга и ценового мониторинга», который в соответствии с финансовой структурой является Центром прибыли, так как формирует доходы от реализации продукции внешним покупателям и несет ответственность за затраты, понесенные при осуществлении продаж. При этом каждое отдельное предприятие выступает Центром доходов, отвечая за выручку от продажи продукции ЦФО «Служба маркетинга и ценового мониторинга».
Таким образом, каждое сельскохозяйственное предприятие-участник интеграции, являясь самостоятельным юридическим лицом в финансовой структуре ИАПФ, кроме
статуса Центра доходов приобретает еще статус Центра прибыли. Руководитель Центра прибыли отвечает за формирование финансовых результатов деятельности, контролирует затраты и доходы всего предприятия.
Организацию, координацию и контроль деятельности сельскохозяйственных предприятий ООО «Агротех-Гарант» осуществляют специалисты подразделения «Управление ИАПФ». Данный ЦФО является Центром затрат и несет ответственность за расходы на зарплату сотрудников управления, содержание помещений.
На высшем уровне финансовой структуры находится Центр инвестиций. Именно Собрание учредителей ИАПФ несет ответственность за эффективность использования капитала, поскольку принимает решение о направлениях инвестиционных вложений (обновление техники, строительство новых и реконструкция имеющихся производственных объектов, покупка земли и т. д.) с целью получения дополнительной прибыли.
Финансовая структура ИАПФ, отражая ответственность руководителей подразделений за выполнение определенных финансово-экономических показателей, определяет структуру, форматы и порядок формирования системы бюджетов.
2. Методологическая составляющая - «по сути, означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности компании» [3, с. 100] и включает в себя определение совокупности бюджетов и методов расчета бюджетных показателей.
ЦФО ИАПФ ООО «Агротех-Гарант», которые являются Центрами затрат в каждом отдельном предприятии ИАПФ, производящими продукцию растениеводства, животноводства, оказывающими вспомогательные и обслуживающие услуги, необходимые для получения сельхозпродукции, на основе соответствующей производственной программы формируют бюджетные показатели по материально-денежным затратам.
Так, например, ЦФО «Цех растениеводства» разрабатывает: бюджет затрат на средства защиты растений с разбивкой по культурам, наименованию препаратов, срокам применения; бюджет затрат на семена с разбивкой по культурам, сортам; бюджет затрат на удобрения, также с разбивкой по культурам, наименованию удобрений, срокам внесения.
Таким образом, данные бюджеты не только содержат информацию по затратам, но и являются рабочим документом для главного агронома. Затраты на оплату труда, нефтепродукты, ремонт и техническое обслуживание в расчете на 1 га формируются в технологической карте по каждой культуре.
На уровне каждого сельскохозяйственного предприятия, выступающего Центром прибыли и Центром доходов, разрабатывается следующая система бюджетов:
• бюджеты сводных затрат на семена, удобрения, средства защиты растений, корма, нефтепродукты, оплату труда, работы и услуги, в том числе сторонних организаций, амортизационные отчисления и текущий ремонт, организацию и управление, содержащие весь набор прямых и накладных расходов, включаемых в плановую себестоимость продукции и услуг;
• бюджет производства и себестоимости продукции растениеводства по статьям затрат (с выделением затрат планируемого года, затрат прошлых лет под урожай планируемого года и незавершенного производства), бюджет производства и себестоимости продукции животноводства, бюджет производства и себестоимости продукции вспомогательных и обслуживающих производств в разрезе видов продукции, работ и услуг;
• поскольку не вся произведенная продукция растениеводства и животноводства используется для реализации, а часть ее направляется на внутрихозяйственные нужды, в систему бюджетов обязательно включают бюджет распределения продукции растениеводства и бюджет распределения продукции животноводства;
• бюджет продаж, формат которого позволяет не только запланировать объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, но и, используя бюджетные показатели себестоимости, оценить доходность от производства по каждому виду продукции. В бюджете продаж отражаются данные как по запланированному объему продаж продукции, полученной в бюджетном периоде, так и по остаткам продукции прошлых лет;
• - бюджет финансовых результатов от деятельности, позволяющий запланировать доходы и расходы в разрезе обычных видов деятельности, операционные и внереализационные доходы и расходы и определить общий финансовый результат каждого отдельного предприятия;
• бюджет движения денежных средств, который позволяет не просто запланировать будущие платежи и поступление «реальных» денег, а обеспечить баланс входящих и исходящих финансовых потоков, синхронизировать их объем по отдельным периодам, эффективно использовать остаток временно свободных финансовых активов [2, с. 105]. Бюджет движения денежных средств в предприятиях, входящих в ИАПФ ООО «Агротех-Гарант», формируется по трем видам деятельности:
• текущей (в части поступления денежных средств от реализации сельскохозяйственной продукции, работ и услуг и платежей по текущим расчетам);
• инвестиционной (в части строительства объектов, приобретения новых основных средств и капитального ремонта);
• - финансовой (в части поступления денежных средств от кредитов и займов и их погашения). Фрагмент условного бюджета движения денежных средств представлен в таблице 1;
• инвестиционный бюджет. Несмотря на то, что ответственность за принятие решений об основных направлениях финансовых вложений и их величине несет Центр инвестиций, на уровне отдельных предприятий данный бюджет необходим для формирования бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса;
• график поступления и погашения долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, который составляется совместно с бюджетом движения денежных средств по каждому кредитному договору с расшифровкой по сумме, процентным ставкам, срокам притока и погашения кредитных средств, назначению использования;
• прогнозный баланс, отражающий плановые значения укрупненных статей бухгалтерского баланса;
• система плановых экономических и финансовых показателей.
На уровне ЦФО «Управление ИАПФ» бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс консолидируются, формируя бюджетные показатели как по каждому отдельному предприятию, так и по интегрированной структуре в целом, и после утверждения на совете учредителей становятся оперативным инструментом по управлению ИАПФ.
Таблица 1. Фрагмент условного бюджета движения денежных средств предприятия
ИАПФ ООО «Агротех-Гарант»
СТЛТЬИ БЮДЖЕТА ВСЕГО за год Январь Декабрь
HEI и Ё * 3 н о н г; с □ 5 -s- i н о :<| и Ё г: В □
ВЫРУЧКА РАСТЕНИЕВОДСТВА
Ячмень - ^атт-ована. т 2000
Ячмень - пена реализации ] г. рус. 7500
Ячмень - зыручка. ты;:, рус.
ИТОГО Еыр-.-чпт по рзотЕнневодстеу ?200С 2 500 6141
ЗАТРАТЫ РАСТЕНИЕВОДСТВА
Заработная плата б растенпезоасть? S500 625 510
Сьинха шжупныв 4500
ИТОГО затрат по растение Барству 6"ООС 2560 112;
Сальдо па текущей деятьльносгн по растениеводству (—■'-) 2503С -60 5016
ВЫРУЧКА ЖИВОТНОВОДСТВА
ИТОГО еьфгчен по жнеот'новодслву 11520 2200 2500
ЗАТРАТЫ ЖИВОТНОВОДСТВА
ИТОГО затрат по ядтгэгновс рстеу 21360 964 1536
Сальдо па текущей деятьльносгн по лнвотноводстну {+.'—) 10160 1256 914
ЗАТРАТЫ ИЗ ПРИБЫЛИ
Приобретение тдутптутт 12000
Прочий ззгграты из прибыли 200Ü
Итого по расшзм нз прн'ьпн (-) -55000 -] 932 -ЗЕОО
Получение субсидии 2000 500
Итого по поступлениям в прноыль (-) i ООО 500
ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
Дебигорс::ая задолженность ш начато периода 1300 1 300 460
Возникновение 560 360 24С
Погашение 1 5:0 103; 60С
Деоигорс::ая задолженность на кснеп перис-а 310 5Т5 100
Сальдо п» дебиторской задолженности (+,'-) ■25
кредиторская задолженность
Сальто по тззёдеторсзян задалкиносгн (—'-] -25 0 -736 -560
краткосрочные кредиты
Остаток ьраш:с»:рочньг^ крвдцкш на начато периода 2500С 2500С 2500С
Взятие 2500С 5 ООО
Возврат I500C 5 ООО
Остаток 1рзтт:осрйчныт: хрвд;сгов на кснеп перио~а 25000 25000
Сальдо па краткосрочным кредитам (+/-) 0 0 0
ДОЛГОСРОЧНЫЕ КРЕДИТЫ
Сальдо по долгосрочным кредитам (+'-) -5000
Денз^жьс= средства на начато гола 1520 1520 250
Денемте? средства на конец года 2420 753 2420
3. Контроль, анализ и корректировка бюджетных показателей. Данная составляющая включает в себя контроль за исполнением бюджетов и анализ отклонений фактических данных от плановых, а также пересмотр и корректировку показателей операционных и финансовых бюджетов, а иногда и целей планирования. Важно, чтобы контроль и анализ по отклонениям проводился каждым специалистом бюджетного процесса в пределах бюджетных показателей, ответственность за исполнение которых закреплена в соответствии с финансовой структурой. В случае выявления отклонений фактических показателей от плановых свыше установленных пределов в ИАПФ (например, по статьям бюджета движения денежных средств - 5%), ответственное лицо предоставляет справку, где отражаются причины отклонений. Полученная информация является основанием для принятия управленческого решения руководителем ИАПФ.
Таким образом, система бюджетов позволяет трансформировать стратегические и оперативные планы в бюджетные показатели, оценить степень их достижения и выбрать оптимальное направление дальнейшего развития деятельности ИАПФ.
Литература
1. Дитгер Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Х. Дитгер, Х. Харальд ; пер. с нем. под ред. и с предисловиями Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - Москва : Финансы и статистика, 2005. - 927 с.
2. Казакова Н.А. Оперативное управление финансовыми потоками в рамках бюджетной модели управления / Н.А. Казакова, Е.А. Хлевная // Управленческий учет. - 2015. - № 12. - С. 99-106.
3. Лоскутова Н.И. Система бюджетов: совокупность планов компании «Российские железные дороги» / Н.И. Лоскутова // Управленческий учет. - 2015. -№ 10. - С. 96-105.
4. Маняева В.А. Построение бюджетирования в управлении финансовыми результатами агрохолдинга и его бизнес-единиц / В.А. Маняева, А.А. Торхова // Управленческий учет. - 2015. - № 2. - С. 90-97.
5. Половинкин П.Д. Экономические основы формирования современных форм планирования / П.Д. Половинкин, С.И. Кривошапкин. - Москва : РАГС, 2000. - 71 с.
6. Терновых В.К. Формирование бюджетного планирования в интегрированных объединениях АПК / В.К. Терновых, А.А. Плякина // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2010. - Вып. 3 (26). - С. 58-62.
