CC BY
71
УДК 338.48:658.9
Т.Н. Одинцова
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТУРФИРМЫ НА ОСНОВЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ ЛОГИСТИКИ
Рассматривается развитие логистического сервиса для потребителей туруслуг. Предлагается внедрение в рамках единой системы управления цепями поставок в турфирме - системы сервис-менеджмента.
Логистический сервис, качество, менеджмент, турфирма.
T.N. Odintsova A TRAVEL COMPANY LOGISTICS & STRATEGY
The logistic service development directs to satisfaction of a public and private needs of travel service-consumers. The author focuses on the introduction of the unique system of Supply Chain Management in travel companies which can increase the service quality level.
Logistical service, quality, management, tour agency.
В условиях глобализации экономики поисками конкурентных преимуществ вынуждены заниматься не только отдельные предприятия, концерны или корпорации, но и целые города. Город Саратов не стал исключением и последовательно готовится к тому, чтобы достойно войти в число национальных туристских лидеров. На сегодняшний день Саратовская область располагает уникальными туристскими ресурсами: природными - расположение в трех природных зонах: степной, лесостепной и полупустынной, на территории области располагаются 124 национальных памятника природы, среди них государственный природный парк «Хвалынский», протекают 358 рек общей протяженностью до 10000 км, включая самую крупную из них - Волгу; историческими и социокультурными: 662 памятника истории и культуры, в том числе 335 памятников архитектуры, 213 - истории, 94 - археологии, 20 - искусства; 26 музеев государственного подчинения, 12 театров, Государственный цирк им. Братьев Никитиных.
Преимущества города очевидны: стабильное экономическое состояние региона, большое количество экспортно-ориентированных предприятий, развитие рыночной инфраструктуры, благоприятное географическое положение, пересечение основных транспортных магистралей, наличие необходимого кадрового, промышленного, финансового потенциала. Все это способствует формированию запроса на создание и развитие развернутой логистической инфраструктуры международного общения, делового, научного, культурного обмена, развлечений и отдыха. Это задача не отдельного предприятия и даже не отдельного сектора экономики.
Туристский рынок Саратовского региона очень молод. Активно он начал развиваться только в начале 1990-х годов. И это неудивительно, поскольку регион был долгие годы за-
крыт для иностранных туристов. В 1991 году Саратову вернули статус «открытого» города, и 17 прошедших лет показали, что туристическая отрасль Саратова обладает колоссальным коммерческим, культурным, человеческим потенциалом. Туристская индустрия области представлена 90 действующими туристскими фирмами, 96 гостиницами, 102 специализированными средствами размещения, включающими в себя санатории, профилактории, дома и базы отдыха, 328 предприятиями питания. Ежегодно происходит расширение туристской индустрии за счет положительной динамики численности хозяйствующих субъектов. Созданная с «нуля» индустрия показывает высокие темпы роста, благодаря которым возможно достижение поставленной цели - превращение Саратова в крупнейший туристский центр.
В 1996 году была создана Ассоциация турагентств Саратова (АТАС), усилиями которой Саратов связан туристскими маршрутами со всем миром, развивается въездной туризм, выполняются чартерные рейсы в Турцию, Грецию, Чехию, Австрию, Германию.
Превращение Саратова в один из крупнейших российских центров выездного и внутреннего туризма создает все условия для стабильного и мощного роста целого ряда отраслей городской экономики. Комплексное развитие инфраструктуры туристской индустрии требует объединения представителей не только собственно туристских фирм, но и предприятий гостиничного комплекса, страховых компаний, авто- и авиаперевозчиков, выставочных комплексов, учебных заведений, словом, всех тех, кто заинтересован в стремительном развитии города.
Интерес к созданию логистической инфраструктуры сегодня чрезвычайно велик. В городе реализуются проекты корпоративных и отраслевых логистических терминалов, которые помогут усилить оптовую составляющую в деятельности торговых предприятий. Об инвестировании в создание логистической инфраструктуры, учитывающей отраслевую специфику, сообщают предприятия, торгующие медицинской продукцией, спиртными напитками, канцелярскими товарами и товарами народного потребления. О своей готовности поставлять свою продукцию в Саратов, минуя другие российские центры, заявили Казахстан, китайские товаропроизводители. Минимизация издержек за счет новых логистических схем позволяет повышать рентабельность бизнеса. При этом город получает возможность развиваться и за счет логистической составляющей, и за счет оптовой торговли, и за счет создания новых рабочих мест.
Но сегодня речь идет не столько о корпоративной логистике, рассчитанной на хранение и торговлю, сколько о создании масштабных логистических проектов регионального и национального уровней для туристской отрасли. Именно логистическая туристская инфраструктура способна гарантировать получение нужного продукта и услуги в нужном месте и в нужное время с учетом «правильно» рассчитанной цены, за которую потребитель захочет повторно воспользоваться услугой, и сам станет элементом рекламы сервисной деятельности компании. Как и материальные потоки, потоки услуг распространяются в определенной логистической среде, в которой существуют свои звенья логистической системы, логистические каналы связи и т.п. Логистические звенья, цепи, сети должны быть построены таким образом, чтобы они могли с максимальной эффективностью удовлетворять требованиям клиентов к уровню обслуживания. Логистический поток туристских услуг в Саратовской области выражается количеством предоставленных единиц услуг за год.
Туроператорами и турагентами населению области за 2007 год было реализовано 22,1 тыс. путевок по России и зарубежью, по которым отправились в путешествие 38,8 тыс. человек. В целом, количество реализованных населению турпутевок в 2007 г. превысило показатель 2006 г. на 63,3%, число мест, реализованных коллективными средствами размещения, -на 17,1%.
Саратовскую область в 2007 г. посетили 129,9 тыс. экскурсантов в составе однодневных экскурсий, что на 81,6% превысило показатель 2006 г. В целом поток туристов распределился следующим образом: из 38 956 человек по зарубежным странам отправились путешествовать 14700 чел. (37,7%), по городам России - 24100 чел.
Ежегодно увеличивается количество обслуженных туристов, как в целом, так и по направлениям поездок. Несмотря на то, что поток туристов, путешествующих по России, на сегодняшний день превышает по интенсивности поток выехавших за рубеж на 24,6%, наблюдается тенденция к увеличению доли числа покидающих пределы страны. Необходимо отметить сравнительно высокую долю граждан, выбравших туры по Саратовской области -13,3%, хотя данный показатель сократился по сравнению с показателем 2006 г. на 34,9%.
Кризис мировой финансовой системы и вызванное им снижение платежеспособности потребителей в очередной раз напомнили старую истину: эффективный бизнес существует до тех пор, пока клиент готов платить вам, а не вашим конкурентам. Сложившаяся ситуация на региональном рынке туруслуг вынуждает саратовские туристские предприятия разрабатывать эффективную, увязанную со всеми структурами организации, последовательную, соответствующую конъюнктуре рынка стратегию развития в условиях кризиса. Подобный вектор развития компаний обусловлен желанием удержаться на рынке туристского бизнеса. Широкую палитру подходов к удержанию клиентов туристского предприятия и повышению их лояльности - от прикладных инструментов до многофакторных концепций - предлагает логистика. И именно логистика, как никакая другая наука, исходя из ее определения, как процесса гарантированного получения нужного продукта в нужное время и в нужном месте, то есть обеспечения запросов потребителей относительно времени и места наличия продуктов, а также сопутствующего обслуживания, играет ключевую роль в завоевании потребительского предпочтения.
К сожалению, уровень сервиса на наших предприятиях турбизнеса еще далек от мировых стандартов, поэтому проблема качества обслуживания весьма актуальна на многих предприятиях нашей страны. Учитывая тот факт, что требования клиентов по предоставлению высококачественного обслуживания постоянно возрастают и меняются, важнейшей стратегией является предоставление обслуживания такого качества, которое будет удовлетворять все потребности клиентов и соответствовать установленным стандартам.
Обслуживание клиентов современного туристского комплекса представляет собой совокупность различных видов деятельности, осуществляемых в процессе выполнения заказов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиента и нацелены на создание у клиента представления о том, что данная компания является наилучшим выбором и оправдывает вложенные в нее денежные средства потребителя. Данное обстоятельство служит эффективным орудием в конкурентной борьбе и совместно с правильной конкурентоспособной политикой ценообразования создает ряд дополнительных преимуществ для турфирмы.
В настоящее время обслуживанию потребителей туруслуг уделяется особое внимание, так как по предложениям и оказанию услуг, технической документации и комплектации туристские фирмы очень похожи. Основными инструментами по завоеванию потребительского рынка остаются качественное обслуживание и безупречный сервис. Чем выше качество обслуживания, тем больше вероятность того, что предприятие будет занимать лидирующие позиции на рынке предоставляемых услуг.
Оценка и управление качеством - контроль соблюдения стандартов обслуживания является важной частью управления логистическими процессами турфирм. Строгий контроль качества предоставляемых услуг перестал быть чем-то уникальным - сертификация ISO - не столь уж редкое явление на рынке туристских компаний. Один из важнейших принципов ISO гласит, что непрерывное усовершенствование позволяет создать устойчивую систему принятия и закрепления инновационных изменений в компании, таким образом, внедрение системы контроля качества создает конкурентное преимущество для турфирмы, став просто необходимым условием работы.
Учитывая, что развитие сервиса для потребителей туруслуг направлено на максимальное удовлетворение общественных и личных потребностей клиентов, в целях улучшения качества сервиса как важнейшего элемента туруслуг считаем целесообразным в рамках
единой системы управления цепями поставок в турфирме (supply chain) построение системы качества логистического обслуживания - системы сервис-менеджмента. Внедрение подобной системы для всей цепи поставок туруслуг позволит повысить эффективность взаимодействия туроператоров и других участников туристского рынка, внедряющих систему управления цепями поставок.
Одним из важнейших этапов построения системы управления качеством логистического обслуживания, на наш взгляд, является оценка удовлетворённости клиентов, основанная на критериях оценки, используемых покупателями туруслуг. Такими критериями (параметрами) измерения качества сервиса могут быть: осязаемость - атмосфера и комфортность заведения, надежность - исполнение заказа «точно в срок», ответственность - гарантии соблюдения стандартов сервиса; законченность, доступность, безопасность, вежливость и обходительность, коммуникабельность, взаимопонимание с покупателем, компетентность, доверительность, отзывчивость и т.п. Управление этими параметрами строится таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения между ожидаемым и фактическим уровнями выбранных критериев (параметров). Для этого применяются различные методы оценок: анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, фокус-группы, статистические методы и т.д. В такие опросы включают вопросы о желательных дополнительных элементах сервиса. В некоторых фирмах стандарты обслуживания сформулированы конкретно, например, в фирменных правилах - «двадцати ступенях к качеству обслуживания» корпорации Ritz - Carlton Hotel Company на решение проблемы гостя отведено не более 20 минут, в течение которых любой сотрудник, к которому гость обратился с жалобой, должен заняться устранением ее причины, исправить проблему и позвонить по телефону, убедиться, что проблема решена, и гость доволен.
Корпоративная система обеспечения качественного сервиса - система сервис-менеджмента - это система регулярных организационных мероприятий, направленная на укрепление качества обслуживания клиентов турфирмы, за счет повышения удовлетворенности клиента уровнем обслуживания. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента - постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и т. д.
Внедрение системы сервис-менеджмента, на наш взгляд, позволит:
• Позиционировать туристическую компанию как предприятие с высоким уровнем сервиса.
• Повысить покупательскую лояльность.
• Увеличить число постоянных клиентов, тем самым повышая объём продаж, прибыль и долю рынка.
• Оптимизировать затраты на обучение персонала.
• Сформировать единый уровень качества обслуживания во всех отделениях (филиалах).
• Получить полную информацию о том, что происходит в турфирме, оценить свои слабые и сильные стороны.
• Измерить факторы, которые в большинстве организаций считаются эмпирическими, например, такие как клиенториентированность, эмоциональная удовлетворенность.
• Создать долгосрочное конкурентное преимущество, основанное на лояльности доверия ваших клиентов.
• Получить маркетинговую информацию о дальнейших перспективах развития.
Система сервис-менеджмента как составляющая логистического сервиса турфирмы,
обладая всеми свойствами системы (многогранность, актуальность, объективность, необходимость и достаточность), сможет выявить скрытый потенциал бизнеса и предложить клиентам именно то, чего они ожидают, увеличивая тем самым свой капитал, укрепляя бренд своей компании.
Многогранность системы сервис-менеджмента турфирмы определяется возможностью на основании коэффициентов результатов замеров степени удовлетворенности клиента качеством туруслуги корректировать стратегию развития по следующим направлениям:
• Конкурентная стратегия: уровень качества обслуживания у конкурентов и реальный запрос целевой аудитории.
• Маркетинг: соответствие качества обслуживания уровню «товарного портфеля» или услугам, запросу целевой аудитории.
• Бизнес-процесс: актуальность стандартов, процессов, процедур, фактический уровень исполнения.
• Бренд: управление лояльностью через качество обслуживания и удовлетворенность целевой аудитории.
• Персонал: управление результативностью, профессионализмом, мотивацией, развитием.
Актуальность и объективность технологии сервис-менеджмента выражаются в возможности произвести как объективную, так и субъективную оценку, увидеть ситуацию в целом и определить ее числовое местоположение. Необходимость и достаточность системы точной оценки уровня качества обслуживания по заданным критериям на основе критических задач позволяют запланировать корректировку показателей, определить действия и необходимые ресурсы для достижения этих показателей за счет корректировки стандартов обслуживания, изменения в системе обучения персонала, а также оптимизации системы контроля на местах.
Чтобы построить безупречную систему качества логистического сервиса на предприятиях туристской индустрии, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов (рис. 1): стандартизация обслуживания туристов, обучение персонала, контроль качества обслуживания, мотивация и стимулирование персонала, совершенствование корпоративной культуры, внутренний РЯ качества обслуживания, оптимизация организационной структуры.
Приведем характеристику перечисленных компонентов. Стандартизация обслуживания туристов: другими словами, изложенное в директивной форме детальное описание того, что, как и в каких ситуациях должен делать персонал турфирмы. При этом не стоит забывать, что все стандарты сервиса должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей. Стандарты обслуживания туристского предприятия отражают типовые ситуации контактов с клиентами и соответствуют уровню качества обслуживания целевой аудитории: являются основой для обучения и адаптации персонала компании, имеют систему контроля, регулярно актуализируются под задачи. Главное требование при улучшении качества обслуживания туристов - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование. Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строится система обучения персонала.
Стандартизация обслуживания потребител ей
Оптимизация оргструктуры
Совершенствование корпоративной культуры
Обучение персонала
Мотивация и стимулирование персонала
Внутренний ПР качества обслуживания
Контроль качества обслуживания
Рис. 1. Структурная схема системы сервис-менеджмента
Система обучения персонала в турфирме должна быть комплексной, то есть настроена на обучение персонала не только стандартам обслуживания клиентов, но и правилам предоставления услуг, определенным законодательно, правилам работы на предприятии. Четкая направленность системы обучения персонала на результат позволит развивать конкретные практические навыки, необходимые для успешной работы в данной компании.
Обучение персонала в ходе внедрения системы сервис-менеджмента происходит в несколько шагов:
• единоразово для всех сотрудников на этапе внедрения;
• повторно для сотрудников в рамках повышения квалификации либо работы с отстающими сотрудниками;
• в рамках программы адаптации для новых работников.
Система обучения тесным образом связана со следующим компонентом системы сервис-менеджмента - программой контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Главная оценка знаний и навыков персонала проходит именно в ходе контроля сотрудника турфирмы на рабочем месте, в реальной ситуации. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Например, постоянная программа mystery shopping («Таинственного покупателя»): проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает турфирму и оценивает работу сотрудников, качество и скорость обслуживания и т.д.
Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов: например, в содержание вопросов анкеты «Таинственного покупателя» входит перечень основных стандартов сервиса, выполнение или невыполнение которых он должен зафиксировать. Оценка сервиса методом использования «Таинственного покупателя» очень эффективна в турфирмах, где регулярный контроль качества обслуживания становится необходим, так как процесс обслуживания клиентов и технологии обслуживания достаточно стандартны. Система
оценки и контроля качества сервиса позволяет: получить независимую оценку качества: индекс качества сети, турфирмы, отдела; выявить слабые и сильные стороны в работе сотрудников, конкурентные преимущества; оптимизировать затраты на обучение; сравнить турфирмы своей сети по стандартному блоку с прямыми конкурентами или сетями из смежных рынков.
Для обеспечения качественного сервиса в турфирме важно наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала, которая учитывала бы результаты работы турфирмы в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний ассортимента услуг, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д. Необходимо использовать систему аттестации как персонала, так и руководителей турфирм.
Результаты контроля могут быть успешно интегрированы в систему мотивации сотрудников. Не все предприятия в ходе улучшения качества логистического обслуживания включают этот компонент в стратегический план развития бизнеса. Значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по качественному сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и закрепляет результат. Целесообразнее параллельно использовать материальную и нематериальную составляющие системы мотивации персонала. В ходе разработки материальной части системы мотивации, необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями туристского предприятия. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший продавец, лучший тур, самый уютный офис, самый дружелюбный персонал и т.д.
Адаптация системы мотивации персонала турфирмы может быть обеспечена следующими действиями:
• Привязка системы мотивации к оценке и контролю действий персонала.
• Обеспечение прозрачности критериев оценки.
• Привязка мотивационных факторов к результатам работы.
• Использование материальных и нематериальных стимулов повышения сервиса.
• Вовлеченность персонала в формирование стандартов и результатов работы.
Важнейшие компоненты системы сервис-менеджмента - корпоративная культура и
внутренний РЯ качества обслуживания - помогают решить задачу убеждения сотрудников, что качество обслуживания - это то, что действительно нужно компании и даже стране, что это достойно - обеспечивать людям безупречный сервис. Эта стратегия развивается вместе с ростом предприятия: сначала первые пробные шаги в области «раскрутки» качественного сервиса - презентации, собрания, разъяснение персоналу значимости сервиса, затем - более систематические коммуникации с персоналом по поводу качества обслуживания, формализация каналов коммуникаций: корпоративные газеты, письма сотрудникам, внутренний сайт, тематические собрания и конференции, система поощрений и номинаций за успехи в сервисе и многое другое. В результате, со временем, в компании зарождается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник верит в необходимость качественного сервиса и ставит приоритетом своей работы отличное обслуживание каждого клиента.
Корпоративная культура качественного обслуживания на предприятии - это венец системы сервис-менеджмента. Результативность своего бизнеса руководство видит по-разному, но основная ценность - совместная работа, коллегиальность, кооперация. На этом этапе своего развития компания должна освоить непростое искусство - создавать и использовать синергию совместной работы. Следуя этому, команда более всего нуждается в структурировании работы, четком распределении ответственности и согласовании взаимодейст-
вия. Необходимо четкое понимание того, какие факторы успеха лежат в основе бизнес-результативности конкретной компании, выстраивание программы развития на основе усиления этих факторов успеха (смысл и цели, навыки, эффективные бизнес-процессы, мотивация и настрой на общий результат). Идеей качественного логистического обслуживания пропитываются все бизнес-процессы предприятия - от подбора персонала до содержания рекламных материалов компании.
Для систематизации процессов обслуживания, а также внедрения системы сервис-менеджмента в турфирме необходимо изменение организационной структуры туристского предприятия, ее усовершенствование путем использования в управлении основополагающих разработок и рекомендаций логистики, ее методов и принципов. Следует особо подчеркнуть, что процесс внедрения логистических принципов управления не влечет за собой никаких нововведений и не противоречит внутренней экономической политике туристской фирмы и другого хозяйствующего субъекта, а лишь дополняет их, выводя предприятие на более высокий уровень, обеспечивающий улучшение финансовых дел и микроклимат в коллективе. Логистика как бы пронизывает всю структуру фирмы, предприятия и другие организации, объединяя логистические звенья в единую логистическую систему, включая менеджмент, маркетинг, эмерджентность.
Известно, что зарубежные партнеры или инвесторы отдают предпочтение предприятиям, имеющим в структуре управления соответствующие логистические службы. Создание службы логистики позволит увязать в единую систему внутренние бизнес-процессы предприятия с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
Главный компонент системы - центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен. Целесообразным считается наделение одного или нескольких сотрудников туристского предприятия полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, а также контроля за выполнением всех бизнес-процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и обеспечения ее эффективности. Основная задача центра ответственности: сделать изменения в качестве логистического обслуживания необратимыми, противостоять первоначальному сопротивлению персонала, работать с претензиями и возражениями и выполнять основные функции управления внедрением изменений.
Рассмотренные выше концептуальные основы разработки логистической стратегии путем построения системы качества логистического обслуживания на отечественных туристских предприятиях будут способствовать развитию системы управления цепями поставок (supply chain). Именно логистическая система способна реагировать на рыночную ситуацию в режиме реального времени, а логистическая стратегия обслуживания может стать ключевым решением в выборе стратегии развития бизнеса туристского предприятия в условиях кризиса. Реализация вышеизложенной стратегии направлена на успешное продвижение по пути оптимизации регионального управления потоком туруслуг, что является огромным преимуществом в условиях мирового финансового кризиса, вынуждающего российские и западные компании пересматривать вопрос о том, как рационально использовать ресурсы цепочек поставок и удержать доли на рынке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2008. 976 с.
2. LaLonde B.J. Customer Service: Meaning and Measurement / B.J. LaLonde, P.H. Zinszer. Chicago: The Council of Logistics Management, 1976. 216 р.
3. http://www.ratanews.ru, http://www.sarbc.ru
4. Гловер Дж.В. Управление качеством в индустрии гостеприимства / Дж.В. Гловер. США: Университет штата Мичиган, 1998. 168 с.
Одинцова Татьяна Николаевна - Odintsova Tatiana Nikolayevna -
кандидат экономических наук, доцент кафедры Candidate of Sciences in Economics, «Менеджмент туристического бизнеса» Assistant Professor of the Department
Саратовского государственного of «Tourism Management»
технического университета of Saratov State Technical University
Статья поступила в редакцию 20.04.09, принята к опубликованию 09.09.09
