CC BY
42
106
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СИНЕРГЕТИЧЕСКИИ ПОДХОД К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННОГО комплекса
Левченко Татьяна Александровна
Доцент, канд. экон. наук, заведующая кафедрой мировой экономики ФГБОУ ВПО «Дальрыбвтуз», г. Владивосток
Чиповская Ирина Степановна
Доцент, канд. экон. наук, директор Института экономики и управления ФГБОУ ВПО «Дальрыбвтуз», г. Владивосток
АННОТАЦИЯ
Одной из причин, сдерживающих развитие рыбохозяйственного комплекса Приморского края, является неквалифицированный подход к вопросу отбора персонала. Для его решения необходимо усовершенствовать существующую систему отбора персонала, используя передовые методы кадрового менеджмента, в том числе технологии прелиминаринга, и учитывая отраслевые особенности деятельности предприятий. Это позволит сформировать положительный синергетический эффект.
ABSTRACT
One of the reasons hampering the development of fishery complex of the Primorsky Territory is unqualified approach to staff selection. To solve this problem is necessary to improve the existing system of staff selection by using advanced methods of HR management, the technology of preliminaring, and taking into account the sectoral characteristics of enterprises. It will help to create the positive synergetic effect.
Ключевые слова: управление персоналом, отбор персонала, синергетический эффект, прелиминаринг, рыбохозяйственный комплекс
Keywords: human resource management, staff selection, synergetic effect, preliminaring, fishery complex
Основными системными проблемами, сдерживающими развитие рыбохозяйственного комплекса Приморского края, в числе прочих, являются: низкий уровень конкурентоспособности товаров и услуг; низкий уровень корпоративной культуры; слабое развитие форм самоорганизации и саморегулирования; отсутствие стимулов к повышению производительности труда. Доказано, что одной из определяющих причин, вызывающих возникновение перечисленных трудностей, является неквалифицированный подход к вопросам комплектования штатов и отбора персонала. Эти же проблемы характерны и для публичного акционерного общества «Дальрыба» (ПАО «Дальрыба»), которое можно считать типичным предприятием рыбной промышленности Приморского края.
В качестве практических рекомендаций для решения указанных проблем и совершенствования системы организация процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба» можно предложить:
1. Усовершенствовать существующую в ПАО «Дальрыба» систему отбора персонала, используя передовые методы кадрового менеджмента.
2. Разработать мероприятия по оценке и развитию персонала ПАО «Дальрыба», способствующие обозначению мотивационных ориентиров.
3. Разработать программу активного использования возможностей технологии прелиминаринга для омоложения штата компании.
Реализация данных мероприятий приведет к сокращению величины коэффициента текучести кадров и доведению его до допустимого уровня, а также к снижению общей суммы потерь, связанных с приемом на работу неподходящих данному предприятию сотрудников. Как следствие, можно будет говорить о формировании положительного синергетического эффекта в результате повышения общего уровня квалификации кадров и нематериальных активов предприятия, а также его репутации в отрасли.
Синергетический эффект в данном случае проявится в цепочке «личный трудовой потенциал работника ® трудовой потенциал предприятия ® кадровый потенциал предприятия» [5]. Грамотно подобранные сотрудники, обладающие необходимым трудовым потенциалом и имеющие возможность его реализовывать на данном предприятии достаточно длительный срок, станут базой формирования на основе синергизма трудового потенциала предприятия. В свою очередь, трудовой потенциал предприятия выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, как кадровый потенциал предприятия.
Конкретизируем наши предложения.
1. Построение на долгосрочной основе системы связей с рекрутинговыми агентствами для повышения качества отбора и минимизации потерь, связанных с подбором некомпетентного персонала.
В настоящее время в ПАО «Дальрыба» действует методика, схематично представленная на рисунке 1.
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
107
Рисунок 1. Существующая схема отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
Рисунок 2. Реструктурированная схема первого этапа отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
108
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Существенным недостатком такой организации процесса отбора является минимум внимания уделяемого вопросам планирования потребности в кадрах и прогнозирования тенденций рынка труда. Иначе говоря, отбор ведется по факту активного проявления проблемы.
Среди функций службы управления персоналом, косвенно повышающих эффективность отбора, можно обозначить следующие: развитие персонала, оценка персонала, организация труда, формирование корпоративной культуры и т.д. В идеале работа указанной службы должна строиться по принципу «управления человеческими ресурсами». Именно такой подход максимизирует все возможные эффекты (экономический, производственный, организационный и социальный) и, как результат, создает синергетический эффект [2].
Нами предлагается такая схема работы службы управления персоналом, которая позволит работать «на опережение», т.е. не принимать на работу всех, кто проявит желание, а выбирать претендентов из имеющейся базы. В этом случае первым этапом отбора становится регулярный внутрифирменный анализ кадрового состава по профессиональному, образовательному, возрастному, производительному и др., важным для выполнения рабочих функций, критериям. В детализированном виде структура первого этапа отбора представлена на рисунке 2.
Суть нашего предложения сводится к заключению договора о долгосрочном сотрудничестве с рекрутинговым агентством, для помощи в создании базы потенциальных претендентов и анализе кандидатов на предмет соответствия индивидуальных критериев требованиям имеющейся вакансии и сотрудничеству в перспективе. Кроме того, риски принятия на работу неэффективного сотрудника минимизируются наличием психического и психологического анализа претендентов, а также возможностью апробирования сотрудника «взятого напрокат».
2. Совершенствование процесса отбора персонала за счет внедрения ассессмент-технологий для повышения качества оценки кандидатов на высшие управленческие и ключевые должности.
Эффективный отбор составляет основу коммерческого успеха организации. Следовательно, оценивать персонал необходимо систематически с использованием научных методов и адаптированной к данному предприятию системы критериев.
В этой связи предлагается организация ассессмент-цен-тра (центра комплексной оценки персонала) в ПАО «Дальры-ба». Организация такой структуры предполагает использование взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. При этом предлагается возложить на ассессмент-центр следующие функции [1, 4, 6]:
• разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности персонала;
• систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;
• оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);
• оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;
• изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специалистов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;
• оценка качества кадрового резерва;
• предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом конкретных подразделений и их руководителями;
• оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;
• разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (производственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;
• подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности;
• оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися возможностями организации;
• оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, исследование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оптимизации;
• сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;
• предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использования и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой функции работника.
Предложенная компоновка функционала ассессмент-цен-тра предопределяет его активное участие в первом этапе отбора персонала (рисунок 2).
Наиболее правильным решением для ПАО «Дальрыба» является создание внутреннего центра оценки эффективности отбора персонала силами сотрудников компании.
3. Совершенствование процесса активного омоложения штата компании через привлечение перспективных студентов старших курсов и выпускников высших учебных заведений.
В настоящее время имеется отрицательная динамика возрастного потенциала компании ПАО «Дальрыба». Данная тенденция неминуемо приведет к накапливанию застойных процессов к ретроградству и сопротивлению любым новшествам, в том числе и в области кадрового менеджмента.
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
109
Разрешить эту проблему поможет активный прелими-наринг - привлечение на работу или производственную практику в организацию преуспевающих перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем и позволят не только не растерять, но и усилить эффект синергизма кадрового потенциала компании.
Для реализации данной технологии следует осуществить несколько подготовительных мероприятий:
1. Подготовка яркой и красочной презентации об истории и современности компании.
2. Подготовка рекламных буклетов и флаеров содержащих контактные данные и минимум информации об имеющихся вакансиях.
3. Проведение обучающего семинара среди сотрудников службы управления персоналом, вооружающего их инструментарием убедительного рекрутинга.
4. Достижение договоренности с руководителями вузов и сузов о дате и времени посещения студенческих коллективов для «работы в малых группах».
5. Достижение договоренности с руководителями вузов и сузов о заключении договоров на проведение производственных и преддипломных практик, проведение практических занятий на производственных мощностях ПАО «Дальрыба» с привлечением менеджеров и ведущих сотрудников компании в качестве тьюторов от производства [3].
В результате осуществленных действий ПАО «Дальрыба» получит возможность вербовки молодых специалистов, перспективных студентов и выпускников.
Следующий этап совершенствования процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба» связан с оценкой соответствия предложенных мероприятий стратегии и целям
развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга системы кадрового отбора (рисунок 3).
Практическое значение блок-схемы на рисунке 3 заключается в осуществлении следующих мероприятий:
1. Организация планирует потребность в кадрах с учетом целей и стратегии развития компании, а также перспективного прогноза внешней конъюнктуры. В процессе планирования определяются основные требования к будущим сотрудникам, которые принимают форму профессио-граммы, должностных инструкций, системы критериальных показателей оценки соискателей;
2. На основании разработанных требований осуществляется набор претендентов из внутренней среды организации, а также с помощью использования внешних источников;
3. В случае недостаточного набора (отсутствия возможности выбора лучших кандидатов), следует вернуться в корректировке требований, предъявляемых к претендентам (возможно, они некорректно сформулированы или завышены);
4. В случае эффективного набора осуществляется отбор единственно возможной кандидатуры на занятие вакансии;
5. После зачисления кандидата в штат компании производится его оценка по результатам адаптационного периода. Если новичок оправдывает ожидания по профессиональным и личностным характеристикам, производится оценка его потенциала для планирования обучения и карьерного роста. В случае отсева вновь принятого сотрудника в период адаптации возвращаемся к процедуре отбора из имеющейся базы данных.
Рисунок 3. Блок-схема механизма мониторинга процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
110
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Данный механизм будет способствовать адекватной оценке кадрового потенциала организации и повышению эффективности отбора персонала, если будет работать в комплексе с постоянной оценкой социально-психологического климата и уровня развития коммуникаций внутри предприятия. Кроме того, он приведет к возникновению положительного синергетического эффекта как результата взаимодействия всех составных элементов организации, которые целенаправленно выводятся на новый, более высокий уровень. Очевидно, что синергетический эффект будет проявляться в положительной динамике многих показателей, как непосредственно связанных с персоналом, так и характеризующих хозяйственную и финансовую деятельность предприятия.
Список литературы:
1. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М. : Центр, 2010. - 128 с.
2. Левченко Т. А., Чиповская И. С., Хаблак В. В. Источник синергетического эффекта в кластерных обра-
зованиях // Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности: сборник статей Международной научно-практической конференции (10 апреля 2015 г., г. Уфа). - Уфа : АЭТЕРНА, 2015.
- С. 92-97.
3. Левченко Т. А., Чиповская И. С. Использование студенческого потенциала для развития инновационной деятельности университета (на примере Дальрыб-втуза) // Известия ДВФУ Экономика и управление.
- 2015. - № 1. - С. 29-37.
4. Терентьева Т. А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. М. : Эксмо, 2010. - 150 с.
5. Чиповская И. С., Левченко Т. А. Формирование синергетического эффекта в процессе функционирования рыбохозяйственного кластера // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4 (ч. 2). -С. 291296.
6. Юферова Е. Э., Жабинская С. Л., Бакай Ю. Б. Ас-сессмент-центр: кому доверить оценку персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 12. - С. 60-65.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ВЗАИМНОГО СТРАХОВАНИЯ В РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Мажуховский Евгений Александрович
Аспирант кафедры «Управлениярисками, страхования и ценных бумаг»
РЭУ им. Г.В. Плеханова
АННОТАЦИЯ
В статье рассматриваются ключевые направления возможного применения взаимного страхования в Российской Федерации, с учетом современного международного опыта. Указано, что взаимное страхование уже применяется в России и широко распространено в развитых странах мира. Даны предложения по использованию взаимного страхования имущества и ответственности. Акцент сделан на взаимном страховании ответственности с анализом основных отечественных научных публикаций по данной тематике. Ключевое предложение - использовать взаимное страхование ответственности туроператоров для развития туристической сферы Российской Федерации.
ABSTRACT
The article examines the key areas of the mutual insurance possible application in Russian Federation, taking into account the modern international experience. It is indicated that mutual insurance is already being used in Russia and widespread in the developed world. There are given the proposals for the use ofmutual property and liability insurance. The emphasis is on the mutual liability insurance with an analysis of the main national scientific publications on this topic. A key proposal - to use the mutual liability insurance of tour operators for the development of tourism industry of the Russian Federation.
Ключевые слова: взаимное страхование, международный опыт, имущество, ответственность, туризм, туристическая сфера.
Key words: mutual insurance, international experience, property, liability, tourism, tourism industry.
В современной международной финансовой практике широко распространен такой инструмент, как взаимное страхование. Об этом говорят цифры ежегодного исследования ICMIF (International Cooperative and Mutual Insurance Federation - Международная федерация кооперативного и взаимного страхования), согласно которым по итогам 2012 года взаимное страхование занимало 26,7% мирового рынка страхования, в мире функционировало около 3300 взаим-
ных страховых организаций, а общая величина их активов составляла почти 7,8 трлн. долларов США [1]. Взаимное страхование широко применялось и в дореволюционной России: появившись еще во второй половине XVIII века, оно успешно развивалось на протяжении всего XIX века, а в начале XX века (по данным на 1913 год) обеспечивало 26,8% совокупной страховой премии всего российского страхового рынка [2].
