CC BY
115
УДК (33)331.1
РОЛЬ ПЕРСОНАЛА КАК СТЕИКХОЛДЕРА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА
THE ROLE OF STAFF AS A STAKEHOLDER IN ENHANCING THE COMPETITIVENESS OF THE BANK
© Лимонова Екатерина Вячеславовна
Ekaterina V. Limonova
преподаватель кафедры экономической безопасности кафедры экономической безопасности, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Teacher of the Faculty of Economic Security and Customs, Saratov Socio-Economic Institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics.
Аннотация. В статье определяются формы участия персонала в создании стоимости банковского бизнеса и повышении конкурентоспособности корпорации. Автор акцентирует внимание на том, что направления и результат участия персонала создании стоимости банковского бизнеса зависят, в первую очередь, от эффективной кадровой политики банка.
Ключевые слова: персонал, стейкхолдер, кадровая политика, банк, конкурентоспособность.
ш;
ирокое распространение в эконо-.мической литературе к вопросам изучения конкурентоспособности организаций в последние годы приобрёл стейкхолдерский подход (теория заинтересованных сторон). Подход к стратегическому управлению на основе учёта интересов стейкхолдеров, предполагает выделение групп заинтересованных в деятельности компании сторон и интеграция их отношений и интересов таким образом, чтобы это способствовало росту стоимости бизнеса и конкурентоспособности организации на рынке. Теория заинтересованных сторон имеет в своей основе активное управление бизнес-средой, отношениями внутри и вовне организации, а также продвижение общих интересов.
Согласно общепринятому определению Р. Фримана к стейкхолдерам компании относятся «заинтересованные группы или лица, которые могут влиять на достижение компанией её целей или сами находятся под воздействием этого процесса». В определении M. Кларксона подчёркнуто, что стейкхолдеры имеют требования, права собственности или иные формы интересов в компании не только в данный момент, но и обязательно в будущем.
Группы стейкхолдеров организаций банковской сферы разнообразны, их перечень представлен и подробно изучен в специализированной академической литературе. Выделяют
Abstract. The article defines forms of staff participation in the value creation of the banking business and enhancing the competitiveness of the Corporation. The author focuses on the fact that the direction and result of staff participation in value creation of the banking business depends, first and foremost, effective HR policy.
Key words: staff, stakeholders, personnel policies, bank competitiveness.
следующие группы стейкхолдеров: инвесторы; сотрудники; клиенты; поставщики; конкуренты; правительственные органы; СМИ; деловые партнёры.
Особое место в группе стейкхолдеров организации занимает персонал. В научной литературе само понятие «персонал» имеет некоторое общее трактование. Учёные Генкин Б. М, Кибанов А. Я., Егорова Л. С., Челнокова Н. Ю., Плотников В. А., Дривольская Н. А., Долгополова И. В., Шарипов М. М., Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. определяют персонал как комплекс составляющих элементов, к которым относятся мотивы и интересы работников, особенности психологии и физиологии сотрудников, отношение работников к труду, так и межличностные отношения в коллективе. По мнению автора, такое определение не может в полной мере отразить роль персонала как стейкхолдера организации, так как ограничено его пониманием через призму внутреннего ресурса организации.
В связи с этим, автор полагает, что персонал как стейкхолдера компании следует определять в качестве сотрудников, составляющих не только внутренний, но и внешний ресурс организации. В данном случае, сотрудники, как внешний ресурс, включают в себя членов совета директоров, топ-менеджмент, менеджеров, служащих, которые покинули компанию
О
о
X
О |_
о щ
о
ш
или которые планируют работать в организации.
Термин сотрудник (близ. по значению: сотрудничество, участие) наиболее согласуется с теорией заинтересованных сторон, в рамках которой исследуется персонал как стейкхолдер организации и эти понятия в данном случае синонимичны. То есть, персонал может выступать как внутренний стейкхолдер организации (штатные сотрудники) и как внешний стейкхолдер (потенциальные сотрудники и сотрудники, покинувшие организацию).
Влияние персонала как стейк-холдера на организацию объясняется, прежде всего, критерием ресурсов, предоставляемых для компании и являющихся существенными для её успеха в бизнесе. Можно выделить три вида ресурсов:
1. Инвестиционные ресурсы (объекты вложений) - человеческие ресурсы.
2. Репутационные ресурсы (ресурсы отношений) - лояльность сотрудников, участие бывших сотрудников в формировании репутации организации как работодателя.
3. Интеллектуальные (трансформационные) ресурсы - знания, навыки и опыт сотрудников, а также информация.
Однако, ресурсный аспект не является единственным. Так Т. Кочан и Р. Рубенштейн предлагают ещё два критерия для выделения стейкхолдеров компании [1]. Первый критерий связан с рисками - персонал как стейкхолдер подвержен риску и делит с организацией риски, поскольку зависит от результатов её деятельности, к примеру:
1. Зависимость вознаграждений менеджмента банка от принимаемого ими риска кредитования клиентов.
2. Возможная потеря рабочего места сотрудниками, в связи со сложным финансовым положением организации.
С другой стороны, сама организация подвержена как финансовому, так и репутационному рискам, связанными с мошенническими или ошибочными действиями сотрудников, а также негативными отзывами работников, покинувших организацию, что может повлиять на степень привлекательности банка как работодателя на рынке труда.
Таким образом, к ресурсной зависимости добавляется совместная подверженность рискам и вытекающий из неё критерий разделения рисков.
Во-вторых, выдвигается критерий силы влияния. Стейкхолдеры
компании обладают достаточной силой воздействия на её результаты в благоприятном либо неблагоприятном для неё направлении. Близкие признаки идентификации стейкхолдеров предложены Р. Митчелом, Б. Эглом и Д. Вудом, выделившими следующие характеристики: власть или сила влияния, право требования к компании и срочность удовлетворения требований. Задача идентификации решается путём определения наличия или отсутствия указанных признаков у заинтересованных лиц, с которыми взаимодействует компания.
Апробация методики Р. Митчела, Б. Эгла и Д. Вуда проводилась многими авторами по всему миру в организациях различных сфер бизнеса: Александра Рауш, Нидзара Османаджич Беденик проводили исследования в Европе (Австрия, Хорватия, Греция и Польша); Леа Роосталу и Сирет Пихельгас в Эстонии и Германии; Зильберштейн О. Б., Невструев К. В., Семенюк Д. Д., Шкляр Т. Л., Юрковский А. В. в России [2, 3].
В результате исследований получилось, что организации во всех странах склонны приписывать большое влияние сотрудникам. Тем не менее, российские и австрийские компании в отличие от хорватских, греческих и польских оценивают влияние сотрудников, клиентов и поставщиков ниже, чем влияние законодательства, госорганов и общества. Хорватский, греческий и польский бизнес, напротив, фокусируется больше на сотрудниках, чем на обществе, госорганах и законодательстве.
А. Каппелен предлагает подход к идентификации стейкхолдеров, основанный на взаимозависимости. Как подчёркивает А. Каппелен, компания должна руководствоваться прагматическими критериями при определении политики по отношению к стейкхолдерам, то есть например, инвестировать средства в человеческий капитал тогда, когда это будет способствовать повышению стоимости компании и позволит достичь высокого уровня её конкурентоспособности [4, 5].
Лояльность персонала как стейкхолдера относительно организации основана на зависимости собственных интересов сотрудников и бизнес-целей от результатов деятельности организации. До тех пор пока эти интересы реализуются благодаря взаимосвязям с компанией и приносят выгоды, стейкхолдеры выступают источниками ресурсов для компании. Принято выделять первичный круг стейкхолдеров, к ним относят наиболее приверженные или ключевые заинтересованные в деятельности компании сотрудники. В отличие от первичного, вторичный круг стейкхолдеров включает категории персонала, которые могут не поддерживать политику компании и не разделять её программы, а также стремиться покинуть организацию.
И. В. Ивашковская предлагает классифицировать множество интересов стейкхолдеров в соответствии с их интересами как подсистем
(кластеров) поставщиков финансового, интеллектуального и социального капиталов [6]. Однако, что касается персонала, то отнести его к определённой подсистеме стейкхолдеров не представляется возможным, ввиду того, что он участвует в формировании всех видов капиталов организации:
1. Персонал является носителем интеллектуального капитала. Сотрудников не только привлекает вознаграждение за вклад в формирование интеллектуального капитала и в результаты деятельности компании, но они также мотивированы накапливать знания и опыт для достижения и воспроизведения профессионального личного лидерства. Следовательно, реализация такого сочетания интересов направлена на капитализацию ими знаний и в краткосрочном, и в долгосрочном периодах.
2. Персонал принимает непосредственное участие в формировании социального капитала организации. В трактовке Д. Коэна и Л. Прусака социальный капитал состоит в «накопленных активных взаимосвязях между людьми - доверии, взаимном понимании, разделённых ценностях и стилях поведения, - которые связывают членов живых сетей и объединений и тем самым создают возможность для сотрудничества». В свою очередь, Ф. Фукуяма эмпирически доказывает, что чем больше в стране компаний, принципы работы которых основаны на доверии и сотрудничестве внутри и вне организации, тем выше у страны показатели ВВП, качества жизни населения и т. д. [6]. Соответственно, на уровне организаций, политика компании должна строиться на принципах доверия и взаимного сотрудничества внутри коллектива, а также с потенциальными сотрудниками и бывшими работниками.
3. Персонал является поставщиком клиентского капитала организации. По результатам исследования индикаторов выбора банка потребителями, проведённого организацией «Profi Online Research», профессионализм в решении сложных вопросов и вежливое общение сотрудника с клиентом является важнейшим критерием выбора того или иного банка потребителями. Уровень клиентоориентированности персонала, выраженный в высоком качестве предоставления услуг, является залогом успеха в привлечении потребителей, что находит отражение в росте прибыли и конкурентоспособности организации на финансовом рынке.
4. Персонал организации является источником инновационного капитала. Сотрудники компании, имеющие высокий уровень профессионализма, большой опыт работы, креативность могут быть инициаторами или принимать участие в создании и реализации инноваций, способствующих улучшению деятельности банка, повышению прибыли и росту конкурентоспособности.
5. Сотрудники организации участвуют в создании репутационного капитала. С одной стороны, особую важность имеет создание репутации банка как надёжного партнёра в глазах
потребителей, что, как отмечалось ранее, возможно благодаря высокому уровню обслуживания клиентов. С другой стороны, не менее значимо наличие привлекательности банка как работодателя, на формирование которой в эпоху информационной открытости оказывают влияние мнения как штатных, так и бывших сотрудников, оставленные на соответствующих форумах в Интернет-пространстве.
Таким образом, персонал как стейкхолдер организации является источником формирования социального, клиентского, интеллектуального, финансового, репутационного и инновационного капиталов компании. В то же время Г. Б. Клейнер отмечает, что внутри организации существует слой «коллективных действующих лиц», активно вовлечённых в формирование капиталов, и, напротив, выпадающих из этого процесса. И те и другие будут реагировать на принимаемые в компании стратегические решения и, соответственно, влиять на процесс создания стоимости. Это влияние будет различаться не только степенью интенсивности, но и направлением воздействия - созидание или разрушение [7].
В свою очередь кадровая политика призвана обеспечить эффективное управление персоналом, которое будет способствовать росту числа активно действующих сотрудников, вовлечённых в создание капиталов банка, что найдёт отражение в повышении стоимости бизнеса и укреплении конкурентных позиций банка на финансовом рынке. Схематично этот процесс отражён на рис. 1.
Полученная модель имеет в составе пять компонентов. Первым компонентом является кадровая политика, построенная на принципах взаимовыгодного сотрудничества и доверия. Второй компонент - это рычаги, используемые в процессе реализации кадровой политики, которые подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние рычаги направлены на формирование корпоративной культуры, осуществление мероприятий способствующих повышению лояльности и производительности труда, контролю затрат на персонал. Внешние рычаги подразумевают использование эффективных методов привлечения высококвалифицированных кадров, осуществление процедур аутплейсмента, то есть всех инструментов, позволяющих банку создавать положительный имидж организации на внешних рынках. Третьим элементом модели является объект воздействия кадровой политики, а именно персонал организации, являющийся ключевым стейкхолдером компании. Четвёртый элемент связан с выгодами, получаемыми в процессе взаимодействия организации с персоналом как стейкхолдером, а именно внутренними выгодами, такими как повышение производительности труда, стабильность и лояльность коллектива, высокий уровень инновационности персонала и т. д. и внешних выгод, таких как снижение транзакционных издержек на подбор персона-
Кадровая политика, основанная на принципах влаимовыгодного сотрудничества и доверия
О
о
X
О
о
Ш
о
ш
Рычаги
1
1 1
Внутренние Внешние
рычаги рычаги
Персонал как стейкхолдер организации
Внутренний конкурентный потенциал Внешние конкурентные преимущества
Погоки выгод
Стоимость компании и конкурентные преимущества
Риски
Рис. 1. Роль персонала как стейкхолдера в повышении конкурентоспособности банка
ла, формирование привлекательности банка как работодателя на рынке труда и т. д. Последним элементом является результирующие компоненты, связанные с наращиванием внутреннего конкурентного потенциала за счёт эффективности кадровой политики, способствующей формированию высокого уровня участия и вовлечённости персонала в деятельности компании и ростом внешних конкурентных преимуществ за счёт формирования репутации организации на внешних рынках, что в конечном итоге приводит к повышению стоимости бизнеса и конкурентоспособности банковских структур.
Реализация предложенной модели на практике имеет ряд особенностей, вызванных наличием специфических черт кадровой политики банков, а также влиянием внешних и внутриорганиза-ционных факторов. Проведённый анализ кадровых политик, размещённых на официальных сайтах 25 банковских организаций, работающих на российском рынке, позволил выявить схожие черты в описании характеристики направлений работы с персоналом. Банки подчёркивают соответствие кадровой политики стратегии банка, её направленность на решение стратегических задач организации («Сбербанк», «Хоум Кредит энд финанс банк», «Альфа-банк»), отмечают способность кадровой политики формировать высокопрофессиональных сотрудников с помощью обучения и развития кадров («Уралсиб»,
«Хоум Кредит энд финанс банк», «Тинькофф банк»), особое внимание уделяется наличию системы оплаты труда и льготам, позволяющим удерживать ключевых специалистов в банке («Уралсиб»,»ЮниКредит банк», «Сбербанк», «Хоум Кредит энд финанс банк», «Альфа-банк»).
В рамках теоретического анализа сущности и содержания кадровой политики банковских организаций, выделены следующие направления её реализации:
1. Политика реализации функций управления персоналом.
2. Внутренняя социальная политика.
3. Политики управления кадровыми рисками.
4. Политика обеспечения лояльности персонала.
5. Политики формирования инновационного потенциала банка.
Политика реализации функций управления персоналом включает в себя: политику занятости, адаптации, мотивации и стимулирования, оценки, обучения и развития, высвобождения и обеспечения системы коммуникаций.
Политике занятости в банковских организациях уделяется большое значение. Подбор персонала в банк осуществляется строго в соответствии с «Положением о подборе персонала», в котором прописаны условия и порядок замещения вакантных должностей. Перечень размещённых вакансий на сайтах по поиску работы, свидетельствует о том, что банки используют внешние источники подбора в основном для закрытия начальных позиций (кассир- операционист, специалист са11-центра). Должности с высоким уровнем ответственности и руководящие позиции банки закрывают предпочтительнее из внутренних источников.
Особое внимание банки уделяют привлечению молодых специалистов. Крупные банки ПАО Банк «ВТБ 24», ПАО Банк «Сбербанк», АО ФК «Открытие» активно сотрудничают с крупнейшими ВУЗами и участвуют в формировании профессиональных компетенций студентов в соответствии с нуждами бизнеса. Россельхозбанк активно реализует программу «Уполномоченный представитель - работа в удовольствие!» по привлечению к работе в организации студентов и молодых специалистов [8].
В целях закрепления и развития кадров банки используют различные программы и инструменты, например ВТБ 24 реализует программу - «Кадровый актив ВТБ24», в Сбербанке активно реализуется «Программа развития кадрового резерва», в ОАО «Альфа-Банк» «Кадровый резерв - молодой специалист».
После трудоустройства специалиста в банк, важным становится эффективная адаптация его к новым условиям, поскольку работа является довольно сложной и требующей высокой активности. В российских банках адаптация специалиста происходит согласно «Положению о наставничестве» («Сбербанк», «Уралсиб», «Альфа-банк», «Хоум Кредит энд финанс банк», «НВК банк»). Наставник назначается руководителем, зачастую им выступает сам руководитель. Труд сотрудника в качестве наставника, как правило, является оплачиваемым [9].
В крупных компаниях настоящее время актуальность приобретает адаптация давно работающих сотрудников к новым условиям работы в банке с помощью тренингов, семинаром, эта практика имеет слабое распространение в российском банковском секторе. В основном, при возникновении перемен, руководитель отделения банка проводит личные беседы, или коллективные совещания с сотрудниками, где разъясняются направления развития банка в сложившихся условиях (АО НВК-банк).
Система оплаты труда в банках включает постоянную часть и переменную часть, размер которой от вклада каждого сотрудника, размер которого выясняется по расчёту показателей эффективности. Соотношение постоянной и переменной части меняется в пользу последней по мере продвижения сотрудника по карьерной лестнице.
Также в банках повсеместно развиваются технологии, способные заменить труд специалистов, например, онлайн-банкинг. Кроме того, в некоторых банках проводится универсализация работы специалистов, в основном это касается привлечения специалистов по работе с юридическими лицами к обслуживанию физических лиц.
Также в банках развиты и нематериальные формы мотивации в целях повышения вовлечённости сотрудников, развитию корпоративности каждого сотрудника (например, В «НВК-банке», «Агророс-банке» имеются доски почёта, производится награждение грамотами сотрудников по итогам работы года, в «Альфа-Банке» публикуется корпоративный журнал
«Альфа-навигатор», где отражаются результаты работы банка за год, итоги награждения лучших сотрудников). Развитие направлений нематериальной мотивации связано с желанием удержать в банке ключевых специалистов, в условиях проведения повсеместной политики оптимизации расходов на персонал банков.
Основной функцией управления персоналом является оценка специалистов банка. Для оценки персонала банка в основном используется компетентностный подход («Сбербанк», «Русский Стандарт банк», «Альфа-Банк»). По результатам оценки строится система оплаты труда, отсеиваются «неэффективные» сотрудники, определяется потребность в обучении, решаются вопросы включения в резерв и карьерного продвижения.
Организация обучения персонала банка является важной и фундаментальной задачей кадровой политики, поскольку профессионализм сотрудника в обслуживании клиентов является одним из основных факторов формирования имиджа банка как надёжного, предоставляющего качественные услуги.
Крупные банки («Сбербанк», «ВТБ») имеют собственные корпоративные университеты, где осуществляется комплексное развитие сотрудников, включая программы обучения для рядовых сотрудников и руководителей, программы по формированию кадрового резерва, обучению и продвижению резервистов.
Некоторые банки имеют собственные учебные центры («Альфа-банк», «Хоум Кредит энд финанс банк»), в которых сотрудники проходят изучают программы по инвестиционному банкингу, корпоративным финансам, основным банковским технологиям.
В качестве дополнения к основному обучению, в банках активно развивается дистанционное обучение сотрудников банка («Тинькофф банк»), при котором сотрудников обучают основам коммуникации с клиентом, способам и техникам продвижения услуг.
Главными задачами обучения является повышения производительности труда после его прохождения, вовлечённости персонала, вызванное желанием развиваться и стремлением к карьерному росту.
Ещё одной функцией управления персоналом, заслуживающей внимания, является система высвобождения сотрудников банка. Из-за ухода из банка специалиста, инвестиции вложенные в него (на подбор, адаптацию, обучение и развитие) могут «сгореть» или начать приносить доход конкурирующему банку. Построение отношений с уволившимися сотрудниками сегодня становится важной задачей в процессе реализации политики высвобождения, поскольку поддержание хороших отношений с ушедшим работником, привлечение его к решению задач, позволит сберечь часть вложенных в него средств и, возможно, устранить (на этическом уровне) желание навредить банку.
О
о
X
О
о
Ш
о
ш
Немаловажное значение имеет эффективная система коммуникации. Для взаимодействия сотрудников банка используется такие системы, как он-лайн-совещания, корпоративная электронная почта, корпоративные чаты. Коммуникации с клиентами происходят посредством телефонных переговоров (са11-центры), онлайн-консультаций. Значение системы внутренних корпоративных коммуникаций заключается в выполнении ею ряда задач, заключающихся в доступности электронных систем для всех сотрудников, своевременности получения информации, необходимой для работы, оказанию консультационной помощи от коллег и руководства в ходе работы.
Другим направлением кадровой политики банка является реализация внутренней социальной политики. Требования внешней среды усиливаются в отношении необходимости повышения социальной ответственности бизнеса. Социальная ответственность банковского бизнеса становится сегодня конкурентной силой наряду с монетарными показателями конкурентоспособности.
Социальная отчётность имеется только в крупных банках («Сбербанк», «ВТБ», «Хоум Кредит энд финанс банк», «Россельхозбанк», «Уралсиб»), где публикуется полная информация о проводимой внешней и внутренней социальной политики. Главными задачами внутренней социальной политики банка являются удержание ключевых специалистов и повышение имиджа банка как работодателя на рынке труда. Самым распространённым направлением внутренней социальной политики являются программы ДМС (дополнительное медицинское страхование) и ДПО (дополнительное пенсионное страхование), их предлагают многие, в том числе АО КБ Синергия, АО Банк Агророс, АО Нижневолжский коммерческий банк.
Банки-ру ведёт «Служебный рейтинг банков» как работодателей, рейтинг выстраивается в зависимости от количества ответов банков на отзывы работников о работе в банке, в том числе и бывших. Лидерами рейтинга являются («Тинбкофф Банк», «ЮниКредит Банк», «Абсолют Банк»).
Следующим немаловажным направлением кадровой политики банка является политика управления кадровыми рисками. Банковские организации пристальное внимание уделяют формированию эффективных
систем обеспечения кадровой безопасности. Поскольку работа персонала в банке связана с большим количеством конфиденциальной информации, банки особенно подвержены влиянию кадровых рисков. Недобросовестное поведение сотрудников может серьёзно повлиять на финансовые показатели деятельности организации и «подорвать» устойчивость банка на финансовом рынке. В целях повышения устойчивости, в соответствии с рекомендациями ЦБ РФ и Базеля III, банковские организации провели совершенствование систем оплаты труда сотрудников, принимающих риск (в основном это лица, занимающие руководящие посты и топ-менеджмент), поставив переменные части их заработной платы в прямую зависимость от уровня принимаемого ими риска. Данная мера позволит повысить заинтересованность сотрудников в финансовом благополучии организации.
Особое внимание в банковских организациях уделяется минимизации риска нелояльности персонала. Программы повышения лояльности активно реализуют следующие банки: «Сбербанк России», «Альфа-Банк», «ВТБ». В банке «Уралсиб» проходят ежегодные встречи с представителями филиалов «Послы ценностей» в целях формирования единой философии банка по всей стране.
В связи с тем, что в процессах диагностики, контроля и минимизации кадровых рисков принимают участие многие субъекты банка (департамент по безопасности, руководители высшего звена, служба управления персоналом, линейные руководители), важно чтобы их действия были согласованными и формализованными, а также имелась личная заинтересованность каждого субъекта в повышении уровня кадровой безопасности организации.
Последним направлением, выделенным в рамках теоретического анализа, является реализация политики формирования инновационного потенциала банка, в связи с чем, все более широкое распространение получает краудсор-синг. Краудсорсинг можно представить в виде системы взаимодействия между индивидами с целью создания ценности для банковского бизнеса. Краудсорсинг основан на принципе добровольного участия внутренних и внешних специалистов в решении проблем банка, разработке направлений повышения эффективности и т. д. Для реализации принципа краудсорсинга в банке должны быть сформированы площадки (реальные, виртуальные) для взаимодействия с сотрудниками или внешними специалистами, а также существовать система стимулирования инновационной активности.
Среди банковских организаций, использующих краудсорсинг в своей деятельности являются «Сбербанк», он создаёт виртуальные площадки для взаимодействия как с сотрудниками, так с внешними специалистами из организаций-партнёров, научного сообщества.
В Альфа-банке создана виртуальная площадка для сотрудников «Банк-идей», где каждый работник может внести рекомендации по улучшению работы банка.
Таким образом, понятие «персонал как стейкхолдер» компании следует определять в качестве сотрудников, составляющих внутренний ресурс (штатные сотрудники) внешний ресурс (потенциальные сотрудники и сотрудники, покинувшие организацию) организации. Роль персонала как стейкхолдера определяется критерием ресурсов, предоставляемых организации, разделением рисков компании, а также влиянием на формирование всех видов капиталов компании, при этом, участие персонала
в этом процессе различается степенью интенсивности и направлением воздействия - созидание или разрушение. Кадровая политика организации призвана обеспечить эффективное управление персоналом, которое будет способствовать росту числа активно действующих сотрудников, вовлечённых в создание капиталов банка, минимизацию рисков компании, что найдёт отражение в повышении стоимости бизнеса и укреплении конкурентных позиций банка на финансовом рынке. Этим определяется место персонала как стейкхолдера в системе формирования и реализации кадровой политики.
Материалы поступили в редакцию 20.11.2017 г.
Библиографический список (References)
1. Kochan Т. A., Rubenstein S. A. Toward a Stakeholder Theory of the Firm: The Saturn Partnership. Organizational Science. 2000. Vol. 11. No. 4. P. 367-386. ISSN 1526-5455.
2. Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. Towards the Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review. 1997. Vol. 22. No. 4. P. 853-896. ISBN
978-989-674-023-8.
3. Rausch A., Bedenik N. O., Fafaliou I., Labas D., Porada-Rochon M. Controlling and Sustainability: Empirical Evidence from Europe. Zagreb International Review of Economics & Business. 2013. Vol. 16. No. 1. P. 37-63. ISSN 2223-5167.
4. Roostalu L., Pihelgas S. Controlling and corporate social responsibility [Электронный ресурс]. URL: https://majanduspartner.files. wordpress.com/2012/11/lea-roostalusirje-pihelgas. pdf (дата обращения: 12.10.2017).
5. Cappelen A. W. Two Approaches to Stakeholder Identification. Ethics and Economics. 2004. Vol. 2. No. 2. P. 36. ISSN 1747-1117.
6. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию / Ф. Фукуяма. М. : ACT ; Ермак, 2004. 730 с. ISBN 5-17-024084-8 (ACT); ISBN 5-9577-1416-Х (Ермак).
7. Клейнер Г. Б. Системная теория ролевого управления предприятием. Стратегическое планирование и развитие предприятий / Г. Б. Клейнер // Сборник пленарных докладов и материалов круглого стола Двенадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 10-11 апреля 2012 г. М. : ЦЭМИ РАН, 2013. С. 123-128. ISSN
1325-5445.
8. Кадровая политика Сбербанка [Электронный ресурс]. URL: https://www.sberbank.com/ common/img/uploaded/files/pdf/.../Kadrovaya_ politika.pdf (дата обращения 12.10.2017).
9. АО «Альфа-банк». Кадровая политика [Электронный ресурс] // 4Job.co : сайт. URL: https://www.4job.co/enterprise/details/783-oao-alfa-bank-/ (дата обращения: 14.01.2017).
1. Kochan Т. A., Rubenstein S. A. (2000). Toward a Stakeholder Theory of the Firm: The Saturn Partnership. Organizational Science. Vol. 11. No. 4. P. 367-386. ISSN 1526-5455.
2. Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. (1997). Towards the Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review. Vol. 22. No. 4. P. 853-896. ISBN 978-989674-023-8.
3. Rausch A., Bedenik N. O., Fafaliou I., Labas D., Porada-Rochon M. (2013). Controlling and Sustainability: Empirical Evidence from Europe. Zagreb International Review of Economics & Business. Vol. 16. No. 1. P. 37-63. ISSN 2223-5167.
4. Roostalu L., Pihelgas S. Controlling and corporate social responsibility [Электронный ресурс]. URL: https://majanduspartner.files. wordpress.com/2012/11/lea-roostalusirje-pihelgas. pdf (accessed 12 October, 2017).
5. Cappelen A. W. (2004). Two Approaches to Stakeholder Identification. Ethics and Economics. Vol. 2.No. 2. P. 36. ISSN 1747-1117.
6. Fukujama F. (2004). Doverie: social'nye dobrodeteli i put' k procvetaniju [Trust: social virtue and the path to prosperity]. Moscow. ACT; Ermak. 730 p. ISBN 5-17-024084-8 (ACT); ISBN 5-9577-1416-H (Ermak).
7. Klejner G. B. (2013). Sistemnaja teorija rolevogo upravlenija predprijatiem. Strategicheskoe planirovanie i razvitie predprijatij [System theory the role of management. Strategic planning and development of enterprises]. Sbornik plenarnyh dokladov i materialov kruglogo stola Dvenadcatogo vserossijskogo simpoziuma. Moskva, 10-11 aprelja 2012 g. Moscow. P. 123-128. ISSN 1325-5445.
8. Kadrovaja politika Sberbanka [Personnel policy of the savings Bank]. URL: https://www. sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/... / Kadrovaya_politika.pdf (accessed 12 October, 2017).
9. AO «Al'fa-bank». Kadrovaja politika [«AlfaBank». Personnel policy]. URL: https://www.4job. co/enterprise/details/783-oao-alfa-bank-/ (accessed 14 January, 2017).
