CC BY
30
С.-Я. Х.Чимаев, Ю. Н. Стецюнич
Роль знания о мотивации трудового поведения персонала в управленческой деятельности руководителей образовательных учреждений
Создание базы знаний о грамотной системе мотивации и стимулирования персонала позволяет повысить результативность и эффективность деятельности образовательного учреждения в целом. Происходит это за счет высокого качества труда каждого педагога при условии его знания системы мотивирующих труд коэффициентов в организации. Мотивация труда - это не только психологические механизмы, которые побуждают людей трудиться, и система знаний сотрудников о её организации, которая включает и систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда), и систему косвенной материальной мотивации (система дополнительных не денежных компенсаций), и систему нематериальной мотивации [2, с. 120].
В условиях современной жизни наиболее эффективной остается материальная мотивация. По своей сути это система оплаты труда на предприятии, в организации. Эффективной эта система оплаты труда становится при одном важном условии: все члены коллектива точно знают все элементы этой системы, показатели и коэффициенты оплаты и доплат за основной и дополнительный труд. В этом случае конкретное знание параметров стимулирования труда играет существенную роль в управлении персоналом, стимулирует сотрудников к увеличению производительности и в конечном итоге приводит к повышению эффективности всей организации в целом.
Неэффективная система оплаты труда приводит к недовольству сотрудников, что может повлечь за собой ухудшение трудовой дисциплины, снижение производительности и качества работы. Сотрудники образовательного учреждения прекрасно знают, что ежегодно в начале сентября проводится тарификация педагогических работников, где рассчитывается фонд оплаты труда с учетом учебной нагрузки, а также выплат и надбавок. Поэтому задачей руководителя является обязательная информация (для каждого лично), как рассчитана его заработная плата. Кроме того, каждый сотрудник должен знать, что дополнительная часть оплаты труда может меняться в связи с изменениями каких-либо условий, например, в связи с инфляцией или переходом работника на другую должность [1, с. 15].
Сотрудники образовательного учреждения должны иметь чёткое знание о системе косвенной материальной мотивации. Прежде всего, это знание о том, что это пакет социальных бонусов (социальный пакет), который предоставляется сотруднику в зависимости от его должности, уровня профессионализма, авторитета и т. п. В
отечественной практике эта система представляет собой дополнительные компенсации работникам, которые делятся на обязательные (оплата ежегодных отпусков; больничных листов и др.) и добровольные - не регламентируются государством, а предоставляются работодателями на добровольной основе: оплата или частичная компенсация медицинских услуг; частичная или полная оплата путевок в санатории и пансионаты; денежное вознаграждение в связи с памятными датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка и т. п.) и оказание поддержки в трудной ситуации; улучшение условий труда, техническое оснащение рабочего места; оплата профессиональной подготовки и переподготовки работников; бесплатные консультации по экономическим; предоставление служебного жилья или общежития и т. п. [8, с. 55].
Однако знание о системе выплат не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций. Сотрудники должны знать, что система косвенного материального стимулирования функционирует в каждой отдельной организации и для каждого работника по-своему. Они должны знать, что система косвенного материального стимулирования широко применяется не только в странах Западной Европы, но в Москве и Санкт-Петербурге, как метод удержания специалистов высокого класса и привлечения новых высококвалифицированных специалистов. К сожалению, в образовательных учреждениях система косвенного материального стимулирования используется на недостаточно высоком уровне, так как это знание недостаточно пропагандируется среди сотрудников.
В соответствии со ст. 28 закона «Об образовании в РФ» определение штатного расписания относится к компетенции образовательной организации и определяет её самостоятельность в осуществлении образовательной, научной, административной, в том числе и финансово - экономической деятельности [6]. Таким образом, согласно законодательству об образовании, образовательное учреждение может самостоятельно определять показатели и размеры премий работников, учитывать личный вклад педагогов в осуществление деятельности школы, результаты работы творческой группы и всего коллектива. А чтобы они лучше знали эти требования, необходимо руководителю более тщательно организовать управление знаниями сотрудников в этой области, и в первую очередь, включить наибольшее количество их в разработку локальных нормативных документов по организации стимулирования труда сотрудников.
Система материального стимулирования в любой организации, в том числе и в сфере образования, должна поддерживать инициативу, творчество и исполнительность работников, для того, чтобы вызывать у человека высокую самоотдачу, используя в качестве ин-
струмента материальное стимулирование. Главным принципом должна здесь стать идея справедливости на основе всестороннего знания организационно-экономической составляющей этой сложной системы.
Критерии, согласно которым происходят дополнительные выплаты, должны быть простыми и понятными каждому сотруднику. Знание и вся информация о дополнительных выплатах должны быть доступны каждому работнику, чтобы люди могли знать, к чему ведут успехи, а к чему - ошибки в работе. В то же время, эта система должна быть проста в исполнении для администрации, чтобы не вызывать лишних трудовых затрат.
Каждый сотрудник знает, что основной частью дохода персонала в образовательном учреждении является заработная плата, которая состоит из двух частей: постоянной и переменной. Последней часто присваивают статус мощного стимула. Однако, по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме [5, с. 256]. Оплата труда, устанавливаемая работнику в соответствии с его должностью, зависит от образования, квалификации, опыта работы сотрудника, а также от стоимости жизни в данном регионе.
Согласно данным экспертов «А^о Работа», в январе 2017 г. средняя заработная плата работников бюджетной сферы составила 29000 р., что на 3,5 % выше аналогичных показателей прошлого года, но на 11,6 % ниже общероссийского уровня заработной платы в целом.
В анализе доходов в городах с населением более 1 млн чел. максимальный уровень заработной платы в бюджетной сфере зафиксирован в Москве (41,9 тыс. р.), а минимальный - в Омске (16,6 тыс. р.). С 1 января 2017 г. минимальный уровень оплаты труда работников бюджетной сферы Ленинградской области (с учетом всех выплат) увеличен до 10 850 р., что выше показателя, установленного ранее, на 6 % (на 1 сентября 2016 г. - 10 250 р.).
Зарплата тренеров-преподавателей - большая проблема для всего спортивного сообщества страны. Ситуация с низкими оплатами труда этих специалистов уже на протяжении не одного десятилетия остается плачевной. Средняя зарплата детского тренера по регионам составляет 10-12 тыс. р., где-то зарплата, к сожалению, едва достигает прожиточного минимума.
О сложной ситуации часто говорят в правительстве РФ, но до конкретных действий разговоры в последние годы не доходили. Низкие зарплаты объясняются общей бедностью региональных муниципалитетов, рост оплаты труда детских тренеров составил 1012 процентов за последние 3 года.
В настоящее время в образовательных учреждениях существуют регулярные дополнительные выплаты педагогическим работникам. Надбавки - это выплаты, которые начисляются с целью вознаграждения за конкретные заслуги и профессиональные качества работника. Поэтому положение о надбавках должно быть обязательно закреплено коллективным договором или другими локальными актами организации, о которых должны знать сотрудники и принимать активное участие в реализации этих положений на высших уровнях управления образованием. Некоторые надбавки установлены законодательно правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления (ст. 144 ТК РФ) [11]. Особое внимание уделяется выплатам в форме доплат - с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности [10, с. 220]. Доплаты в сфере образования связаны чаще с высокими достижениями в труде, уровнем квалификации педагога; ученой степенью или званием, выслугой лет (стажем работы) и т. п.
Особое значение проблема управления знаниями коллектива приобретает в практической деятельности с каждым сотрудником индивидуально и с коллективом в целом [4]. Проанализируем результаты практического исследования мотивации и стимулирования профессионального развития педагогов МКОУ ДО «Тосненская СДЮСШОР по дзюдо» города Тосно Ленинградской области. Анализ деятельности МКОУ ДО «Тосненская СДЮСШОР по дзюдо» свидетельствует о стабильности педагогического коллектива, достаточно высоком уровне профессионализма. Вывод этот основан на исследовании диагностических карт и карт самоанализа деятельности каждого педагога. Методический совет школы анализирует работу каждого тренера-преподавателя и выстраивает рейтинг педагогов школы. Изучая результаты опроса сотрудников о действиях администрации школы по повышению трудовой мотивации педагогических работников, можно констатировать низкий уровень недовольства действиями руководства. Так, 86 % сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности предпринимаются, 4 % сотрудников находят их безрезультатными (работники по совмещению) и только 10 % считают, действия со стороны руководства безуспешными (технический персонал). Администрация школы с целью формирования устойчивой внутренней мотивации педагогов использует их знания о направлениях стимулирования на основе принципов комплексности, дифференцированности, гибкости и оперативности, доступности, ощутимости, постепенности.
В состав оплаты труда входят доплаты и надбавки, которые носят относительно постоянный характер, роль же непостоянного
фактора, на который влияет результативность труда работника, выполняют премии [10, с. 10]. Премиальные - это часть оплаты труда сотрудника, которая зависит от результатов его труда и регулярно пересматривается. Именно премии имеют наибольшее стимулирующее воздействие.
Для распределения премиального фонда в образовательных учреждениях создается комиссия, составленная из представителей администрации, профсоюзного комитета и персонала организации (например, председатели методических объединений). За основу всегда берётся Положение о фонде материального стимулирования [9, с. 160]. Комиссия определяет основные критерии из ряда обозначенных в Положении, являющихся актуальными на данный момент. Критерии для распределения стимулирующего фонда могут быть следующими: результативность процесса (качество, итоги участия в спортивных мероприятиях); участие персонала, тренеров-преподавателей в инновационной, экспериментальной, научной деятельности; результативность тренера-преподавателя, воспитанников; сохранение и укрепление здоровья обучающихся и другие. Решение комиссии утверждается приказом руководителя организации.
Фиксированная часть заработной платы позволяет поддерживать уверенность у персонала в завтрашнем дне, некоторую стабильность, а переменная часть поддерживает инициативу и творчество, увеличение результативности. Следует обратить внимание на то, что распределение премиальных может сыграть и де-мотивирующую роль: например, если у коллеги за одинаковый объем выполненных услуг размер премии окажется больше.
Существует несколько правил, которые рекомендуется применять в работе руководителю образовательного учреждения при использовании денежного стимулирования персонала -премировании.
Руководитель должен знать, что премии не должны быть слишком частыми; следует выплачивать их с разными промежутками, поскольку иначе происходит привыкание, их будут воспринимать как само собой разумеющееся. Каждый сотрудник должен знать, что премия всегда выплачивается за его личный вклад в достижение целей организации. Работал ли он индивидуально или в группе, он обязан понимать критерии и измерительные инструменты для фиксации показателей его труда. Каждый сотрудник должен знать, что существует приемлемый метод измерения увеличения производительности труда. Открытость процедур и знание о них среди исполнителей гарантируют справедливость при распределении премий, т. е. за равный труд должна быть равная оплата и наоборот. Сотрудники организации должны быть информированы о том, что премирование происходит за дополнительные виды работ, а не нормативные.
Одним из примеров стимулирования деятельности педагогов со стороны государства может стать участие в приоритетном национальном проекте «Образование». Так, 5 сентября 2005 г. президент Российской Федерации В.В. Путин объявил о старте четырёх приоритетных национальных проектов, в том числе проекта «Образование» [1 ]. Суть его состоит в стимулировании со стороны государства образовательных учреждений и целых регионов, внедряющих инновационные программы и проекты, в поощрении лучших педагогов и содействии распространению их опыта [7, с. 177]. Победа в ПНПО, кроме материального поощрения лучших образовательных организаций и педагогов, затрагивает еще внутренние ресурсы людей, а именно их профессиональную мотивацию. Таким образом, ПНПО как мотивационный механизм влечет за собой стремление к профессиональному развитию, что, в свою очередь, ведет к совершенствованию знаний сотрудников о принципах и возможностях образовательных учреждений в развитии мотивации их труда.
Список литературы
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М., 2012. - 125 с.
2. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. - М.: Тринити, 2015-2016.
3. Герцберг Ф., Мейнер М. Побуждения к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. - № 1. - 2016. - С. 8-16.
4. Жилина А.И. Управление знаниями - новая методология профессионального развития кадрового потенциала системы образования в регионе // XIX Царскосельские чтения: материалы междунар. науч. конф., 21-22 апр. 2015 г. Т. II. / под общ. ред. проф. В.Н. Скворцова. - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2015. - С. 167-171.
5. Кухаренко Т.Н., Стецюнич Ю.Н. Повышение трудовой мотивации персонала как элемент управления профессиональными знаниями для развития // XX Юбилейные Царскосельские чтения: материалы междунар. науч. конф. - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2016. - С. 254-260.
6. Об образовании в Российской Федерации: федер. закон от 29.12.2012 № 273-Ф3.
7. Овчинникова Е.В. Значение системы управления знаниями в образовании // XX Юбилейные Царскосельские чтения: материалы междунар. науч. конф. / под общ. ред. В. Н. Скворцова. - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2016. -С. 174-177.
8. Сиялова И.А. Психология личности: учеб. пособие. - СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2005.
9. Стецюнич Ю.Н. Знание особенностей финансирования образовательных учреждений в современных условиях как необходимость эффективного управления // XIX Царскосельские чтения: материалы междунар. науч. конф. / под общ. ред. В. Н. Скворцова. - СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2015. - С. 159-163.
10. Стецюнич Ю.Н. Проблемы финансирования деятельности образовательных учреждений // Новая наука: от идеи к результату. - 2015. - № 7-1. -С. 218-221.
11. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017.
