CC BY
215
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Вайкок М.А.*
Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар
В статье рассмотрен вопрос формирования сбалансированной системы показателей (ССП) эффективности деятельности промышленного предприятия. Рассмотрена база зарубежных и национальных исследований относительно преимуществ и ограничений ССП и ее влияния на степень использования производственного потенциала промышленных предприятий. Предложена трехуровневая схема соответствия стратегии и результатов внедрения сбалансированной системы показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия. Сформирована типовая модель сбалансированной системы показателей эффективности деятельности промышленного предприятия.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей (ССП), производственный потенциал, эффективность, промышленное предприятие.
Динамические изменения условий экономики требуют формирования адекватной политики развития для современных промышленных предприятий. Если проанализировать уровень потенциала производственных предприятий, то можно сделать вывод, что организация и эффективность его использования во многом не соответствуют нынешним потребностям экономики, т.е. предприятия не адаптированы к новой ситуации на рынке, что можно было бы осуществить благодаря внедрению новых методов управлении.
Главная сложность оценки эффективности деятельности предприятия заключается в необходимости исследования и оценивания всех компонентов во взаимосвязи и динамике. Оптимальность и сбалансированность элементов, составляющих систему оценки деятельности, являются принципиальными основами процесса формирования и управления эффективностью современного промышленного предприятия. Поэтому управление потенциалом современного предприятия требует постоянного обновления информационно-аналитической базы, методологических и методических основ. Закономерности формирования и развития промышленного предприятия могут быть определены путём анализа составляющих деятельности предприятия и оценки связей между ними.
Актуальность исследования определяется тем, что принятие обоснованных управленческих решений требует надлежащего аппарата оценки,
* Доцента кафедры Бухгалтерского учета, анализа и аудита, кандидат экономических наук, доцент.
который должен основываться на конкретной сбалансированной системе показателей. Такая система должна позволять определить, на каком уровне находится предприятие и каковы его перспективы на рынке при оптимальном формировании и эффективном развитии производственного потенциала.
Сбалансированная система показателей как прогрессивная технология планирования транслирует общую стратегию предприятия в систему взаимосвязанных показателей в пределах четырех наиболее существенных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, управления персоналом. Эта концепция разработана профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном и названа Balanced Score-Card, (BSC) [1; 3]. По мнению экономистов, Balanced ScoreCard - один из самых эффективных инструментов стратегического управления предприятием [2]. Основные преимущества и ограничения внедрения BSC были проанализированы в трудах экономистов: Ч. Блумфилд [5], М. Мейера [6], Э. Нили [7], Ш. Хэнш [8], А. Гершуна [9], А. Дикановой [3]. Возможности и риски практического внедрения системы или ее элементов исследуются в трудах отечественных экономистов: И. Маловой [10], Е. Хлевной [11]. Исследованием прикладных аспектов применения BSC в области стратегического управления занимаются Г. Коновалова [12], Ж. Кокуев [13].
Целью статьи является разработка схемы реализации стратегии ССП и типовой модели ССП для промышленных предприятий на основе рассмотрения научных подходов к формированию оценки эффективности промышленных предприятий на современном этапе развития рынка.
ССП методологически и практически сформирована как метод управления за рубежом, на отечественных предприятиях этот метод еще не совсем известен и в практике широко не используется. В зарубежных странах было проведено исследование опыта внедрения ССП в практику бизнеса. Основные данные о содержании проведенных исследований отражены в табл. 1.
Указанные исследования однозначно свидетельствуют о том, что использование ССП на предприятиях повышает эффективность их деятельности вследствие того, что с момента внедрения ССП стало возможным оценить на более ранних этапах, насколько успешно осуществляется стратегия компании и функционирует система стратегического менеджмента.
Следует учесть, что в отличие от большинства систем оценки эффективности, базирующихся на годовом бюджете и оперативном плане предприятия, данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику, и в любом случае - не на стратегию.
Однако процесс развития предприятия в современных условиях, обеспечение эффективной комбинации менеджмента, удачной ситуации в экономике и заботы о совершенствовании рабочих, а также контролируемое развитие уникальных видов деятельности предприятия является очень сложным процессом. Официальные данные показывают, что только 10 % отечественных предприятий реализуют избранную ими стратегию на практике.
Таблица 1
Мониторинг опыта внедрения зарубежными предприятиями сбалансированной системы оценки эффективности деятельности предприятий на основе публикации компании «Horvath & Partners» 2005 года [4]
Авторы и год проведения Аудитория исследования Суть исследования
Horvath & Partners (2003) Компании Германии, Австрии, Швейцарии, использующие сбалансированную систему показателей, 100 участников Комплексный анализ процесса применения сбалансированной системы показателей в практике предприятий Германии, Австрии, Швейцарии.
Lawson R., Stratton W. (2002) Компании из США, 150 участников Оценка эффекта применения, а также необходимости внедрения ССП
Deloitte & Touche (2001) Международный опрос 1000 крупных и средних компаний Количество компаний, использующих сбалансированную систему показателей и ее эффективность
PricewaterhouseCoopers (2001) Топ-200 компаний Германии, 59 участников Исследование опыта использования ССП самых успешных немецких компаний
FH Trier (2001) 129 немецких предприятий с крупнейшим оборотом Комплексное исследование опыта использования сбалансированной системы показателей
Guenther T., Gruening M. (2000) 942 компании, 181 участник, 38 пользователей Практическое использование и широта применения сбалансированной системы показателей
Неудачи связаны с тем, что:
- только 5 % работников понимают стратегию предприятия;
- большинство предприятий сохраняют командно-контрольную ориентацию;
- на многих предприятиях процессы бюджетирования и разработки стратегии отделены [3, с. 31].
Перечисленные недостатки можно устранить с помощью внедрения современного метода управления - сбалансированный системы показателей (ССП).
Сбалансированная система оценки эффективности деятельности предприятия должна воплощать соотношение между глобальными целями конкретного предприятия и критериями достижения этих целей в различных сферах деятельности.
Адекватно разработанная система показателей представляет целостное отражение стратегии развития компании и четко определяет последовательность стратегических связей между критериями результатов, факторами и методами их достижения. Без указания факторов и методов достижения стратегических целей невозможно оценить результаты.
Процесс планирования, формулировки задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через
сбалансированный набор результатов и факторов. Сравнение плановых результатов с фактическими является основой системы обратной связи и принятия управленческих решений для оптимизации и корректировки целей, задач, показателей и стратегических инициатив. Таким образом, ССП служит не только набором параметров изменений, но и мотивирующим фактором развития.
Существует и проблема обоснования критериев выбора показателей, которые включаются в сферу сбалансированной системы показателей. Они должны быть продуманы с позиции отрасли, специфики деятельности конкретного предприятия, его жизненного цикла.
При формировании системы показателей предлагается использовать следующие критерии их выбора:
- взаимосвязь системы показателей со стратегией и главной миссией предприятия;
- состав показателей в зависимости от этапа производственного цикла;
- способность обеспечивать логическую связь и отображать задачи предприятия в целом и его различных подразделений;
- исключение показателей, которые создают конфликт интересов между разными структурными подразделениями предприятия [1].
Чтобы разрабатываемая система показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия была сбалансированной, необходимо в нее включить:
- стратегические цели для всех видов деятельности предприятия;
- комплекс показателей, которые в своей совокупности характеризуют основные процессы и отношения между ними на различных уровнях;
- интеграционную методику комплектования показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия в объединенную систему.
На основе исследования О.В. Гелюх [14] составлена таблица соответствия стратегии и результатов внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) оценки эффективности деятельности промышленного предприятия (рис. 1).
На рисунке 1 изображена ориентировочная схема стратегии и внедрения ССП промышленного предприятия по трем уровням.
На первом уровне внедрения ССП на промышленном предприятии формируют общую стратегию предприятия. Этот уровень включает составление стратегического плана, видения, миссии и других документов, являющихся основными рекомендациями по построению ССП.
Также на первом уровне составляют набор стратегических целей в формате стратегической карты и стратегические инициативы.
Рис. 1. Стратегии и результаты внедрения трехуровневой сбалансированной системы показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия
Стадия внедрения ССП, как и процесс стратегического планирования, проходит согласно уровням - с первого по третий. На уровне общей ССП определяются основные программы, проекты в деятельности и организационной структуре. На втором уровне проходит процесс формирования бюджетов в соответствии со ССП департаментов и корпоративной ССП, а также распределение ресурсов, управления программами и инициирования проектов структурного подразделения.
На уровне ССП департаментов формируются их бюджеты, распределяются ресурсы и инициируются необходимые программы изменений, определяются приоритеты, ориентиры на критические вопросы.
На рис. 1 показаны характеристики внешней и внутренней среды организации, которые существенно влияют на производственный цикл предприятия.
Актуальное состояние каждого из направлений ССП можно оценить с помощью нескольких показателей. В процессе формирования все показатели-индикаторы подразделяются на абсолютные и относительные, которые можно рассчитать с помощью методов экономического анализа (табл. 2). Показатели, используемые для построения модели, соответствуют таким требованиям:
- отвечают целям и задачам предприятия;
- дают комплексную и качественную оценку производственного потенциала;
- отвечают методам и технике учета и отчетности, утвержденным в приказе об учетной политике предприятия;
- обеспечивают комплексность оценки оптимальности планов развития производственного предприятия.
Кроме уровней ССП промышленного предприятия, можно формировать также составляющие производственного потенциала этого предприятия.
Дать комплексную оценку производственному потенциалу предприятия помогает совокупность объемных и структурных показателей. Объем ресурсов, характеризующих стоимостную сторону, свидетельствует о вложении ресурсов в определенную перспективу ССП, а структурные показатели дают возможность оценить оптимальность вложения и использования указанных ресурсов.
Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации стратегических целей необходимо для каждой из них разрабатывать соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые (плановые) и фактические значения. Достижение разработанных целей призвано обеспечить реализацию стратегических мероприятий.
По каждому стратегическому мероприятию определяют сроки его реализации, бюджет и ответственных лиц.
Каплан Р. и Нортон Д. предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами: «Финансы», «Персонал», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты» [1].
Принимая во внимание основы исследования Р. Каплана и Д. Нортона о производственном потенциале предприятия, можно сформировать типовую модель системы показателей эффективности деятельности промышленного предприятия (табл. 2).
Таблица 2
Типовая модель сбалансированной системы показателей эффективности деятельности промышленного предприятия
Направления оценки деятельности предприятия
Финансы Персонал Внутренние бизнес-процессы Клиенты
| Показатели эффективности | абсол. | - сумма основного капитала; - сумма оборотного капитала. - общие затраты предприятия на персонал. - стоимость технологий производства; - стоимость внедрения новых технологий. - объем реализации продукции.
| относ. | - коэф. капитализации прибыли; - коэф. рентабельность активов. - коэф. уровня образования; - коэф. должностного опыта; - коэф. повышения квалификации. - коэф. затрат на единицу продукции; - фондоотдача; - фондоемкость; - коэф. продукции, произведенной по новым технологиям; - экономическая эффективность менеджмента предприятия. - показатель конкурентности продукции; - коэф. деловой активности.
Выводы. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности промышленного предприятия - это полезный инструмент, сфера применения которого почти неограниченна.
Фактором повышения эффективности внедрения ССП является ее обязательная интеграция с соответствующей спецификой деятельности предприятия.
На основе схемы и модели, сформулированных в статье, можно разработать комплексную ССП для промышленных предприятий, принимая во внимание особенности каждого отдельного предприятия.
Чтобы внедрить ССП в деятельность современных промышленных предприятий на практике, необходимы:
- жесткая система контроля, с помощью которой проверяется внедрение основных стратегических мер системы;
- постепенное внедрение ССП в стратегическое и оперативное планирование с целью точной трансформации операционных целей и стратегических мероприятий в годовое планирование и бюджетирование;
- внедрение в систему отчетности для обеспечения текущего мониторинга достижения целей;
- внедрение в систему управления персонала для уточнения и укрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласования целей с исполнителями.
Эффективность сбалансированной системы показателей эффективности деятельности промышленного предприятия, в частности, на основе теории BCS, доказана на практике зарубежными компаниями, поэтому ее внедрение в работу отечественных промышленных предприятий является необходимым условием их развития для конкурентоспособности на современном промышленном рынке.
Список литературы:
1. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон Сбалансированная система показателей [пер. с англ.]. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 210 с.
2. Пол Р. Нивен Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Электронный ресурс]. - 2009. - Режим доступа: http://www.balan-cedscorecard.ru/book4.htm.
3. Диканова М. Сбалансированная система показателей / М. Диканова // Кадровик. - 2007. - № 7. - С. 13-18.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
5. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология [Электронный ресурс] / Ч. Блумфилд // Microsoft Balanced Scorecard Framework. - Режим доступа: www.microsoft.com.
6. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса / пер. с англ. А.О. Корсун-ский. - М.: Вершина, 2004. - 272 с.
7. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Э. Нили, К. Адамс, М. Кеннерли; пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.
8. Хенш Ш. Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001: 2001 / Ш. Хенш // Технологии качества жизни. - 2002. - Т. 2, № 2. - С. 33-40.
9. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.
10. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И.И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№ 4. - С. 108-117.
11. Хлевная Е.А. Сбалансированный механизм управления бизнес-процессами на предприятиях химической промышленности / Е.А. Хлевная // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5. - С. 79-96.
12. Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием / Г.И. Коновалова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 8. - С. 91-96.
13. Кокуева Ж.М. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием информационно-технологической сферы / Ж.М. Кокуева, М.В. Угрюмов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№ 4. - С. 89-95.
14. Гелюх О.В. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки развития диверсифицированных видов деятельности предприятия [Электронный ресурс] / О.В. Гелюх // Управление проектами и развитие производства: сб. науч. пр. - Луганск: СНУ им. В. Даля, 2011. - № 2(38). -С. 42-46. - Режим доступа: http://www.pmdp.org.ua/images/Journal/38/11 govvdp.pdf2.
