CC BY
192
УДК 640.4
СЕРВИС-СТРАТЕГИЯ КАК ФАКТОР УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ РЕКРЕАЦИИ И ТУРИЗМА Смирнова Дарья Борисовна, ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», dbsmimova@gmail.com.
Институт туризма и гостеприимства, г. Москва, филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
The dynamic development of services naturally forces business leaders to find new competitive advantages to increase the number of customers. One of those advantages is the service strategy. The article considers the problem of quality service at service industries particularly in the spheres of recreation and tourism. The author justified the rationality of funds spent for that purpose for the sustainable development of enterprises in the future.
Динамичное развитие сферы услуг естественно вынуждает руководителей предприятий находить новые конкурентные преимущества для увеличения количества клиентов. Одним из таких преимуществ является сервис-стратегия. В статье рассматривается проблема качественного сервисного обслуживания на предприятиях сферы услуг, в частности сферы рекреации и туризма, обосновывается рациональность затрачиваемых для этого средств, в счет устойчивого развития предприятия в будущем.
Key words: sphere of service, service, strategy
Ключевые слова: сфера услуг, сервис, сервисное обслуживание, стратегия
Глобальная современная тенденция к увеличению предприятий сферы услуг наконец-то активно начинает проявляться и на российском рынке. Сейчас на сферу услуг приходится 2/3 от общего ВВП экономики страны. Данные последнего исследования HSBC свидетельствуют об улучшении рыночной конъюнктуры с сентября 2010 года по январь 2011 года: «После первого за шесть месяцев сокращения в августе, в сентябре объем новых заказов, полученных российскими компаниями сферы услуг, вырос, однако темпы этого роста были незначительными, но до сих пор сохранили положительную динамику». Рост деловой активности в сфере услуг в России в декабре 2010 года ускорился. Как сообщается в обзоре банка, в декабре индекс PMI сферы услуг РФ, рассчитываемый HSBC, вырос до 56,4 пункта с 54,12 пункта в ноябре, а в декабре достиг максимального за последние шесть месяцев значения и составил 55,8 пункта на фоне более быстрого роста объема промышленного производства [7]. Это говорит о том, что с увеличением предприятий и занятых людей в этой области, возрастает и конкуренция
внутри сферы услуг. Поиск конкурентных преимуществ выходит на первое место среди прочих задач для руководителей предприятий. Возникают цели не «заработать сегодня» как можно больше, а сформировать такую долгосрочную перспективу, при которой «заработок сегодня уверенно удвоил себя завтра».
Однако несмотря на положительную динамику развития сферы услуг, потребители зачастую сталкиваются с недоброкачественным сервисом, в результате чего остаются недовольными приобретенной услугой. Оказание качественного сервиса является сложной задачей. В сфере рекреации и туризма человек, оказывающий сервис, одновременно является непосредственным продавцом услуги и частью этой услуги. У клиента формируется первоначальное, а в большинстве случаев значит самое устойчивое, мнение об услуге и предоставляемом сервисе не по ключевым характеристикам услуги, а по форме и манере общения менеджера или специалиста отдела продаж данного предприятия сферы рекреации и туризма.
Не только в России существует проблема повышения качества предоставляемого сервиса. Одна из ведущих организаций, продвигающая развитие качества в Европе, -Европейский фонд управления качеством (EFQM) - был создан в 1988 году по инициативе 14 крупнейших европейских компаний, при поддержке и содействии Европейской комиссии. Сегодня EFQM объединяет более 800 компаний. Свою миссию фонд видит в создании благоприятных условий для процветания европейских компаний [1]. Одним из путей реализации этой миссии служит Европейская премия в области качества, присуждаемая каждый год организациям, классифицированным по нескольким категориям в зависимости от размера и области деятельности организации. Немаловажно, что премия не только свидетельствует о признании достижений организаций в области качества, но и служит оценкой их деятельности с точки зрения бизнеса. Тем самым признается, что качество является необходимым условием долгосрочного успеха организации на рынке. Сегодня многие руководители российских предприятий включают в общую стратегию задачу предоставления клиентам качественного сервиса, потому что это не только «клиент на завтра», но и минимизация возможных потерь за предыдущие ошибки ввиду некачественного предоставления сервиса.
Последние исследования показывают, что рынок услуг сферы рекреации и туризма достаточно устойчив и динамично продолжает развиваться, о чем свидетельствует увеличение количества предприятий сферы рекреации и туризма по всей России. Однако не каждое предприятия сферы рекреации и туризма может противостоять своим
конкурентам и успешно развиваться на рынке. Недостаточно просто организовать бизнес, необходим постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, перераспределение целей и задач, поддержка и развитие, т. е. корректировка и комплексный подход к стратегическому плану предприятия. Соответственно, для того, чтобы сервис в сфере рекреации и туризма являлся конкурентным преимуществом, его необходимо соотнести с общей, долгосрочной стратегией предприятия.
Любая организация, стремящаяся добиваться успеха в своей деятельности с наибольшей эффективностью, повышать качество продукции и услуг с одновременным уменьшением затрат, рано или поздно приходит к тому, что ее основным конкурентным преимуществом становятся ее работники, «готовые идти навстречу своим работодателям, обеспокоенные будущим компании, желающие и способные вкладывать в свою работу максимум усилий и творческих способностей в интересах своего предприятия» [2]. Финалисты Европейской премии качества прекрасно это понимают, что подтверждается результатами исследования: 89,66% крупных компаний, 93,75% малых и средних предприятий и 76,92% филиалов считают работников своим главным ресурсом и наиболее важным фактором достижения успеха. Поэтому повышение удовлетворенности сотрудников наряду с завоеванием потребителя является для них одним из приоритетных направлений деятельности. Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на финансовых показателях работы предприятий.
Исследования показали, что неудовлетворенные клиенты сообщают о своем неприятном опыте, по крайней мере, десятку людей. Каждый уходящий клиент забирает с собой несколько человек, что является сильнейшей утечкой клиентов. Каждый из десяти человек, кто услышит историю от «оскорбленной стороны», сообщит о ней другим пяти (друзьям или родственникам). Общее число людей, втянутых и ознакомленных с конфликтом, доходит до 51: 1 человек с проблемой +10 человек, которым он сообщил об этом *5 количество людей, которым рассказали об этом те 10 человек = 51 (общее количество затронутых людей) [4]. В денежном выражении это существенные потери для предприятия сферы рекреации и туризма. Если стоимость получения клиента равна 600 руб., то стоимость несчастного клиента будет более чем 30 000 руб., а именно: 51*600 руб. = 30 600 руб.. Поэтому все успешно развивающиеся предприятия сферы рекреации и туризма обращают внимание не только на снижение цены - это конкурентное преимущество может в скором времени появиться и у клиента, а формируют сервис-стратегию.
Под сервис-стратегией понимается некий план «игры», который максимизирует выигрыш при минимизации затрат. Под выигрышем подразумевается полностью удовлетворенный, лояльный потребитель, завоеванный предприятием за счет оказания высококлассного сервиса.
Процесс разработки сервисной стратегии основывается на анализе рынка и потребителя, сервисной концепции компании и тщательном изучении всех доступных рыночных возможностей, а также внутренних и внешних рисков. Разработка сервисной стратегии заключается в определении стратегического видения компании, выборе рынков и целевых сегментов, а также конкурентной, операционной и маркетинговой стратегий. В основе любой стратегии развития компании лежит победа в конкурентной борьбе на рынке, поэтому в сервисной стратегии ставка делается именно на сервис как на ключевой фактор конкурентоспособности и дифференциации.
Бизнес-стратегия в общем случае отвечает на вопрос, как, какими путями можно достичь желаемого результата в бизнесе. Здесь важно ответить на два вопроса:
• что такое результат?
• какие параметры определяют пути его достижения?
Если говорить о сервисной стратегии, то результатом служит высочайший, по сравнению с конкурентами, уровень удовлетворенности и лояльности потребителей, персонала и собственников бизнеса.
Кратко процесс разработка сервисной стратегии может включать в себя:
• анализ рынка и потребителя;
• разработку сервисной концепции, т.е. набора сервисных функций, которые компания предоставляет потребителю и выгод, которые получает клиент;
• моделирование и дизайн системы «доставки сервиса» клиенту;
• определение операционной, маркетинговой и финансовой стратегии
• разработку стандартов обслуживания на основе сервисной концепции и операционной стратегии;
• рекомендации по совершенствованию оргструктуры и корпоративной культуры компании, ориентированной на качественный сервис;
• разработку стратегического и календарного плана внедрения изменений;
• разработку метрик и рекомендаций по мониторингу изменений.
В практическом применении сервис стратегии на предприятии сферы рекреации и туризма имеет значение не умение сотрудника оказывать качественный сервис, хотя и это немало важно, а его личное желание сделать все, чтобы клиент был рад еще раз воспользоваться услугами этого предприятия. Чтобы соблюдалось условие профессионального обслуживания, сотрудникам необходимо верить в себя, приобретать привычку делать клиентам комплименты (от души), приобретать чувство уверенности (оно часто возникает из знания), проявлять энтузиазм (почаще улыбаться, так как невозможно или сложно сказать что-то неприятное тому, кто улыбается, трудно отдаться мрачным мыслям, когда рядом кто-то улыбается и, наконец, приятно находиться в компании с улыбающимся человеком) [5].
В процессе создания сервис-стратегии, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. Успешные предприятия сферы рекреации и туризма начинают эту работы уже с набора персонала. «Если считать, что люди приходят на службу только ради заработка, то в компании сложится соответствующая культура, -считает Ф. Мейер, заместитель генерального менеджера компании Dexia Sofaxis, -поэтому первый принцип состоит в том, что следует привлекать только таких людей, которые считают, что качество их труда положительно влияет не только на их счет в банке, но и полезно для коллег и, что еще важнее, для их клиентов» [6]. Это мнение подтверждается результатами исследования успешных компаний США, проведенного Дж. Коллинзом: прежде чем решить, куда «плыть» руководители «сначала удостоверялись, что все нужные люди - на борту (а ненужные - за бортом)» [3].
Подводя итоги, можно выделить ряд направлений, по которым двигаются предприятия, достигшие устойчивых положительных результатов своей деятельности, за счет формирования и внедрения сервис-стратегии.
В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство успешных предприятий сферы рекреации и туризма считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента» [2].
Вторым большим блоком является работа с персоналом. Многие предприятия сферы рекреации и туризма стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения
работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.
Культура непрерывных усовершенствований является одним из важных факторов успеха предприятий. В постоянно меняющемся мире, в условиях жесткой конкуренции обеспечение стабильности уже не может быть достаточным условием для успешной деятельности предприятий в длительном периоде времени. Постоянное улучшение за счет использования новых технологий, внедрения инноваций и поощрения инициативы сотрудников может стать ключом к достижению высокого уровня конкурентоспособности на рынке.
При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемым на всех уровнях управления курсе, продвигающем предприятие к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.
Для крупных предприятий сферы рекреации и туризма характерно стремление к развитию по всем направлениям и использование гораздо более широкого по набору методов достижения долгосрочного успеха. Малые предприятия, в силу большей ограниченности ресурсов (в первую очередь финансовых), акцентируют свои усилия на небольшом числе направлений, создающих для них конкурентные преимущества, и стремятся достичь на них максимальной эффективности. Для филиалов характерна подверженность влиянию материнских компаний, чьи наработки и методы достижения делового совершенства, адаптированные к конкретным условиям деятельности, способствуют успеху дочерних организаций.
Литература
1. Европейский фонд управления качеством, Европейское качество дайджест, 2003. № 4. С. 5-8.
2. Европейские малые и средние предприятия - финалисты премии // Европейское качество. 2000. Том 7. № 6. С. 42—59.
3. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие - нет... СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. 304 с.
4. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Электронная версия научного журнала «Сервис Plus». 2009. № 4.
5. Материалы научно-практического семинара «Салон-менеджмент». М., 2007.
6. Участие работников в деятельности компании. Анализ результатов опроса. Европейское качество, 2002. Том 9. № 6. С. 22-30.
7. http://www.newsru.com/finance/28dec2010/hsbc.html (Дата обращения: 28.12.2010).
