CC BY
85
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
После последнего провального запуска в июне 2013 года в конце месяца Владимир Владимирович Путин выпустил спецраспоряжение, в котором Дмитрию Рогозину поручалось окончательно доработать финальный вариант реформы. Поддерживать идею о госкорпорации, которая объединяет в себе функции госзаказчика и господрядчика утратила свою перспективу, слияние две столь разнородных функций в одном ведомстве уже в течение десятилетия доказывала свою неэффективность. Таким образом, получив поддержку большинства, было принято решение о создании единой интегрированной структуры, не являющейся госкорпорацией, а открытым акционерным обществом с условным названием «Объединенная ракетно-космическая корпорация». Тем не менее, единственным акционером является государство.
Официально зарегистрирована «Объединенная ракетно-космическая корпорация» была 6 марта 2014 года. С этого момента она выступает генеральным исполнителем государственных заказов. В ведение этой структуры находятся все производственные предприятия отрасли, такие как ОАО «Российские космические системы», ряд федеральных государственных унитарных предприятий: ФГУП «НПО имени С. А. Лавочкина», ФГУП «МОКБ «Марс»» и т. д. На корпорацию ложится полная ответственность за качество продукции. Контролировать деятельность всей структуры будет наблюдательный совет, науку - научно-технический совет, финансы - ревизионная комиссия, что так похоже на предложение бывшего главы Роскосмоса Поповкина. Так же будут созданы департаменты по основным видам деятельности в отрасли, что опять же напоминает проект реформирования Владимира Поповкина. Тем не менее, объединенная корпорация представляет собой самостоятельную структуру, не зависящую от Роскосмоса, лишь выполняющую государственные заказы. Общее количество предприятий в ведение ОРКК 60 из них 11 ак-ционизированных ФГУПов с передачей 100 % -1 акций корпорации [2].
Консолидация, объединение, производственных предприятий космической отрасли позволит: во-первых, стандартизировать технологические процессы; во-вторых, минимизировать, а в дальнейшем и
вовсе избежать, дублирования производства, что позволит увеличить мощности предприятий.
За агентством остаются: выбор стратегии развития отрасли, формирование идеологии и поддержание научного и кадрового потенциала. Так же в ведение агентства останутся отраслевые институты, центр подготовки космонавтов ФГБИ «НИИ ЦПК имени Ю. А. Гагарина», центр эксплуатации наземной космической инфраструктуры, кроме этого остаются стартовые комплексы Байконур и Восточный. Несколько управлений будет упразднено, такие как, управление автоматических космических комплексов и систем управления, управление космических систем навигации, зато появится новый: управление стратегического планирования и целевых программ. Сохранилось международно-договорное управление, финансово-экономическое управление, управление делами. Количество заместителей осталось прежним: один статс-секретарь, один первый заместитель руководителя и четыре заместителя руководителя.
Таким образом, при разделении Роскосмоса у государства появляется возможность лучше контролировать отрасль, понимая, где находятся ее слабые места. Разделение госзаказа, политики (стратегии) отрасли, контроля над исполнением поставленных отраслевых целей от непосредственного производства является необходимым стратегическим решением, так как без эффективного управления, менеджмента, невозможно дальше развивать и реформировать отрасль. Совершенствование структуры управления Федерального космического агентства «Роскосмос» является необходимой, первостепенной мерой для поднятия ракетно-космической отрасли.
Библиографические ссылки
1. Федеральное космическое агентство [Электронный ресурс]. URL: http://www.federalspace.ru (дата обращения: 28.03.2014).
2. Комерсант.ги [Электронный ресурс]. URL: http://www.kommersant.ru/pda/power.html?id=2314990 (дата обращения: 28.03.2014).
© Митина М. С., 2014
УДК 371.1
Е. С. Морозевич Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнёва, Красноярск
САМОМЕНЕДЖМЕНТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
Рассмотрены и раскрыты основные этапы самоменеджмента, выявлены преимущества использования методик самоменеджмента для руководителя.
На сегодняшний день быть успешным руководителем не так уж и просто, а особенно в образовательной сфере. Управление образовательной системой в некотором смысле отличается от управления коммер-
ческой структурой благодаря своей специфике, которая заключается в своеобразии предмета, продукта, орудия и результата труда менеджера. Зачастую руководители образовательной сферы помимо админист-
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2014. Социально-экономические и гуманитарные науки
ративной работы занимаются еще и педагогической деятельностью, что весьма сказывается на продуктивности их работы. Таким образом, чтобы добиться эффективности всей своей деятельности, руководитель должен уметь рационально управлять своими собственными ресурсами, иначе говоря собой. Сейчас в управленческой деятельности становится весьма популярным такое понятие, как самоменеджмент, которое является эффективным инструментом самоорганизации менеджера, позволяет рационально использовать рабочее время для профессиональной деятельности и свободное время для личных потребностей. Однако в настоящее время не каждый руководитель в образовательной системе проявляет организованность и рациональность в своей деятельности. Именно поэтому необходимо и изучать методы и приемы самоменеджмента, которые помогут добиться не только профессионального успеха, но и удовлетворения от работы.
Весь процесс самоменеджмента можно представить в виде так называемого круга самоменеджмента, который наглядно демонстрирует связи между различными функциями. Во внешнем круге выделяют пять функций:
1. Постановка целей. Как мы знаем, чтобы добиться успеха, необходимо выбрать правильные цели, ведь именно они формируют конечный результат и являются побуждением к активности. Кроме того, необходимо ставить перед собой реалистичные цели, ориентированные на желаемый результат.
2. Планирование. На данном этапе обеспечивается рациональное использование самого важного и бесценного ресурса - времени. По словам Питера Дру-кера: «Время - самый ограниченный капитал, и, если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим». Планирование представляет собой постепенное разложение общей задачи на частные. Доказано, что планирование каждый день в течении 10 минут дает ежедневно 2-х часовую экономию времени.
3. Определение приоритетов. Очень важно правильно распределить приоритеты дел, ведь зачастую руководители пытаются выполнить сразу большой объем работы, а получается так, что все важные дела остаются нерешенными. Для это используются различные методики, например, АВС-анализ, метод Эйзенхауэра и т. д. Например, АВС-анализ предполагает разделение дел по трем категориям в соответствие с их важностью: А - наиболее важные дела, которые нельзя перепоручить; В - важные дела; С - несущественные дела.
4. Организация трудового процесса. На этом этапе необходимо произвести условное деление рабочего дня на три части, каждая из которых имеет свои принципы и правила. Также следует учитывать и работоспособность руководителя, которая находится в зависимости от целого ряда объективных и субъективных факторов и подвержена определенным коле-
баниям. Кроме того, следует и учитывать естественные фазы биоритмов организма. В течении суток они каждые два часа замедляются, происходит период бездействия (отдыха). Если этого не принять во внимание, то неизбежны перегрузки.
5. Самоконтроль. На этом этапе определяется были ли выполнены запланированные дела и вносятся необходимые коррективы в планы. Контроль выполняет такие задачи, как: осмысление физического состояния, сравнение запланированного с достигнутым, корректировка установленных отклонений. Чтобы в полной мере проанализировать свою деятельность, необходимо осуществлять регулярный контроль своих планов, который в последствии служит улучшению или оптимизации трудового процесса.
Во внутреннем круге находится объединяющая функция - работа с информацией. Она занимает центральное положение, так как осуществляется на всех этапах процесса самоменеджмента. На руководителя образовательной системой ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится работать, при этом он тратит около 80% своего времени на обработку информации, а именно на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания, собеседования, проверку журналов, документации образовательного учреждения и т. п. Но зачастую руководители в образовательном учреждении прорабатывают гораздо больше информации, чем это необходимо на самом деле. Именно поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, то есть менеджерам необходимо уметь рационально распоряжаться ею. Например, это позволит разгрузить свой день в плане административной работы и увеличить его в плане педагогической, которой зачастую руководителям не удается уделять должного внимания.
В заключение можно сказать, что рационализация личной работы руководителя в образовательной сфере позволяет повысить эффективность его деятельности, деятельность организации в целом. Кроме того, дает возможность выполнять поставленные задачи с минимальными затратами, а также находить время для самообразования, собственного творческого развития и досуга. Поэтому необходимо как можно чаще применять в своей жизни принципы и методы самомнед-жмента. Его использование позволит рационально решать поставленные задачи, а также избегать непредвиденных трудностей и перегрузов, что в сфере образования является повсеместной проблемой.
Библиографический список
1. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента : учебник. М. : Дашков и К, 2008. 556 с.
2. Телефонный разговор [Электронный ресурс]. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/CGU/PSIHOLOG/ PSIH_UPR/METOD/PSIH_UPR/frame/LEK/L9/6. htm (дата обращения: 30.03.2014).
© Морозевич Е. С., 2014
