РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ЦЕННОСТНОЙ ОСНОВЫ БРЕНДА В УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Научная статья Original article УДК334

doi: 10.24412/2413 -046Х-2021-10668

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ЦЕННОСТНОЙ ОСНОВЫ БРЕНДА В УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ROLE OF ORGANIZATIONAL CULTURE AS A VALUE BASIS OF A BRAND IN THE SUCCESSFUL PERFORMANCE OF THE ORGANIZATION

Ь Л московский

■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

Ахильгов Магомед Багаудинович,

Финансовый университет при правительстве РФ, г. Москва, e-mail:[email protected]

Ужахова Лейла Магомедовна, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и бизнеса, Тюменский государственный университет, г. Тюмень, e-mail:[email protected]

Akhilgov Magomed Bagaudinovich, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, e-mail: [email protected]

Uzhakhova Leila Magomedovna, Cand. econom. Sci., Associate Professor of the Department management and business of Tyumen State University, Tyumen, e-mail: [email protected]

Аннотация. В статье представлены результаты исследования ориентации культуры организации на формирование и развитие бренда. На примере крупной компании коммерческого сектора экономики проведен анализ взаимосвязи ценностей и типа бренда организации. Описаны характеристики и стратегические функции культуры организации. Сделан вывод, что сильная культура выступает ценностной основой построения бренда организации. Рассматриваются системы стратегического контроля, элементы миссии и их взаимосвязи с брендом организации. Проводится иллюстрация этой взаимосвязи как более широкой системы, определяющей предназначение компании. Показывается каким образом компания усиливает корпоративные ценности и реализуют их через единое корпоративное видение, миссию и философию компании. Выдвинуто предположение, что

комплексный подход к формированию ценностей, норм поведения, заложенных в основе бренда организации, позволяет, с одной стороны, реализовать стратегию и линию поведения, помогающие превзойти конкурентов и достигнуть реализации поставленных целей и финансовой устойчивости, и с другой стороны, развивать ценности, указывающие, какие линии поведения являются этичными, социально ориентированными в современном обществе, и таким образом формировать доверие ключевых заинтересованных сторон и повышать уровень их приверженности организации.

Abstract. The article presents the results of a study of the orientation of the culture of the organization on the formation and development of the brand. On the example of a large company in the commercial sector of the economy, the analysis of the relationship between values and the type of brand of the organization is carried out. The characteristics and strategic functions of the organization's culture are described. It is concluded that a strong culture acts as a value basis for building an organization's brand. Strategic control systems, mission elements and their interrelationships with the brand of the organization are considered. This relationship is illustrated as a broader system that determines the purpose of the company. It shows how the company strengthens corporate values and implements them through a single corporate vision, mission and philosophy of the company. It is suggested that an integrated approach to the formation of values, norms of behavior underlying the brand of the organization, allows, on the one hand, to implement a strategy and a line of behavior that helps to surpass competitors and achieve the goals and financial stability, and on the other hand, to develop values that indicate which lines of behavior are ethical, socially oriented in modern society, and thus build the trust of key stakeholders and increase their commitment to the organization.

Ключевые слова: бренд, организационная культура, ценности и убеждения, поведение работников, миссия, стратегия, корпоративный кодекс

Keywords: brand, organizational culture, values and beliefs, employee behavior, mission, strategy, corporate code

Введение

Позиционирование является важной составляющей корпоративного имиджа и помогает совершенствовать «значимость», то есть особенности и характерные черты организации или товара, на которые будут позитивно реагировать потребители и другие заинтересованные стороны. Одним из решающих элементов позиционирования является брендинг.

Бренды играют стратегическую роль и служат основой для дифференциации. Именно бренды обеспечивают организациям возможность назначать повышенную (премиальную) цену на свои товары/услуги и играют роль барьеров, которые перекрывают потенциальным конкурентам доступ на рынок. Наличие в собственности у организации известного бренда расценивается как её ключевой стратегический актив, а в контексте организационной результативности ценность бренда служит важнейшим показателем успеха. Ценностной основой бренда является культура организации, система ценностей и убеждений, формирующих желаемое поведение сотрудников.

Материалы и методы Успешную деятельности организации во многом определяет создание уникальной среды, неповторимой культуры, формирующей соответствующее поведение сотрудников и желаемую идентичность бренда, то есть образ организации для ключевых заинтересованных сторон. Как отмечает Дениз Ли Йон, «если культура компании увязана и интегрирована с индивидуальностью бренда, сотрудники с большей вероятностью будут принимать решения и предпринимать действия, соответствующие его посылу». [2]

Исследование автора доказывает возможность определения ключевых ценностей организации, необходимых для развития ее желаемой культуры. Речь идет о важных и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого сотрудника. Знание, какие типы ценностей нужны в соответствии с желаемым образом бренда, позволяет разработать и другие аспекты культуры, так чтобы они соответствовали, развивали и усиливали ключевые принципы.

Автор выделяет основные типы брендов и рассматривает их как «стратегические способы конкуренции и позиционирования брендов относительно друг друга» со свойственными типу ценностями (табл.1). Некоторые из этих типов брендов пересекаются, а некоторые характеристики свойственны всем брендам. Например, сервис должен быть хорошим всегда и для сервисных брендов предоставление высококачественного обслуживания клиентов превыше всего и стратегии таких марок, текущая деятельность и ценность для клиентов строятся вокруг дифференциации через отличный сервис.

Тдблнцл 1

Характеристик,! типов о ре юл и ценностей

Типы бренда Характеристика Ценности

Прорывной Бросает вызов существ уюшему порядку вешей и вводит новые конпепини, которые существенно меняют рынок Конкуренция, своеобразие и риск

С о зн а тельный Выполняет свою миссию, которая состоят в том, чтобы оказать положительное социальное нлн экологическое воздействие или улучшить качество жизни людей Целеустреыл енн о стъ, ответственность и прозрачность

Сервисный Ежедневно обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов Забота, скромность и соперезл!ванне

Инновационный Бесперебойно представляет: передовые и революционные продукты и технологии Изобретательность, экспериментирование и постоянное совершенствование

ДоСТуПНЫЙ Предлагает более низкие иены на базовые продукты или услуги Доступность, справедливость и прагматизм

Эффективный Производит продукты нли услуги, которые обеспечивают превосходную эффективность и н важность Достижения, превосходство н п о сл ед овательно стъ

Роскошный Предлагает более высокое качество по более высокой пене И зысканно стъ, оригинальность и статус

Стильный Дифференцируется по внешнему виду и подаче продукта иди услуги не в меньшей иди даже в большей степени, чем по фл-национальному назначению Дизайн, вкус и креативность

Эмоциональный Дифференцируется по клиентскому опыту не в меньшей илн даже в большей степени, чем по качеству продета илн услуги Раав лечения, удовольствие и новизна

Источник. [2]

Культура отражает доминирующую ориентацию организации и её самоопределение

— «это то, что мы есть и то, что мы делаем». Она формирует поведение и установки людей в организации, что означает, что культура каждой организации уникальна по своей интенсивности (глубине проникновения) и интеграции (широте охвата). Интенсивность или сила культуры — это «степень, в которой члены сообщества принимают нормы, ценности и другие составляющие содержания культуры, ассоциируемые с данным сообществом». Зрелые организации могут пропагандировать конкретные ценности очень интенсивно и обладают более сильными культурами, чем новички, в которых ценности ещё не успели утвердиться. Сотрудники в организациях с сильными культурами ведут себя более последовательно и предсказуемо, чем в организациях с более слабыми культурами. Культурная интеграция - это «степень, в которой подразделения организации разделяют общую культуру». Например, в иерархической структуре с чёткой вертикалью власти и контроля культура в высокой степени интегрирована в отличии от организаций с матричной структурой, состоящей из разнообразных подразделений, каждое из которых имеет собственную субкультуру. [5]

Таким образом, культура выполняет в организации важные функции:

— отражает и усиливает самоопределение людей как работников организации;

— обеспечивает согласование ценностей и норм работников с ценностями и нормами их организации;

— позволяет организации работать как социальной системе;

— предоставляет работникам систему отчёта для их действий и служит руководством, определяющим приемлемое поведение.

Культурная согласованность — согласованность в поведенческих нормах и ценностях, которая со временем может привести к формированию уникальных способов обмена передовым опытом и знаниями, обеспечивающими рост операционной эффективности организации. «Ключ к здоровой культуре — в согласованности». [6]

Значение культуры велико, несмотря на то, что она зачастую воспринимается как «слишком мягкая, чтобы ею можно было управлять». Этот «мягкий» аспект соответствует неосязаемым элементам, формирующим поведенческие ценности и нормы, которые разделяются работниками и руководителями и составляют основу повседневной деятельности организации. [3]

Культура непосредственно влияет на основные способы, которыми работники и руководители взаимодействуют и координируют свои действия в рамках существующей организационной структуры. «Встроенность» культуры достигается со временем под

влиянием масштабных событий, например, слияния и приобретения, и незначительных событий, например, проводы коллеги на пенсию, которые также оставляют свой след в организации. [1]

Ориентация культуры организации на создание брендов особенно важна для крупных централизованных компаний, для которых характерны высокие транзакционные издержки в принятии управленческих решений. Если решения руководства носят противоречивый характер, а миссия бренда периодически меняется, то сотрудники и заинтересованные стороны организации, находясь в состоянии неопределенности, могут утратить мотивацию вместе с лояльностью. Поэтому организации усиливают корпоративные ценности и реализуют их через единое корпоративное видение, миссию и философию компании. Инструментом, способствующим согласованности в поведенческих нормах и ценностях, а, следовательно, и ключ к усилению согласованности в развитии способностей организации, выступает корпоративный кодекс этики организации.

В крупных компаниях культура, как отмечалось выше, в высокой степени интегрирована и важным рычагом стратегического контроля, в соответствии с теорией Саймонза, выступают системы убеждений и ценности. Системы убеждений транслируют видение и представляют собой явные совокупности организационных определений, которые менеджеры высшего звена должны доносить до рядовых сотрудников и систематически укреплять с тем, чтобы у организации были базовые ценности и направление деятельности. Считается, что всё это помогает сотрудникам воспринимать и осуществлять миссию организации. Системы убеждений связаны с ценностями, глубоко укоренившимися в истории организации и составляющими фундамент её миссии. Если миссия сформулирована явно, система убеждений будет представлена в виде утверждений, отражающих базовые ценности и направление деятельности организации. Однако обычно в большинстве деклараций системы убеждений приписаны слишком

кратко и туманно или же только подразумеваются. [7]

Согласно данной теории, помимо системы убеждений и ценностей, выделяют еще три рычага контроля, образующие динамические системы контроля (рис.1). Вторым рычагом контроля являются ограничительные системы — это совокупность правил и санкций, которые определяют «допустимый масштаб деятельности». Кодекс поведения и этические принципы служат традиционными примерами рамок поведения. Рычаги убеждений и ограничений вместе обеспечивают организацию деятельности. Но менеджерам также нужно сосредоточить внимание на позиционировании организации, чтобы она могла ответить на конкурентные вызовы окружающей среды. Для этого требуются два других рычага, таких как диагностические и интерактивные системы контроля..

Диагностические системы контроля мотивируют и отслеживают текущее поведение, направленное на достижение цели организации. То есть, это обратная связь, полученная в ходе диагностики, которая позволяет менеджерам скорректировать и модифицировать входные ресурсы и процессы с тем, чтобы результат на выходе соответствовал поставленным целям.

Интерактивные системы контроля - это формальные информационные системы, с их помощью менеджеры отслеживают решения, принимаемые их подчиненными и появление изменений во внешней среде, сигнализирующих о необходимости изменения элементов внутренней среды (структуры, технологий, способностей), и появление, таким образом, новых возможностей. Каждый из четырех рычагов контроля исполняет определенное предназначение в процессе использования приверженности работников на благо организации и установления механизмов для измерения и оглашения результатов достижения поставленных целей. Организация выбирает какие рычаги будут для нее наиболее подходящими и в рамках существующей структуры направляет поведение людей на достижение показателей деятельности.[8]

Рассмотрим взаимосвязь систем убеждений и ценностей с другими системами контроля, с элементами миссии и брендом компании на примере ПАО «Ростелеком», крупной российской компании, предоставляющей услуги интернет - провайдинга и занимающей лидирующие позиции на рынке услуг высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения. [9] Деятельность компании ориентирована в соответствии с факторами ESG (Environmental, Social, Governance) — комплекс аспектов деятельности компании, выходящих за рамки традиционного финансового анализа и включающий экологические и социальные аспекты, а также качество управления. Эти принципы внедряются в операционную деятельность, продвигаются среди клиентов компании.

В соответствии с моделью миссии Кэмпбелла и Юнга выделяют три категории компаний относительно единого представления их руководства о предназначении:

1. компании, провозгласившие, что они существуют ради интересов своих акционеров и предназначение заключается в максимизации благосостояния акционеров;

2. компании, существующие ради удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон и письменно фиксируют свои обязанности по отношению к каждой группе заинтересованных сторон;

3. и компании, которые не удовлетворяются запросам заинтересованных сторон, а включают и более возвышенные цели, декларируют стремление к высоким идеалам. [4]

В описании миссии и принципов исследуемой компании отражено представление руководства о предназначении ради удовлетворения всех заинтересованных сторон, «...всех, кто соприкасается с деятельностью нашей компании», с перечислением обязательств перед ними. К заинтересованным сторонам в компании относят «акционеров, инвесторов, клиентов, поставщиков, партнеров, государственные органы, сотрудников, финансовые институты и другие физические и юридические лица, заинтересованные в финансово-хозяйственной деятельности компании». [13] По мнению Кэмпбелла и Юнга, признание важности всех заинтересованных сторон в формулировке предназначения не является результатом свободного выбора руководства данной категории компаний, а «продиктовано прагматическими соображениями» и большое значение имеет психологическое воздействие формулировки предназначения и декларация одинаковой важности интересов акционеров и наемных работников.

Если компания «выполняет свою миссию, которая состоит в том, чтобы оказать положительное социальное или экологическое воздействие или улучшить качество жизни людей», то есть ее поведение на рынке ориентировано на благородную миссию, то в соответствии с типологией брендов (табл. 1), данная компания придерживается сознательного бренда и фундаментальными ценностями компании должны быть целеустремленность, ответственность и прозрачность. Данный тип бренда пересекается с характеристиками, свойственными сервисному типу бренда, в основе которого забота о клиенте и качественный сервис. И тогда ценности должны включать в себя заботу, скромность и сопереживание.

Позволяет ли корпоративная культура исследуемой компании развивать перечисленные ценности и таким образом поддерживать идентичность бренда компании? На первый взгляд, изучая стратегическую матрицу устойчивого развития, этический кодекс корпоративного поведения, приоритеты, смыслы и используемая терминология

демонстрируют ясное понимание и продуманную позицию руководства компании относительно предназначения, стратегии, норм поведения и ценностей - элементов модели миссии Кэмпбелла и Юнга (рис.2). Интересно, что если в 2014 году ценности компании были обозначены как профессионализм, ответственность, инновационность, открытость и преемственность, то в 2019 ими стали технологичность, человечность, простота и развитие - некий симбиоз ценностей соответствующих сознательному и сервисному типам брендов.

Дать людяы качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса

Технологично сть,

человечность, простота, развитие

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ

Законность, добросовестность, открытость, конфиденциальность, вовлеченность

Рисунок 2. Миссия компании в соответствии с ромбовидной моделью

Кэмпбелла и Юнга

Компания находится на стадии зрелости жизненного цикла, имеет вертикально выстроенную иерархическую структуру, что даёт основание охарактеризовать внутреннюю культуру как сформированную, сильную и интегрированную, с трансляцией ценностей, интенсивность которых задает согласованность норм приемлемого поведения сотрудников компании. Сформулированные корпоративные ценности направлены на выстраивание доверительного взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами.

Убеждения и ценности, в рамках динамического контроля Саймонза (рис. 1), системно выстроены и увязаны со стратегией и стратегическими целями компании. Ограничительные системы в компании представлены в виде политик и нормативных документов в количестве восемнадцати единиц — четко определенных процедурных правил и стандартов, содержащих ожидаемые модели поведения, в том числе, этический кодекс, кодекс корпоративного управления, антикоррупционная политика и др. Диагностические системы контроля в компании представлены в виде выполнения важнейших показателей деятельности в области ESG:

1. Экология: снижение прямых и косвенных выбросов парниковых газов, сокращение потребления электроэнергии и снижение потребления воды, инвестиции и затраты на защиту окружающей среды;

2. Общество: доля женщин в общей численности сотрудников, рост выручки на сотрудника, численность сотрудников, прошедших обучение в онлайн-университете, расходы на оплату труда;

3. Корпоративное управление: процент акций в свободном обращении, неисполнительных и независимых директоров в совете, от свободного денежного потока — рекомендуемый уровень выплаты дивидендов по итогам года, количество женщин в составе совета директоров. [12]

Интерактивные системы контроля проявляются в информационной политике компании, в основных принципах взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами, клиентами, СМИ, поставщиками и партнерами, через различные каналы коммуникаций - веб-сайты, социальные сети. Для сотрудников компании функционирует внутренний корпоративный портал, корпоративное издание, запущен специальный портал для организации удаленной работы. Выстраивается система внутренних коммуникаций, представляющая собой систему взаимодействия с сотрудниками на базе искусственного интеллекта, например, подготовку ответов на типовые запросы сотрудников И^службе компании. [10] Публичная коммуникация со всеми заинтересованными сторонами осуществляется с помощью годовых отчетов и отчетов об устойчивом развитии.

Заключение и основные выводы

В исследуемой компании, с одной стороны, основные элементы миссии рассматриваются как стратегический инструмент, который определяет бизнес-стратегию и всю систему стратегического менеджмента, описания миссии и принципов функционирования включаются в годовые отчеты. С другой стороны, проведенный анализ позволил обнаружить, что в компании придерживаются и культурологического подхода:

от предназначения, ценностей, норм поведения и убеждений ожидается обеспечение «способности организации действовать как единое целое». [4] Сотрудничество внутренних заинтересованных сторон обеспечивается посредством утверждения разделяемых ценностей. Все системы компании, в том числе, коммуникационные, системы контроля направлены на реализацию этой задачи. Что подчеркивает осознанную позицию относительно внешнего образа компании и его связи с транслируемыми ценностями.

Рассмотренная компания является хорошим примером успешного преобразования предназначения и стратегии в ценности и нормы поведения и их трансляции через внешний образ, бренд компании. Можно отметить позитивный эффект такого системного, продуманного подхода к взаимодействию стратегии компании, ее предназначения, ценностей, норм поведения, увязанных с брендом компании, который проявляется в конкретных результатах деятельности и успешном достижении поставленных стратегических целей.

Список источников

1. Буджихавон Рошан, Мэллори Джефф, Райт Алекс, Салливан Терри. Реализация стратегии. Учеб. пособие./ пер, с англ..; под ред. В.Н. Голубкина. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2015. 166 с.

2. Дениз Ли Йон. Девять формул для уникальной культуры https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/819477 дата обращение (20.10.2021).

3. Ужахова Л. М. Ключевые элементы и особенности реализации стратегии организации (на примере производственной компании АПК Тюменской области) // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2017. No 1 (38). С. 121127.

4. Формирование чувства миссии. Стратегия: Учеб. Пособие / Пер. с англ..; Под ред. В.Н.Голубкина. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2015. С. 5-15.

5. Wheelen, Thomas L.Strategic management and business policy : toward global sustainability / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. — 13th ed. 2002

6. The Economist, 27 July 2002 https://www.economist.com/business/2002/07/25/when-something-is-rotten

7. Witcher, B.J, Chau, Vinh Sum. Strategic management: principles and practice.2010. 325 p.

8. Simons, R. (1995) Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, Vol. 73, Issue 2, pp. 80-88 https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment (дата обращения06.2021)

9. О компании «Ростелеком». Официальный корпоративный информационный сайт. (rt.ru) (дата обращение (23.10.2021)

10. Ведомости Интеллектуальная система общения с сотрудниками в ПАО «Ростелеком» https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2021/06/10/873837-rostelekom-intellektualnuyu (дата обращение (25.10.2021).

11. Внутренние документы ПАО «Ростелеком» https://www.company.rt.ru/ir/disclosure/internal docs/ (дата обращения10.2021)

12. Годовой отчёт 2020 ПАО «Ростелеком» https://www.company.rt.ru/ir/agm/files/2020/Rostelecom Annual report 2020 r us.pdf (дата обращение (25.10.2021)

13. Кодекс корпоративного управления ПАО «Ростелеком» https://www.company.rt.ru/ir/corporate_governance/docs/The_Corporate_Gover nance Code Rostelecom ru.pdf (дата обращение (25.10.2021)

References

1. Bujihavon Roshan, Mallory Jeff, Wright Alex, Sullivan Terry. Implementation of the strategy. Textbook. manual. / lane, from English ..; ed. V.N. Golubkina. — Zhukovsky: MIM LINK, 2015.166 p.

2. Denise Lee Yong. Nine formulas for a unique culture https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/819477 date accessed (20.10.2021).

3. Uzhakhova LM Key elements and features of the implementation of the organization's strategy (on the example of a production company agro-industrial complex of the Tyumen region) // Business. Education. Right. Bulletin of the Volgograd Institute of Business. 2017.No 1 (38). S. 121-127.

4. Formation of a sense of mission. Strategy: Textbook. Allowance / Per. from English ..; Ed. V.N. Golubkin. — Zhukovsky: MIM LINK, 2015.S. 5-15.

5. Wheelen, Thomas L. Strategic management and business policy: toward global sustainability / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. — 13th ed. 2002

6. The Economist, 27 July 2002 https://www.economist.com/business/2002/07/25/when-something-is-rotten

7. Witcher, B. J, Chau, Vinh Sum. Strategic management: principles and practice. 2010. 325 p.

8. Simons, R. (1995) Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, Vol. 73, Issue 2, pp. 80-88 https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment (date of access 06/21/2021)

9. About Rostelecom. Official corporate information site. (rt.ru) (date of access (23.10.2021)

10. Vedomosti Intelligent communication system with employees at PJSC Rostelecom https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2021/06/10/873837-rostelekom-intellektualnuyu (date of appeal (25.10.2021).

11. Internal documents of PJSC Rostelecom https://www.company.rt.ru/ir/disclosure/internal_docs/ (date of circulation 10/25/2021)

12. Annual report 2020 of PJSC Rostelecom https://www.company.rt.ru/ir/agm/files/2020/Rostelecom_Annual_report_2020_rus.pdf (date of access (25.10.2021)

13. Corporate Governance Code of PJSC Rostelecom https://www.company.rt.ru/ir/corporate_governance/docs/The_Corporate_Governance_Code_Ro stelecom_ru.pdf (date of access (25.10.2021)

Для цитирования: Ахильгов М.Б., Ужахова Л.М. Роль организационной культуры как ценностной основы бренда в успешной деятельности организации // Московский экономический журнал. 2021. № 11. URL: https://qje.su/ekonomi cheskaya-teoriya/moskovskij -ekonomicheskij -zhurnal-11 -2021 -26/

© Ахильгов М.Б., Ужахова Л.М., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 11.