CC BY
21
УДК 334.012.7
Гоголкина Д.Г. магистрант Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Карасев В.А., кандидат наук научный руководитель, доцент Россия, г. Москва РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ
Аннотация:
Статья посвящена исследованию российской практики формирования организационных структур управления в крупных компаниях, исходя из их отраслевой специфики и условий функционирования. Рассмотрены ключевые типы организационных структур управления. Приведен опыт успешной реализации изменений организационной структуры.
Ключевые слова: организационная структура управления, типы организационных структур управления, функциональные изменения.
Gogolkina D., undergraduate Financial University under the Government of the Russian Federation,
Russia, Moscow Supervisor: Karasev V.
PhD, Associate Professor RUSSIAN PRACTICE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF
COMPANIES
Annotation:
The article investigates the Russian practice of formation of organizational structures of management in large companies based on their industry specifics and operating conditions. Considered the key types of organizational structures of management. The experience of the successful implementation of organizational structure.
Keywords: organizational structure, types of organizational structures of management, functional changes.
Современные условия ведения предпринимательской деятельности ставят в прямую зависимость эффективность деятельности любой компании от быстроты и адекватности реакции ее руководства на изменение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на ее внутрифирменные процессы и, соответственно, результаты работы. В связи с постоянно возрастающей конкуренцией и активизацией изменений факторов среды устойчивое развитие организации во многом обеспечивается ее способностью к структурным и функциональным
преобразованиям. Очевидно, что актуальным является вопрос изменения организационных структур современных компаний как способа адаптации и выживаемости в жестких конкурентных условиях.
Переход от одного типа организационной структуры управления к другому выступает одним из наиболее действенных методов адаптации компании к внешним и внутренним изменениям. При этом, предполагается, что новый тип организационной структуры будет более приспособленным и наиболее полно будет раскрывать потенциал организации в текущий момент и в перспективе.
Рассматривая типы организационных структур управления, следует отметить, что на сегодняшний день в теории и практике управления выделяют следующие типы: линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная, дивизиональная, бригадная, проектная и партисипативная. Каждой конкретной компании соответствует свой тип организационной структуры, поскольку масштабы деятельности, отраслевые особенности, кадровый потенциал и прочие факторы определяют наиболее оптимальную форму организационного взаимодействия. Однако даже в рамках одного типа для компаний свойственно придерживаться собственной организационной структуры управления, которая задает схему распределения ответственности, формирует состав и структуру отчетности, принципы объединения работников в отделы, направления, бригады, проектные группы. Более того, даже в одной и той же отрасли и на схожих рынках можно найти примеры очень успешных компаний с совершенно разной структурой системы управления.
Наиболее приспособленными к требованиям современности являются матричные, дивизиональные, проектные, бригадные (командные) и партисипативные типы структур, переход к которым может существенно повысить эффективность работы компании.
Правильный баланс между функциональной и линейной моделью является давней и серьезной задачей многих предприятий, как в России, так и на международной арене, и ее решение зависит от общей ситуации на рынке и стратегических задач конкретной компании.
Большинство успешных западных компаний в последнее время смещаются в пользу функциональной модели управления, так как многие из них уже миновали стадию активного роста и в дальнейшем развитии намерены опираться на распространение накопленного передового опыта из центрального офиса в регионы.
Многие отечественные компании также склонны использовать функциональную модель, однако в их случае это происходит не только в последнее время, а традиционно, ввиду нехватки технических навыков и исторических особенностей перехода от командной модели управления. Из-за этого российские компании не все прошли этап активной предпринимательской деятельности, когда линейное руководство имеет
расширенные полномочия, а сотрудники разных функциональных направлений эффективно взаимодействуют на рабочем уровне для решения или подготовки решений межфункциональных задач.
В результате отечественные компании, прошедшие подобный функционально ориентированный путь развития, зачастую сталкиваются с тем, что представители разных функциональных вертикалей практически не взаимодействуют на рабочем уровне.
В успешных компаниях межфункциональное взаимодействие происходит на оперативном уровне. Сотрудники гораздо легче выходят на рабочее взаимодействие со смежными подразделениями, чтобы предложить улучшение в существующих процессах, ввести новый продукт или услугу или решить какой-либо коммерческий вопрос. Иными словами, разделение организации на функциональные вертикали необходимо для накопления и распространения передового опыта.
Отечественный бизнес знает немало примеров успешного построения организационной структуры управления. Так, одна из крупнейших российских ИТ-компаний провела реструктуризацию своей региональной сбытовой сети, которая была ориентирована на склады торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы. Так как основная часть продукции реализовывалась не в столице, то любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным убыткам. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании, а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 12%.
Причины возникших проблем, обусловленных недостатками ранее существовавшей организационной структуры, можно сгруппировать следующим образом.
1) системные: при принудительном разделении целого на части утрачиваются целые группы связей между элементами (например, связи между исполнителями разных отделов);
2) психологические: на предприятии формируются индивидуальные устойчивые иерархические уровни, если при этом не учитываются внутренние уникальные характеристики элементов системы, то возникают серьёзные проблемы в работе структурных единиц;
3) синергетические: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния структурной единицы.
Перечисленные обстоятельства явились факторами, обусловившими снижающуюся из года в год эффективность работы компании, поэтому руководством было принято решение разработать мероприятия по
переходу на новый, более современный тип организационной структуры.
Необходимость в принятии решений по текущим вопросам уже не относится к линейным руководителям (начальникам отделов) и начальнику управления, что повышает оперативность и ответственность управления за исполнение конкретных операций на низшем и среднем уровнях управления.
Эффект от перехода к подобному типу структуры управления организацией можно будет оценить по истечении двух-трех лет из-за специфики бизнес-планирования. Оценка эффекта может осуществляться на основе таких количественных параметров как:
- уровень выполнения плана закупки материалов и оборудования;
- уровень обеспеченности проектно-сметной документацией;
- удельный вес своевременно проведенных тендерных процедур и уровень выполнения плана тендеров;
- период подготовки и заключения договоров подряда на выполнение работ (оказание услуг).
Интегральным критерием эффективности деятельности компании, безусловно, можно назвать уровень выполнения бизнес-плана в процентном выражении от целевых значений.
Резюмируя изложенное, необходимо подчеркнуть, что вопрос совершенствования организационных структур управления российскими компаниями достаточно сложен и многогранен. Сложность определяется в первую очередь тем, что универсального решения в этой области не существует. Оптимальная модель организации управления и подхода к преобразованиям индивидуальна для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней задач и имеющегося потенциала.
Использованные источники:
1. Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры [Текст]: Т.Ю. Бутакова // Управление в страховой компании. — 2015. — № 2. — С. 80-86.
2. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 с.
3. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии [Текст]: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутов ин. — М.: Альпина, 2014. — 400 с.
4. Лавров, А.Ю. Теория организаций [Текст]: Учебное пособие / А.Ю. Лавров. — Издание 5-е, исправленное и дополненное. —
Чита: ЧитГУ, 2014. — 241 с.
5. Стерхов, И. В. Изменение типа организационной структуры управления предприятия как инструмент повышения эффективности его деятельности // Экономика и современный менеджмент: теория и практика [Текст]: сб. ст. по матер. XXV междунар. науч.-практ. конф. / И.В. Стерхов. — № 25. — Новосибирск: СибАК, 2015. — 534 с.
