Роль планирования в процессе управления инновационными проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ С.А. Беляева, аспирант

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В процессе управления проектами основополагающим моментом является стадия планирования. На этом этапе определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. На каждом уровне планирования происходит составление планов, которые изменяются и детализируются во временном режиме, по мере развития и продвижения проекта

В процессе управления проектами основополагающим моментом является стадия планирования. [5] На этом этапе определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. [6] На каждом уровне планирования происходит составление Планов, которые изменяются и детализируются во временном режиме, по мере развития и продвижения проекта (рисунок)

В рамках оперативного управления проектами на стадии планирования наиболее значимыми и наименее предсказуемыми являются способы определения возможностей снижения затрат и увеличения прибыли. [8] Как мы видим из рисунка 1, эта стадия планирования включает в себя результаты концептуального, стратегического и начального оперативного планирования, усиленного данными бухгалтерского учета, а также регулярным анализом и контролем, которые посредством обратной связи осуществляют своевременное поступление данных в центр планирования, позволяя корректировать имеющиеся графики, диаграммы и бюджеты. [1] При необходимости, внося соответствующие изменения и на более ранние стадии планирования, например в стадию стратегического планирования, или, в крайних случаях в концептуальную [4].

Обозначенную на рисунке, стадию неопределенности можно охарактеризовать как подраздел оперативного планирования управления проектами, выявляющий слабые места Планов всех стадий планирования и обозначающий возможности их совершенствования с целью улучшения процесса управления

проектами и достижения оптимально выгодного результата для всех участников проекта.

На стадии неопределенности протекают следующие процессы:

1. Обработка информации, полученной посредством обратной связи

2. Прогнозирование возможных результатов проектной деятельности при существующих условиях развития дальнейших событий.

3. В случаях выявления возможности ухудшения прогнозируемых результатов от запланированных (или для улучшения запланированных результатов), устанавливаются основные причины, и составляется план совершенствования действующих Планов.

План совершенствования, как результат работы, проводимой на стадии неопределенности, представляет собой ряд конкретных предложений и рекомендаций по улучшению осуществления запланированных работ и может затрагивать любые аспекты проектной деятельности как, например:

1. Предложение по замене одного поставщика материалов на другого, предоставляющего большую скидку на товар, или территориально ближе располагающегося (что поможет снизить транспортные расходы), или предоставляющего более качественный товар (что поможет снизить издержки на брак) и т.д.

2. Предложение о перераспределении ответственности между сотрудниками - членами команды проекта (что может позволить экономнее расходовать трудовой потенциал и соответственно сократить временной промежуток реализации проекта).

3. Применение более современного оборудования вместо запланированного, предназначенного для эксплуатации по проекту (что позволит не только достигнуть запланированный результат проекта, но и усовершенствовать его основные параметры).

84

ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2010. № 4

Стадии жизненного цикла проекта

Концептуальная фаза Фаза разработки проекта Фаза выполнения проекта

Вид планирования

Концептуальное Стратегическое Оперативное

Результат

Бизнес-план Структура разбиения работ Структурная схема организации Матрица ответственности Структура статей затрат Определение основных вех Технико - экономичекое обоснование Сетевые диаграммы Сметы (бюджеты) Л— Стадия неопределенности 1 \

► Организация бухучета —►Анализ и контроль

Процесс планирования во временном диапазоне

В зависимости от вида предложений, изложенных в плане совершенствования, этот документ может дополнительно сопровождаться сметами, техническими характеристиками, маркетинговыми исследованиями, комментариями специалистов, пояснительными записками, заключениями экспертов и т.д.

Поскольку стадия неопределенности относится к процессу планирования, основные вопросы, связанные с ее выполнением возлагаются на плановоэкономическую службу. Однако это вовсе не означает, что экономисты единолично разрабатывают все рекомендации плана совершенствования.

На этой стадии возможность допущения ошибки связанной с привлечением к работе только плановиков возрастает многократно, и ее цена может быть непомерно высока. [2] Привлечение специалистов всех уровней и направлений на этой стадии особо актуально, так как предполагает принятие стратегически важных решений в рекордно сжатые сроки. И здесь играют огромную роль сплоченность членов команды проекта, горизонтальные взаимосвязи внутри команды, способность слушать друг друга и доверять мнению коллег. Отношения, построенные на взаимоуважении и профессионализме, будут способствовать продвижению проекта и достижению лучших результатов.

В процессе определения основных положений Плана совершенствования, специалистам необходимо пользоваться в своей работе различными средствами и методами планирования и анализа.

К методам планирования относятся: адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы; предельный анализ; норма прибыли на вложенный капитал; анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров проекта.

Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы, является весьма эффективным методом поиска верных решений и предложений, формирующих План совершенствования. Знания и опыт — ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач. Во многих экономико-управленческих проблемах они могут представлять собой стереотипные решения. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. При пристальном рассмотрении оказывается, что это старые решения, сформулированные применительно к новым условиям. [3]

Метод предельного анализа позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов по проекту, позволяя выбирать стратегию реализации проекта, приносящую максимально возможную прибыль в действующих условиях. При планировании проектной деятельности озвученный метод может быть использован различными путями, например, для установления цены на резуль-

тат проекта, для поиска альтернативных (менее затратных) поставщиков и соисполнителей, для определения объемов производства и т.д. Метод предельного анализа применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки на что-то и сопоставить их с предельными доходами.

В основе метода норма прибыли на вложенный капитал - лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом. Он позволяет оценить эффективность ранее принятых плановых решений с точки зрения оценки эффективности использования капитала. К преимуществам данного метода можно отнести то, что: он дает конкретный норматив, используемый в планировании; может применяться для контроля; позволяет четко сформулировать задачи для команды проекта; не связан с изменениями объема продаж.

Метод анализа чувствительности позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении условий его реализации или определенном изменении одного из исходных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации планируемого проекта.

Анализ чувствительности проекта применяется в следующих случаях:

а) Для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты реализации планируемого мероприятия, позволяющих заложить в плане дополнительные меры, уменьшающие вероятность наступления нежелательных событий.

б) Для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план. Сравнивая несколько вариантов проекта, можно оценить чувствительность каждого из них к изменению различных факторов, например цен, объема продаж, налогов, проектных ставок за кредит и т.п. Предпочтение отдастся наименее чувствительным проектам.

Алгоритм применения описываемого метода следующий:

1. определяется наиболее вероятное (базовое) значение поставленной задачи;

2. рассчитывается показатель ЧДС (чистой дисконтированной стоимости) при базовых значениях;

3. один из факторов изменяется в определенных пределах, и показатель ЧДС рассчитывается при каждом новом значении этого фактора;

4. предыдущая процедура последовательно повторяется для всех факторов;

5. по каждому фактору сравнивается чувствительность проекта и определяются важнейшие из них.

Главная цель метода проверка устойчивости — предвидеть ход развития событий в процессе реализации плана, которые могут произойти во внешнем окружении и внутренней среде проекта. Это в некоторой мере позволяет ответить в процессе планирования

на вопрос: «Как повлияет изменение трудно прогнозируемых факторов на эффективность плана».

Суть метода состоит в разработке так называемых сценариев развития событий в базовом и наиболее опасных вариантах реализации плана для каких-либо проектов. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать организационноэкономический механизм реализации плана, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников мероприятия. Это позволяет соблюсти интересы всех участников и устранить возможные неблагоприятные последствия, создать необходимые запасы и резервы или предусмотреть страхование риска.

Достоинство данного метода в том, что он позволяет оценить одновременное влияние нескольких параметров на конечные результаты проекта через планирование вероятности наступления каждого сценария.

Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться и методом корректировки параметров проекта. Строго говоря, данный подход не является самостоятельным методом. Он служит приемом, с помощью которого в процессе планирования на основе всех рассмотренных методов обосновывается решение. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановой подготовки, вносятся необходимые коррективы, повышающие его достоверность.

В этих целях в плане могут предусматриваться следующие мероприятия:

- сроки выполнения работ могут увеличиваться на величину возможных задержек;

- увеличивается сметная стоимость проекта в связи с возможными ошибками в проектной документации, непредвиденными расходами и пересмотром проектных решений;

- учитываются несвоевременность платежей, неритмичность поставок, внеплановые отказы оборудования, нарушения технологии выполнения работ, штрафы, пени и неустойки, уплачиваемые и получаемые за нарушение договорных обязательств в процессе выполнения плана;

- увеличивается норма дисконта в связи с экономической ситуацией в стране, если проектом не предусмотрено страхование риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от риска и т. д.

Планирование обозначает вектор направления движения работ по проекту; намечает основные стадии в процессе реализации проекта, анализ которых позволит судить об успешности проекта по достижению запланированных целей и результатов проекта; задает критерии успеха проекта и систему оценок успешности результатов.

Литература

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: «Аланс», 1995. - 225 с.

2. Мазур И.И. Упраление проектами. Учебное пособие 20е изд. - М.: Омега-Л, 2004 - с. 405

3. Методы планирования управленческих решений/ реферат - электронные данные- 2009 - Режим доступа:

http://revolution.allbest.ru/management/00051075.html

4. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена/ Пер с англ.— М.: КУ-ДИЦ-ОБРАЗ, 2006. — 416 с.

5. Просветов Г. И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. - 200 с.

6. Риск-анализ инвестиционного проекта: Учебник для вузов/ под ред. М.В.Грачевой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 351 с.

7. Шарова Е.С. У правление ИТ-проектами

8. Just Consulting - электронные данные 2009 -

Режим доступа

http://juco.ru/library/articles/other/scheduling/

э 8(4732)20-46-65

Ключевые фразы: процесс планирования, оперативное управление проектами, методы планирования