CC BY
119
УДК 338.
РОЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
И.Б. Бичева, С.Н. Казначеева
Ирина Борисовна Бичева, Светлана Николаевна Казначеева
«Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина» (Мининский университет) ул. Челюскинцев, 9, Нижний Новгород Е-mail: irinabicheva@bk.ru, cnkaznacheeva@gmail.com
В статье актуализирована значимость использование сбалансированной системы показателей (ССП). Под сбалансированной системой показателей понимают технологию стратегического воздействия по различным направлениям деятельности организации. Авторы указывают на то, что данная система признается одной из эффективных методов управления. В результате авторского исследования выделены этапы развития стратегии ССП. Для современного управления организацией ССП имеет особое значение, поскольку основывается, в отличие от других управленческих концепций, на установлении причинно -следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются, что позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые индикаторы. Авторы представляют пример стратегической карты ССП. Перечислены методы измерения результативности с позиции инновационного подхода к разработке и внедрению ССП в организации.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, система управленческого учета, методы управления, системное управление, управление организацией.
ROLE OF A BALANCED PERFORMANCE SYSTEM IN MANAGEMENT OF THE
ORGANIZATION
I.B. Bicheva, S.N. Kaznacheeva
Irina Bicheva, Svetlana Kaznacheeva
Minin University, Chelyuskintsev street., 9, Nizhny Novgorod Е-mail: irinabicheva@bk.ru, cnkaznacheeva@gmail.com
The article actualizes the importance of using a balanced scorecard (BSC). The balanced scorecard is understood as the technology of strategic impact in various areas of the organization. The authors point out that this system is recognized as one of the effective management methods. As a result of the author's research, the stages of development of the BSC strategy are identified. For the modern management of the organization, the BSC is of particular importance, since it is based, unlike other management concepts, on the establishment of causal relationships between the resulting indicators and the key factors under the influence of which they are formed, which allows the integration of financial and non-financial indicators. The authors present an example of a BSC strategic map. Methods for measuring performance from the standpoint of an innovative approach to the development and implementation of BSC in an organization are listed
Key words: balanced scorecard, management accounting system, management methods, system management, organization management.
Использование сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard -BSC) в формировании управленческой стратегии организации направлено на наиболее эффективное достижение резуль-
татов ее деятельности, поскольку позволяет произвести оценку целевых индикаторов развития. На этот факт указывали Р. Каплан и Д. Нортон, которые считаются основателями данной системы. Учеными преследо-
валась цель - создать концепт Balanced Scorecard (далее - BSC) посредством выделения системы показателей, отражающих ключевые успехи, стратегию и безрисковые направления деятельности организации.
В то же время, для первого поколения стратегии BSC были характерны ряд проблем, которые снижали результативность мероприятий по реализации стратегических целей. Прежде всего, нечеткость распределения результирующих значений по четырем составляющим организационной системы (финансам, клиентам, бизнес-процессам и развитию кадров). Данный недостаток связан с общими формулировками составляющих, отсутствием выделения отраслевых особенностей. Кроме того, не были четко определены инструментарии и оценочные критерии, причинно-
следственные связи между финансами, клиентской базой, бизнес-процессами и развитием персонала в рамках BSC, что не способствовало готовности сотрудников воспринимать концепцию BSC, сдерживало развитие персонала и отражалось на ведении бизнес-процессов.
Во многом указанные недостатки обусловлены тем, что первоначально концепция Balanced Scorecard (BSC) воспринималась не как технология стратегического воздействия, а как инструмент текущего и операционного контроля по различным направлениям деятельности организации. Замкнутость на обычный контроль, который предлагали Р. Каплан и Д. Нортон, ограничивали стратегическое видение и миссию организации [11]. Вследствие этого, научным сообществом было предложено выработать подход, где концепция сбалансированной системы показателей (BSC) стала бы механизмом не только стратегического планирования, но и средством организации, мотивации, контроля и аудита процесса реализации намеченных целей [10].
Целью публикации является обоснование значения сбалансированной системы показателей в управлении организацией.
В современных условиях, управление характеризуется разнообразными методами,
которые позволяют организациям в жестких рыночных условиях повышать эффективность и качество функционирования, что, в свою очередь, предопределяет их коммерческий успех. Одним из эффективных методов управления учеными признается концепция сбалансированной системы показателей (далее - ССП).
В соответствии с изменениями технологического уклада, этапы развития стратегии ССП можно представить периодами:
- 192G^ годы: методика расчета результирующих показателей опиралась на модель Дюпона (Du Pont Model), выделялся показатель рентабельности инвестиций
(ROI);
- 19Ю-е годы: в развитых странах осуществлялся расчет чистой прибыли на одну акцию (EPS), а крупные корпорации учитывали коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E);
- ^BG^ годы: результирующими показателями крупных корпораций признавались коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B), рентабельность акционерного капитала (ROE) и чистых активов (RONA), денежный поток (Cash Flow).
Востребованность концепции ССП на современном этапе обусловлена переходом индустриальной эпохи в информационную, применением инновационных IT «Индустрии 4.0» и формированием цифровых организаций, актуализацией цифровой экосистемы в конкретной отрасли народного хозяйства. По мнению Т.Г. Шещуковой и Л.Е. Гуляевой основанием данного положения является «стремление руководства организаций к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов различных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов». Авторы отмечают, что усилению управленческих функций в современных организациях способствуют оперативный управленческий учет и контроллинг, которые присутствуют в данной концепции [9, с. 61]. В рассматриваемом контексте управленческий учет характеризуется как система, включающая
организацию, сбор и агрегирование данных с целью решения конкретной управленческой задачи. В процессе управленческого учета происходит определение, измерение, накопление, анализ, подготовка, интерпретация и предоставление информации [5]. К задачам системы управленческого учета относятся:
- формирование отчетной информации с последующей оценкой рисков;
- разработка мероприятий, имеющих финансовую основу в части оптимизации финансовых потоков;
- обеспечение контроля эффективности использования ресурсов;
- обеспечение тесного сотрудничества с менеджментом исследуемой организации [2].
Таким образом, при разработке и внедрении концепции ССП правильно организованный управленческий учет обеспечивает обоснованную оценку, планирование, контроль за состоянием производственной деятельности, использованием ресурсов организации, на основе которых принимаются конкретные управленческие решения.
Контроллинг как элемент концепции ССП характеризуется комплексной информационно-аналитической поддержой управления организацией с целью принятия правильных управленческих решений. Посредством контроллинга обеспечивается «экономическое управление организацией, ориентирующее руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли» [4, а 15].
Для современного управления организацией ССП имеет особое значение, поскольку основывается, в отличие от других управленческих концепций, на установлении причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются, что позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые индикаторы. Учет результирующих показателей, затрагивающих лишь финансовые аспекты деятельности организации, является для пользователей не полной информацией и не
способствует разработке рациональной управленческой стратеги. Именно установление причинно-следственных связей превращают систему измерения эффективности в систему управления организации с прямой связью [12].
К важным особенностям ССП относят:
- процесс описания стратегии;
- вовлечение в бизнес-процесс всех структурных подразделений организации;
- анализ действий каждого члена коллектива, включенных в процесс реализации бизнес стратегии;
- реализацию концепции, в которой стратегия рассматривается как непрерывной процесс и мониторинг имеет также непрерывный характер;
- систему контроля со стороны менеджмента всей организационной структуры.
На основании этого можно выделить следующие аспекты, свидетельствующие об эффективности ССП:
- процесс согласования стратегических ориентиров развития организации;
- использование показателей, имеющих как финансовую природу, так и не имеющими таковую (например, связь с нематериальными активами);
- адекватная, оперативная реакция на отклонения и изменения в бизнес-процессах (когда идут различия показателей, с помощью которых измеряют достигнутые результаты в бизнес-процессах).
Таким образом, ССП можно рассматривать как результативный инструмент стратегического управления и частично стандартизированную отчетную форму. Это позволяет менеджерам всех уровней контролировать как процесс выполнения заданий и плана сотрудниками, так и последствия их невыполнения при реализации управленческой стратегии [14, 15]. Поэтому ССП предполагает системное управление, выступающее инструментом, с помощью которого можно увязать стратегию организации с реализацией оперативных целей и одновременно принимать объективные
управленческие решения в части процесса распределения ресурсов [7, с. 7].
Поскольку в основе ССП - установление стратегических целей с планированием ключевых показателей эффективности, ориентированных на стратегические цели организации, важно обеспечить их взаимосвязанность и группировку по конкретным
признакам, которые охватывают четыре направления деятельности организации: финансы, клиентскую базу, внутренние бизнес-процессы, управление развитием персонала и его профессиональными компетенциями. Каждая составляющая привязывается к финансовым показателям (рис. 1).
Финансы
Клиенты
Стратегически е цели Показатели Значения Инициативы
Увеличить стоимость Дисконтировэ нная стоимость > 10 млн. Система бюджетировании
Увеличить прибыльность Чистая прибыль >10% Система мотивации
Стратегически Показат Значе Инициативы
е цели ели ния
Увеличить Количес >2 Система /
количество ТЬО типовых пакетов^
услуг, договоре услуг
оказываемых в на Сформированы
каждому клиента еклиентов о
клиенту дополнительных
услугах
Стратегия компании
Процессы
Стратеги че Показатели Знач Инициативы
ские цели ения
, Повысить Прибыль на >100 Ревизия
эффективно сотрудника. Оруб ресурсов
стъ кв.м. >500 Изменение
использован офисной руе. схемы работы
ия ресурсов площади (общий офис)
Развитие
Стратегпческ не цели Показатели Значения Инициативы
Развить профессионал ьные навыки Оценка при аттестации > 4 баллов Программа обучения
Рис. 1. Сбалансированная система показателей по четырем составляющим (составлено авторами)
В то же время, в изменяющейся среде количество направлений в ССП может меняться.
Финансовая составляющая выражается в таких материальных ценностях, как:
- стратегия производительности труда, долгосрочная стоимость капиталов для акционеров, средневзвешенная стоимость капитала (улучшение структуры пассивов, издержек, использования активов, расширение возможностей получения доходов, повышение ценности для клиентов);
- стратегия роста ключевых показателей успеха и эффективности производства.
Клиентская составляющая сконцентрирована на цене, бренде, качестве продукта, услуг, технологиях, их функциональности, доступности, выборе товаров, услуг.
Составляющая внутренних процессов включает управление операциями, потоками клиентов, инновациями, регулирующими качество и социальные процессы.
Составляющая обучения и развития персонала интегрирует человеческий, информационный и организационный капитал [1,3,6,13].
Новый уровень визуализации ССП связан с моделированием стратегических карт, в которых отражен временной лаг и
причинно-следственная связь между ее четырьмя составляющими.
Составление стратегических карт можно считать действенным плановым и аналитическим инструментом, позволяющим установить тенденцию роста прибыли, оптимизацию издержек, увеличение базы лояльных клиентов. Посредством поэтапно-
го стратегического планирования совершенствуются внутренние бизнес-процессы, ведущие к снижению доли брака, жалоб на выполнение работ, совершенствование сервиса обслуживания и развития персонала.
Основываясь на вышеизложенном, авторами предлагается типовой пример стратегической карты (рис. 2).
Рис. 2. Вид стратегической карты ССП
Визуальное представление ССП по важным составляющим (финансам, клиентам, бизнес-процессам и персоналу) позволяет моделировать блоки взаимосвязанных
абсолютных и относительных значений в определенный лаг времени, разъяснять управленческие решения партнерам, поставщикам, клиентам, а главное, сотруд-
никам организации, которым предстоит ре-ализовывать проекты.
Положения, Кодексы, предложения о будущем состоянии организации группируются по схожим группам составляющих ССП (финансам, клиентской базе, бизнес-процессов, кадровому потенциалу).
Для лучшего понимания ССП в системе управления достижением стратегии развития предлагается двусторонняя модель стратегических связей между действиями и результатом на выходе.
С позиции инновационного подхода к разработке и внедрению ССП в организации необходимо определить методы измерения результативности, обеспечивающие:
- ориентацию на потребителя (направленность в будущее через клиентурные отношения);
- горизонтальную структуру консолидированной отчетности в сетевых компаниях;
- интегрированность процессов, отчетности, управляемости;
- параллельную оценку качества услуг, товаров (работ), времени, затрат;
- регистрацию отклонений по зонам ответственности и центрам затрат;
Ориентируясь на устойчивое развитие в будущем и, используя две важнейших глобальных перспективы (действия и результат), можно осуществить прогнозную оценку бизнес-процесса. Кроме того, ССП обладает широкими возможностями по мо-тивационному совершенствованию сотрудников за счет интеграции системы мотивации в общую систему управления организацией. В этой связи нами предлагается следующая концепция управления по целям в системе ССП (рис. 3).
- наличие групповой мотивации, вовлечение всех сотрудников в процесс и целенаправленное исполнение стратегии;
- оптимальное распределение ресурсов на исполнение стратегии;
- наличие обратной связи при сохранении тактических целей, направленных на сохранение долгосрочной стратегии через ориентированность системы оценки на контроль достижения долгосрочных целей [9, с. 82].
Вышеизложенное позволяет сделать следующий вывод: сбалансированная система показателей рассматривается как концепция, стратегия, инструмент. Ее применение оправдано в рамках управленче-
Управление организацией по целям
Сбалансированная система показателей (BSC)
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Цель 1 Показатель цели 1 Мотивация за достижение показателя для цели 1 Мероприятия (решения) для осуществления цели 1
Цель 2 Показатель цели 2 Мотивация за достижение показателя для цели 2 Мероприятия (решения) для осуществления цели 2
Цель 3 Показатель цели 3 Мотивация за достижение показателя для цели 3 Мероприятия (решения) для осуществления цели 2
Область системы целе-полагания Область системы управленческого учета в рамках контроллинга Область системы оплаты труда и премирования Область системы организационно-функционального стратегического планирования
Рис. 3. Концепция управления по целям в системе ССП
ского учета, контроллинга и стратегического планирования по целям в направлениях финансирования, формирования клиентской базы, ведения бизнес-процессов и развития персонала. Современные процессы информатизации и цифровизации, повышение роли человеческого капитала позволяют разработать единую интегрированную управленческую систему в условиях организации, что обеспечивает эффективность ее деятельности, способствуя решению существующих проблем управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Волков И.В. Особенности коммуникативного потенциала современных менеджеров среднего звена // Вестник Мининского университета. 2019. Т. 7, №4. С.10.
2. Зеленов В.В. Формирование системы управленческого учета в предприятиях общественного питания // Вестник университета. 2015. № 10. С. 2428.
3. Малушко Е.Ю., Лизунков В.Г. Система электронного образования как инструмент повышения конкурентоспособности специалиста в условиях цифровой экономики // Вестник Мининского университета. 2020.Т. 8, №2. С. 3.
4. Михайлов А.А., Комова А.А. Роль контроллинга персонала в системе управления промышленным предприятием // Московский экономический журнал. 2019. № 2. С.657-663.
5. Селиванов А.В., Секерина Д.О., Бурменко А.Д. Особенности формирования и поддержания сбалансированной системы показателей транспортной логистики // Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. С. 54-59.
6. Смирнова Ж.В., Кочнова К.А. Обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий // Вестник Минин-скогоуниверситета. 2019. Т. 7, №1. С. 5
7. Хакимуллина Я.Ф., Файзуллина А. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Символ науки. 2016. С. 214-216.
8. Хруцкий В. Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей : практическое пособие / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. 208 с.
9. Шешукова Т.Г., Гуляева Е.Л. Теория и практика контроллинга. M.: Финансы и статистика, 2016. 226 с.
10. Юсупова Р.В., Тасмуханова А.Е. Алгоритм использования ССП в системе стратегического управления на предприятии газовой промышленно-
сти // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 5 (99). С. 10.
11. Albright T. L., Burgess C.M., Davis S.. The Balanced Scorecard and Twenty-First-Century Thoughts on Motivation // Journal of Corporate Accounting & FinanceVolume. 2015. № 26, Issue 4.p.43-50.
12. Baraldi S., Cifalino A. Delivering Training Strategies: The Balanced Scorecard at Work // International Journal of Training and Development. 2015. № 19. p. 179-198.
13. Kaznacheeva S.N., Chelnokova E.A., Bicheva I.B., Smirnova Z.V., Lazutina A.L. Worldwide management problems // Man in India. 2017. Т. 97. № 15. p. 191-199.
14. Kozlova, E.P., Potashnik, Y.S., Artemyeva, M.V., Romanovskaya, E.V., Andryashina, N.S. Formation of an Effective Mechanism for Sustainable Development of Industrial Enterprises (2020) Lecture Notes in Networks and Systems 73, p. 545-556.
15. Potashnik, Y.S., Artemyeva, M.V., Kuznetsova, S.N., Garin, A.P., Letyagina, E.N. The Status and Trends in Innovative Activity of Industrial Enterprises of Nizh-ny Novgorod Region (2020) Lecture Notes in Networks and Systems 73, p. 525-534.
REFERENCES
1. Volkov I.V. Osobennosti kommu-nikativnogo potenciala sovremennyh menedzherov sred-nego zvena // Vestnik Mininskogo universiteta. 2019. T. 7, №4. p.10.
2. Zelenov V.V. Formirovanie sistemy upravlencheskogo ucheta v predpriyatiyah obshche-stvennogo pitaniya // Vestnik universiteta. 2015. № 10. p. 24-28.
3. Malushko E.Yu., Lizunkov V.G. Sistema elektronnogo obrazovaniya kak instrument pov-ysheniya konkurentosposobnosti specialista v usloviyah cifrovoj ekonomiki // Vestnik Mininskogo universiteta. 2020.T. 8, №2. p. 3.
4. Mihajlov A.A., Komova A.A. Rol' kontrollinga personala v sisteme upravleniya promysh-lennym predpriyatiem // Moskovskij ekonomicheskij zhurnal. 2019. № 2. S.657-663.
5. Selivanov A.V., Sekerina D.O., Bur-menko A.D. Osobennosti formirovaniya i podderzhaniya sbalansirovannoj sistemy pokazatelej transportnoj logis-tiki // Menedzhment social'nyh i ekonomicheskih sistem. 2016. p. 54-59.
6. Smirnova Zh.V., Kochnova K.A. Obuchenie sotrudnikov servisnyh predpriyatij s ispol'zovaniem informacionnyh tekhnologij // Vestnik Mininskogo universiteta. 2019. T. 7, №1. p. 5
7. Hakimullina Ya.F., Fajzullina A. Rein-zhiniring biznes-processov predpriyatiya // Simvol nauki. 2016. p.214-216.
8. Hruckij V. E. Ocenka personala. Sbalansirovannaya sistema pokazatelej : prakticheskoe
posobie / V. E. Hruckij, R. A. Tolmachev, R. V. Hruckij. — 3-e izd., ispr. i dop. — Moskva : Izdatel'stvo Yurajt, 2020. — 208 p.
9. Sheshukova T.G., Gulyaeva E.L. Teor-iya i praktika kontrollinga. M.: Finansy i statistika, 2016. 226 p.
10. Yusupova R.V., Tasmuhanova A.E. Algoritm ispol'zovaniya SSP v sisteme strategicheskogo upravleniya na predpriyatii gazovoj promyshlennosti // Upravlenie ekonomicheskimi sistemami: elektronnyj nauchnyj zhurnal. 2017. № 5 (99). p. 10.
11. Albright T. L., Burgess C.M., Davis S.. The Balanced Scorecard and Twenty-First-Century Thoughts on Motivation // Journal of Corporate Accounting & FinanceVolume. 2015. № 26, Issue 4. p.43-50.
12. Baraldi S., Cifalino A. Delivering Training Strategies: The Balanced Scorecard at Work // International Journal of Training and Development. 2015. № 19. p. 179-198.
13. Kaznacheeva S.N., Chelnokova E.A., Bicheva I.B., Smirnova Z.V., Lazutina A.L. Worldwide management problems // Man in India. 2017. T. 97. № 15. p. 191-199.
14. Kozlova, E.P., Potashnik, Y.S., Arte-myeva, M.V., Romanovskaya, E.V., Andryashina, N.S. Formation of an Effective Mechanism for Sustainable Development of Industrial Enterprises (2020) Lecture Notes in Networks and Systems 73, p. 545-556.
15. Potashnik, Y.S., Artemyeva, M.V., Kuznetsova, S.N., Garin, A.P., Letyagina, E.N. The Status and Trends in Innovative Activity of Industrial Enterprises of Nizhny Novgorod Region (2020) Lecture Notes in Networks and Systems 73, p. 525-534.
