К вопросу о развитии корпоративной культуры ПАО "Ростелеком" Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

redactor@ progress-human.com

УДК 331.1

К ВОПРОСУ О РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОМ КУЛЬТУРЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

Барашкина Елизавета Романовна

бухгалтер 1 категории

ПАО «Ростелеком»,

бакалавр Управления персоналом

liz.belousova2012@yandex.ru ул. Кривоусова, 36 г. Верхняя Пышма, РФ, 624090 +7 (967) 635-16-32

Белоусова Татьяна Викторовна

консультант по вопросам корпоративного управления ОА «Уралэлектромедь»

gella1407@rambler.ru ул. Успенский проспект, 1 г. Верхняя Пышма, РФ, 624091 +7 (912) 26-47-430

Аннотация. Статья посвящена анализу сложившейся корпоративной культуры в крупнейшей в России телекоммуникационной организации ПАО «Ростелеком», выявления имеющихся проблем ее формирования и точек роста. Прежде всего авторы определяются с тем, что они понимают под корпоративной культурой и ее структурой. Основная часть статьи посвящена практическому самостоятельному анализу корпоративной культуры в организации. В первой части приводятся краткие результаты анализа социально-экономической ситуации в компании, ее места на рынке, сильные и слабые стороны на основе SWOT-анализа. Анализ корпоративной культуры компании во второй части статьи проводится в несколько этапов. На первом этапе авторы проанализировали декларируемую в документах компании корпоративную культуру, анализ показал высокий уровень задекларированной культуры. На втором этапе диагностика существующей в ПАО «Ростелеком» корпоративной культуры была проведена при использовании метода экспертных оценок работников компании разных уровней власти. Эксперты оценили уровень развития корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

redactor@ progress-human.com

Далее был построен профиль существующей и желаемой корпоративной культуры, который показал, что в исследуемой организации между этими двумя профилями имеются огромные разрывы (GAP) по пяти важнейшим параметрам корпоративной культуры. Исследование причин столь больших разрывов в оценке параметров авторы провели на основе комментариев экспертов, что позволило сформулировать основные проблемы формирования корпоративной культуры в организации. На основании полученных данных авторами был составлен GAP-анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком», который включает не только описание проблем, но и формулирует задачи и предлагаемые мероприятия.

Ключевые слова: корпоративная культура; коллективная работа; SWOT-анализ; рынок услуг; Кодекс корпоративного управления; Этический кодекс; стандарты корпоративных практик; GAP-анализ.

JEL коды: M14; L 20.

Введение

Залогом экономического благополучия страны является эффективная работа ее предприятий и организаций. Корпоративная культура задает рамки, в которых на предприятии становится возможным эффективное принятие решений на каждом из уровней управления, более полно раскрывает возможности использования ресурсов организации, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации сотрудников с организацией [1-5]. Формирование корпоративной культуры организации позволяет определить готовность персонала к коллективной работе для выполнения ответственной профессиональной миссии.

Корпоративная культура - сложное образование, включающее набор предположений, верований, ожиданий, норм, ценностей, символов, образцов поведения, следование которым помогает организации решать проблемы адаптации во внешнем окружении и поддерживать состояние внутренней стабильности [6, С.47].

Корпоративная культура - это комплексный, многогранный феномен со сложной системой прямых и обратных связей между его структурными элементами (рис. 1).

Рис.1: Структура корпоративной культуры [7, с. 42]

III уровень. Национальная культура, менталитет, особенности восприятия

II уровень. Ценности, верования, стратегии и философия, провозглашаемые цели

I уровень - внешние ритуалы и церемонии, психологический климат в коллективе, стиль одежды, «мифы и легенды», «герои» и «антигерои», манера общения, технология производства и т.п.

redactor@ progress-human.com

Первый уровень корпоративной культуры предполагает, что человек воспринимает её при осознании и принятии архитектуры и инфраструктуры здания, особенностей дизайна рабочего места, стиля одежды, манеры общения, внешних ритуалов и церемоний, психологического климата в коллективе; технологии производства и т. д. Второй уровень включает провозглашаемые ценности. На данном уровне происходит осознание и принятие заявленных целей, стратегии и философии, ценностей и убеждений, сознательно разделяемых коллегами по работе. Третий уровень включает в себя восприятие, мысли и чувства. Корпоративная культура может стимулировать трудовую деятельность или угнетать ее.

Статья написана с практической целью - анализа корпоративной культуры, сложившейся в крупнейшей в России телекоммуникационной организации, выявления имеющихся проблем ее формирования и точек роста.

1. Краткая социально-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» является самой крупной в России телекоммуникационной компанией. Компания действует в национальных масштабах и присутствует в подавляющем большинстве сегментов рынка услуг связи в России.

Чтобы полностью сформировать представление о деятельности ПАО «Ростелеком» проведем анализ факторов внешней и внутренней среды для определения положения исследуемой организации на рынке телекоммуникационной отрасли. Для этого воспользуемся методом SWOT-анализа [8] (табл. 1).

Табл.1: SWOT-анализ ПАО «Ростелеком»1

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)

Компания входит в группу лидеров по развитию технологий транспорта сетей связи Высокий показатель текучести кадров, отсутствие высокой заинтересованности персонала в развитии организации, низкая мотивация

Занимает сильные позиции на рынке фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет Компания не занимается инновациями в области информационных технологий, прикладных сервисов и спутниковой связи

Широкий территориальный охват предоставляемых услуг У компании слабый уровень менеджмента

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)

Возможность расширения предоставления услуг в отдаленных от городов местностях Отсутствие крупных инвесторов в отрасли связи

Наличие государственной поддержки Отсутствие чёткой законодательной базы в области телекоммуникаций

Улучшение покупательской способности населения Высокая конкуренция по ряду направлений в отрасли

Участие в государственных заказах Нестабильная экономическая ситуация

Формирующийся рынок услуг отрасли связи Слабое взаимодействие с центрами трансфера технологий, научными центрами, вузами

1 Составлено авторами по [9] © Е.Р. Барашкина, Т.В. Белоусова

Данные SWOT-анализа показывают, что ПАО «Ростелеком» в настоящее время занимает достаточно устойчивую позицию на рынке телекоммуникационных услуг. В арсенале корпорации имеется комплекс государственных лицензий, дающих право на ведение бизнеса и оказание широкого спектра услуг во всех федеральных округах Российской Федерации.

Основное преимущество ПАО «Ростелеком» как объекта для инвестиций - его монопольное положение на рынке услуг дальней связи в России. Однако, основной бизнес ПАО «Ростелеком» - междугородные и международные звонки - становится не привлекателен. Цены на эти услуги уже сильно упали и будут падать дальше. Новые технологии, и наличие серьезных конкурентов будут заставлять ПАО «Ростелеком» снижать цены дальше, теряя долю рынка. [9]

Основными проблемами компании являются снижающаяся в динамике выручка, растущая задолженность, снижение доли рынка, а также весьма среднее качество ряда предоставляемых услуг и потеря существенной доли рынка этих услуг (в частности, доступа в Интернет), отсутствие четкой стратегии маркетинга. Одним из существенных недостатков компании является слабый менеджмент.

Таким образом, ПАО «Ростелеком» необходимо совершить качественный скачок в ориентации на внутреннюю и внешнюю среду компании с целью наиболее полного изучения и удовлетворения потребностей клиентов. Сделать это можно при помощи развития эффективной, отвечающей требованиям рынка, корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры и выявление проблем управления ею в ПАО «Ростелеком»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ПАО «Ростелеком» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности. [9]

В таблице 2 приведем общую характеристику декларируемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

redactor@ progress-human.com

Табл.2: Общая характеристика декларируемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»2

Основные черты корпоративной культуры Элементы корпоративной культуры в компании

1. Тип корпоративной культуры «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании

2. Деловой этикет Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях

3. Тип совместной деятельности Совместно-индивидуальный тип деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место

4. Церемонии, традиции и ритуалы Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.

5. Конфликтность Избегание конфликта

6. Тип управления Демократический тип управления

7. Критерии отбора кадров при приеме на работе. Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения

8. Имидж Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов

9. Тип организационной структуры Линейно-функциональная организационная структура

10. Организационная культура «Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

На основе таблицы 2 можно сделать вывод, что компания ОАО «Ростелеком» имеет сложившуюся корпоративную культуру.

Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

- способствует достижению стратегических целей организации;

- повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем;

- приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ПАО «Ростелеком» позволяет сделать следующие выводы.

1. Качество услуг телефонной связи, Интернет и телевидения весьма среднее. Разнится от региона к региону.

2. Имеются трудности с зачислением абонентской платы на счёт и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления услуг связи.

3. Время возобновления связи может занимать до месяца - двух в отдельных случаях. Работники технической поддержки могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисах компании.

2 Составлено авторами по [9] © Е.Р. Барашкина, Т.В. Белоусова

redactor@ progress-human.com

4. Об изменениях тарифных планов абоненты зачастую не уведомляются, зато два раза в месяц на стационарные телефоны абонентов поступают звонки от автоинформатора компании, сообщающего о нависшей надо абонентом задолженности и необходимости срочного её погашения, при непогашении которой, доступ к услугам телефонной (и прочей) связи будет приостановлен. Абонентов такие звонки нервируют, особенно старшее поколение.

5. Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ПАО «Ростелеком» корпоративной культуры была проведена при использовании метода экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей корпоративной культуры ПАО «Ростелеком». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 - максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 3.

Табл.3: Оценочные значения параметров существующей корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Наименование параметра Вес параметра в структуре корпоративной культуры компании Среднее значение экспертной оценки параметра Оценка параметра с учетом весового коэффициента

Качество системы управления 0,09 4 0,36

Возможность прямых контактов с руководством 0,05 2 0,10

Качество организации системы контроля 0,06 4 0,24

Отношение к деятельности работников 0,11 3 0,33

Система коммуникаций в компании 0,06 3 0,18

Система мотивации персонала 0,11 2 0,22

Система ценностей в организации 0,11 4 0,44

Уровень неформальных коммуникаций 0,03 4 0,12

Стиль руководства организацией 0,07 3 0,21

Уровень удовлетворенности работой и заработной платой 0,11 2 0,22

Степень совпадения ценностей сотрудника и организации 0,11 3 0,33

Нормы поведения в организации 0,09 3 0,27

ИТОГО уровень корпоративной культуры 3,02

3 Составлено авторами на основе собственных исследований методом экспертных оценок © Е.Р. Барашкина, Т.В. Белоусова 6

redactor@ progress-human.com

Так, по данным табл. 3, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой корпоративной культуры. Желаемая корпоративная культура формируется в процессе долгого развития, и все её параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем корпоративной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 2).

По данным рисунка 2 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP [10]) по имеющимся следующим параметрам корпоративной культуры:

- отношение к деятельности работников (GAP=0,22);

- система мотивации персонала (GAP=0,33);

- уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);

- степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);

- нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рис.2: Профиль существующей и желаемой корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»4

M

Нормы поведения в организации

Возможность прямых контактов с руководством

Степень совпадения ценностей сотрудника н организации

Качество организации системы контроля

Уровень удовлетворенности работой и заработной платой

Отношение к деятельности работников

Система коммушшишй в компании

Уровень неформальных коммуникаций

Система мотивации персонала

Система ценностей в организации

Оценка параметра с учетом весового коэффициента (существующая корпоративная кллыура) -•-Максимально возможная оценка параметра с учеюм весеовогокоэффициента (желаемая корпоративная культура) Разрыв между существующим н желаемым состоянием корпоративной культуры ПАО "Ростелеком"

4

Составлено авторами на основе собственного исследования

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Свердловской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие корпоративной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Всё это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ПАО «Ростелеком». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется. Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ПАО «Ростелеком» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ПАО «Ростелеком» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

На основании полученных данных составим GAP-анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» в таблице 4.

redactor@ progress-human.com

Табл.4: GAP-анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»5

Наименование параметра GAP (величина GAP) Задачи Инициатива

Отношение к деятельности работников Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22) Донесение проблем и мнений работников до руководства компании (возможно - на условиях анонимности) Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда

Система мотивации персонала Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33) Приведение системы оплаты труда к справедливой форме, создание кадрового резерва предприятия Внедрение системы грейдов, поддержка работников, стремящихся повысить свой квалификацио нный уровень

Уровень удовлетворенности работой и заработной платой Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)

Степень совпадения ценностей сотрудника и организации Нежелание руководства платить больше, а работников -работать лучше, отсюда -посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)

Нормы поведения в организации Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18) Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании, как внешние, так и внутренние Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи

Заключение

Если руководство ПАО «Ростелеком» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но и в сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых корпоративной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы. Поэтому для ПАО «Ростелеком» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только корпоративная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

5 Составлено авторами по результатам собственного исследования © Е.Р. Барашкина, Т.В. Белоусова 9

Литература

1. Gatti, M.C. Culture, memory and collective identities: A cross-modal analysis of metaphors in Italian corporate historical discourse // Source of the Document International Journal of Applied Linguistics (United Kingdom). - 2016. - 26 (1), pp. 3-24

2. Guo, Z., Chan, K.C., Xue, Y. The Impact of Corporate Culture Disclosure on Performance: A Quantitative Approach / Review of Pacific Basin Financial Markets and Policies. - 2016. -19 (2),

3. Kuznetsova, Y. An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises // Scandinavian Journal of Disability Research. -2016. - 18 (3), pp. 179-190

4. Matraeva, L.V., Konov, A.A., Erokhin, S.G. Document Statistical analysis of key criteria identifying corporate cultures // International Review of Management and Marketing. - 2016. - 6 (1), pp. 307-311

5. Susniene, D., Zostautiene, D. Synergy of Corporate and Marketing Culture in Fostering Corporate Social Responsibility // Journal of Promotion Management. - 2016. - 22 (2), pp. 209-223

6. Кулькова И.А., Пеша А.В. Исследование возможностей и результатов управленческого воздействия на формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания // Известия УрГЭУ. - 2013. - № 3-4 (47-48). - С.46-51.

7. Журавлева И.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия [Текст]: Дис. ...канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2010. - 146 с.

8. SWOT-анализ. Материал из Википедии - свободной энциклопедии. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.

9. Официальный информационный сайт ПАО «Ростелеком» [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.rostelecom.ru/.

10. GAP-анализ. Материал из Википедии - свободной энциклопедии. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/GAP-

1650012

%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.

Журнал «Human Progress» http://progress-human.com/

Том 2, № 7 (июль 2016) redactor@ progress-human.com

THE QUESTION OF CORPORATE CULTURE DEVELOPMENT

IN PJSC "ROSTELECOM"

Barashkina Elizaveta Accountant (Category 1) in PJSC "Rostelecom" Bachelor of Human Resource Management Verkhnyaya Pyshma city, Sverdlovsk region, Russia

Belousova Tatiana Consultant on corporate governance issues in the OA "Uralelectromed" Verkhnyaya Pyshma city, Sverdlovsk region, Russia

Abstract. This article analyzes the current corporate culture in Russia's largest telecommunications company PJSC "Rostelecom", detection the existing problems of its formation and growth points. First of all, the authors have defined what they meant by the corporate culture and its structure. The main part of the article is devoted to the practical self-analysis of the corporate culture in the organization. The first part summarizes the results of the company's socio-economic situation analysis and its place in the market, strengths and weaknesses, based on the SWOT-analysis. The company's corporate culture analysis in the second part is carried out in several stages. At the first stage the authors analyzed the corporate culture, declared by the company in the documents; the analysis showed a high level of the declared culture. At the second stage the authors diagnosed a corporate culture that exists in PJSC "Rostelecom", by expert estimations method, experts were employees of various levels of authority. Experts estimated the level of corporate culture development in PJSC "Rostelecom" by 3.02 points; that was as very average. Then two profiles of corporate culture were built: existing and desired, they showed that there were huge gaps between these two profiles in the five most important parameters of the corporate culture of studied organization. The authors have carried out the research of causes of such large gaps in the assessment, based on experts' comments, that has allowed formulating the basic problems of corporate culture in the organization. Based on these data the authors made GAP-analysis of PJSC "Rostelecom" corporate culture, it included not only a description of the problems, but also objectives and proposed activities.

Key words: corporate culture; teamwork; SWOT-analysis; the services market; Corporate Governance Code; Code of Ethics; corporate practice standards; GAP-analysis.

JEL Code: M14; L 20.

redactor@ progress-human.com

References:

1. Gatti, M.C. Culture, memory and collective identities: A cross-modal analysis of metaphors in Italian corporate historical discourse // Source of the Document International Journal of Applied Linguistics (United Kingdom). - 2016. - 26 (1), pp. 3-24

2. Guo, Z., Chan, K.C., Xue, Y. The Impact of Corporate Culture Disclosure on Performance: A Quantitative Approach / Review of Pacific Basin Financial Markets and Policies. - 2016. -19 (2), 1650012

3. Kuznetsova, Y. An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises // Scandinavian Journal of Disability Research. -2016. - 18 (3), pp. 179-190

4. Matraeva, L.V., Konov, A.A., Erokhin, S.G. Document Statistical analysis of key criteria identifying corporate cultures // International Review of Management and Marketing. - 2016. - 6 (1), pp. 307-311

5. Susniene, D., Zostautiene, D. Synergy of Corporate and Marketing Culture in Fostering Corporate Social Responsibility // Journal of Promotion Management. - 2016. - 22 (2), pp. 209-223

6. Kulkova I.A., Pescia A.V. Study features and results of administrative influence on the formation of corporate culture in service organizations // Izvestiya UrGEU (News USUE). - 2013. -№ 3-4 (47-48). - S.46-51.

7. Zhuravleva I.A. Corporate culture as the factor of increase of efficiency of activity of the enterprise: Dis. ... Cand. ehkon. Sciences: 08.00.05. - St. Petersburg, 2010. - 146.

8. SWOT-analysis. - Wikipedia, the free encyclopedia. - URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/SW0T-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.

9. The official information site of PJSC «Rostelecom». - URL: http://www.rostelecom.ru/.

10. GAP-analysis. - Wikipedia, the free encyclopedia. - URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/GAP-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.

Contact

Elizaveta Barashkina

Accountant (Category 1) in PJSC "Rostelecom"

36, Krivousova Str., 624090, Verkhnyaya Pyshma, Russia

liz.belousova2012@yandex.ru

Tatiana Belousova

Consultant on corporate governance issues in the OA "Uralelectromed" © E.P. EapamKHHa, T.B. EenoycoBa 12

1, Str. Uspensky Avenue, 624090, Verkhnyaya Pyshma, Russia gella1407@rambler.ru