CC BY
9Организационно-экономические проблемы авшционно-крсмичесщхкрмплексов
ства состава команды проекта, с другой стороны -привлекать других участников проекта (заказчика, инвесторов, поставщиков и др.) к процессу принятия решений. По этой причине было определено требование патисипитивности.
Так как проект осуществляется в условиях динамичной внешней среды, на эффективность управления проектом и на получение результата могут оказывать значительное влияние контекстные ограничения, описанные в международном стандарте Р2М (сложность задачи, важность результата, сопротивление среды). Для промышленных предприятий и предприятий аэрокосмического комплекса, в силу масштабности их деятельности, эти ограничения могут оказать решающее значение, связанное как с эффективно-
стью данного проекта, так и со стратегией предприятия и дальнейшим его развитием. Проект помимо непосредственного результата имеет еще и отсроченные эффекты - реакцию конечного потребителя продукта проекта. Далеко не всегда они совпадают с результатом проекта, но оказывают решающее влияние на дальнейшие заказы и работу предприятия в целом. Поэтому выдвинуто требование: оценивать отсроченные эффекты проекта (связь со стратегией) и контекстные ограничения (сложность задачи и важность результата, сопротивление среды).
Сформулированные требования указывают на необходимость качественно иного подхода к оценке исполнения проекта на промышленном предприятии.
О. V. Gosteva
Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk
PRINCIPLES FOR EVALUATING PERFORMANCE OF THE PROJECT FOR AEROSPACE COMPANIES SET
This article lists the main problems of evaluation of the project at the aerospace sector and highlights principles allowing them to resolve.
© Гостева О. В., 2009
УДК 330.332.54
О. В. Гостева
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Россия, Красноярск
РОЛЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
Рассматривается роль проектного управления в развитии предприятий аэрокосмического комплекса. Выдвинуты требования к применению данного подхода.
За последние несколько лет стремительно изменяются понимание и границы использования проектного подхода в управлении, в том числе на российских предприятиях аэрокосмического комплекса. Необходимость повышения результативности деятельности, концентрации усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, необходимость снижения непроизводительных затрат, заставляют руководство предприятий искать более эффективные подходы к управлению. В качестве подхода, способного решать отмеченные выше задачи, в настоящее время рассматривается проектный подход.
Управление проектами на предприятиях аэрокосмического комплекса сопряжено с рядом специфических особенностей: это уникальные тех-
нологии, высокая доля наукоемких производств, государственный заказ, высокая степень морального устаревания как оборудования, так и продуктов, производимых предприятиями, высокий специфический уровень компетенций персонала и др. Все это приводит к необходимости разработки специальных инструментов оценки исполнения проектов на предприятиях аэрокосмического комплекса.
Анализ проблем оценки исполнения проекта показал, что, во-первых, оценка исполнения проекта отождествляется с оценкой исполнения фазы реализации (оценкой процесса создания продукта проекта), а результаты других фаз (концепции, планирования и завершения), равно как и процесс управления проектом, осуществляющийся на всех
Решетневские чтения
фазах его жизненного цикла, остаются за пределами оценки. Как следствие, эффективность проекта определяется преимущественно по осуществлению технологии производства, при этом остается без внимания эффективность осуществления управленческих технологий. Таким образом, ошибки, допущенные на фазе концепции (неверно заданные границы проекта, ошибки в определении актуальности целей проекта и т. д.), на фазе планирования (пропуск технологически обязательных процессов, ошибки в расчете временных промежутков и т. д.) автоматически переходят в зону ответственности команды на фазе реализации. Не менее важно, что отсутствие своевременной оценки подобных ошибок приводит к многократному их повторению в последующих проектах, что снижает общую эффективность предприятия.
Во-вторых, существующие инструменты оценки исполнения проекта не в полной мере учитывают особенности методологии управления проектами, такие как разграничение процессов получения продукта и управления проектом, регламентированный процесс управления, структурированный жизненный цикл и др. В итоге - отсутствует разграничение процессов управления по фазам ЖЦП, а, значит, нет показателей, которые позволяют установить ответственность команды проекта в рамках каждой фазы за полученный результат; отсутствует анализ эффективности применения производственной технологии и технологий управления проектом на каждой фазе ЖЦП, что делает невозможным проведение сравнительного анализа эффективности управления отдельным проектом.
В-третьих, при проведении оценки не детализируется зона ответственности команды проекта в отношении результатов каждой фазы. Как следствие, участники команды, выполняющие проект на фазе реализации, фактически несут ответственность за все несоответствия, возникающие в процессе исполнения проекта.
Для решения отмеченных выше проблем необходимо разработать интегральную оценку исполнения проекта, более полно учитывающую
особенности предприятий аэрокосмического комплекса. Для этого в качестве критерия оценки исполнения проекта выступают результат проекта, с учетом заданных ограничений (сроки, бюджет, качество) и эффективность управления проектом (эффективность работы команды проекта на всех фазах ЖЦП). Оба показателя необходимо учитывать во взаимосвязи, для чего вводится интегральная оценка исполнения проекта по результату и управлению.
Традиционное приравнивание исполнения проекта к получению продукта проекта, игнорирование процессов управления проектом и приравнивание команды проекта к персоналу предприятия приводит к сужению понимания проектного подхода, а значит, к значительному снижению его эффективности. В итоге проблемы, обозначенные выше, для решения которых внедрялся проектный подход, остаются нерешенными, что приводит к следующим результатам:
- отсутствует разграничение технологий получения продукта проекта и управления проектом, что приводит к заужению понимания проектного подхода и минимизирует его эффективность;
- отсутствует анализ результатов и эффективности управления на фазах ЖЦП, что делает невозможным своевременную корректировку исполнения проекта;
- уделяется мало внимания созданию и развитию команд проектов как самостоятельных организационных единиц, что не позволяет развивать компетенции, необходимые для эффективного использования методологии управления проектами;
- нет интегрированного показателя исполнения проекта, учитывающего как результат, так и управление проектом, что не позволяет качественно сравнивать проекты между собой, создавать базу эффективных решений и повышать уровень зрелости управления проектами на предприятии.
Для повышения эффективности работы предприятий аэрокосмического комплекса необходимо внедрять не только новые технические решения, но и методы управления, позволяющие полностью использовать потенциал предприятий.
О. V. Gosteva
Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev, Russia, Krasnoyarsk
ROLE OF PROJECT MANAGEMENT IN IMPROVING THE EFFICIENCY OF AEROSPACE COMPANIES SET
The article examines the role ofproject management in the development of the aerospace complex. The author put forward requirements for the application of this approach.
© Гостева О. В., 2009
