CC BY
334) Анализ географической структуры будет произведен в следующей статье после рассмотрения зарубежных патентов.
5) Ведущими правообладателями отечественных патентов являются физические лица. К преобладающему число юридических лиц, владеющих тематическими патентами, являются различные конструкторские бюро и образовательные учреждения гражданской авиации РФ.
Выводы. Хочется сказать, что патентоспособность исследуемой темы всегда будет на высоком уровне. Связано это в первую очередь с постоянным и весьма бурным процессом развития мировой гражданской авиации, а именно появлением новых типов ВС, введением новых процедур (ETOPS, RVSM, MNPS, PBN, RNAV...), дальнейшей автоматизацией самолетовождения и даже возможным переходом к беспилотной гражданской авиации.
Все эти факторы провоцируют еще большее развитие технологий и патентной документации. Технологии никогда не стоят на месте, а вместе с ними и авиация.
Отметим и то, что нами были найдены новые аспекты, более детальное рассмотрение которых возможно в нашей ВКР. К ним мы можем отнести языковую подготовку пилотов, вынесение рекомендаций по совершенствованию уже разработанных методик, дистанционное обучение, отработка процедур на симуляторе, основанном на ПК.
Видим возможность в актуализации рассмотренных нами патентов для применения их при первоначальной подготовке пилотов в образовательных учреждениях гражданской авиации РФ.
Считаем, что конкурентоспособность сферы подготовки пилотов и ввода их в строй тесно связана с патентоспособность этой сферы. Вывод в этой области будет такой же. До тех пор, пока на борту ВС присутствует пилот, сфера подготовки и ввода в строй летного состава будет актуальна и востребована как для потребителей, так и для научных работников, пытающихся ее усовершенствовать.
Литература:
1. Губенко, С.В. Повышение эффективности технологических процессов работы органов обслуживания воздушного движения при внедрении методов зональной навигации / С.В. Губенко, Ю.А. Юркин // Научный вестник МГТУ ГА. - 2014. - №209. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-tehnologicheskih-protsessov-raboty-organov-obsluzhivaniya-vozdushnogo-dvizheniya-pri-vnedrenii-metodov (дата обращения: 29.03.2023)
2. Синяткин, Д.А. Создание многофункциональных беспилотных летательных аппаратов: пути решения проблемных вопросов / Д.А. Синяткин, А.Ю. Божков, М.А. Горчаков // Военная мысль. - 2018. - №10. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sozdanie-mnogofunktsionalnyh-bespilotnyh-letatelnyh-apparatov-puti-resheniya-problemnyh-voprosov (дата обращения: 29.03.2023).
Педагогика
УДК 37.02
кандидат педагогических наук, доцент Беляева Татьяна Константиновна
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (г. Нижний Новгород); старший преподаватель Базарнова Надежда Дмитриевна
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (г. Нижний Новгород); кандидат педагогических наук Фефелова Олеся Евгеньевна
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (г. Нижний Новгород)
РОЛЬ НАСТАВНИЧЕСТВА В РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье анализируется роль наставничества в развитии корпоративной культуры организации. Авторы дают определение понятиям «наставничество» и «корпоративная культура» в контексте современных условий развития производства. В статье представлены преимущества системы наставничества для трудового коллектива и наставляемого, недостатки и риски внедрения системы наставничества, цели и задачи наставничества, этапы построения системы наставничества, а также критерии, качества и роли наставника.
Ключевые слова: наставничество, корпоративная культура, система наставничества, стили обучения взрослых людей, наставнические пары.
Annоtation. The article analyzes the role of mentoring in the development of the corporate culture of the organization. The authors define the concepts of "mentoring" and "corporate culture" in the context of modern conditions of production development. The article presents the advantages of the mentoring system for the workforce and the mentee, the disadvantages and risks of implementing a mentoring system, the goals and objectives of mentoring, the stages of building a mentoring system, as well as the criteria, qualities and roles of the mentor.
Key words: mentoring, corporate culture, mentoring system, adult learning styles, mentoring couples.
Введение. В любой сфере общественной практики прибытие молодого специалиста сегодня начинается с погружения в деятельность организации. Часто период адаптации нового лица сопровождается трудностями из-за незнания организационной и корпоративной культуры взаимодействия и осуществления коммуникации, непонимания направлений деятельности и специфики функционирования организации. Особое напряжение этот процесс вызывает, если речь идет о большом предприятии или организации, имеющем сложную структуру и большой кадровый состав. Для облегчения процессов вхождения в профессию многие компании выстраивают систему обучения и развития молодых специалистов. С древних времен и по настоящее время большое значение имеют помощь и поддержка молодых специалистов, которая осуществляется наставниками.
Общероссийский народный фронт определяет наставничество как «разновидность индивидуальной (реже групповой) работы со школьниками, временными, новыми или уже работающими сотрудниками предприятия»; а также как «форму адаптации и профессиональной подготовки (или переподготовки) персонала на предприятии, выполнение профессиональных функций под наблюдением более опытного, специально отобранного и обученного сотрудника с регулярным получением конструктивной обратной связи» [12, С. 3]; корпоративную культуру как «совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации» [12, С. 3].
Сегодня строго выстроенная система наставничества играет огромную роль в развитии корпоративной культуры любой организации. Роли наставника в корпоративной культуре организации посвящены исследования А.Я. Баграковой, Д.М. Барбасовой, Н.Ю. Бондаренко, Л.М. Чеглаковой и других исследователей. В частности Д.М. Барбасова рассматривает наставничество в современной корпоративной среде как «один из методов управления знаниями в организации» [13, С. 265]. Л.М. Чеглакова отмечает, что «в целях обеспечения конкурентоспособности и для закрепления квалифицированных кадров, а также в силу существующей корпоративной культуры <. .> компании сегодня вкладывают большие средства в обучение персонала» [14, С. 82]. В современной практике непрерывного образования актуальным становится вопрос о формировании новой профессиональной позиции «наставник по развитию» [7].
Таким образом, необходимо понимание того, какие преимущества демонстрирует четко выстроенная система наставничества в развитии корпоративной культуры организации сегодня, какие этапы она включает, а также каковы критерии, качества и роль наставника.
Изложение основного материала статьи. Система наставничества для организации в процессе развития корпоративной культуры обладает рядом преимуществ. Преимущества системы наставничества для трудового коллектива:
1. Так как обучением вновь принятого сотрудника занимается один человек, а не весь коллектив, отсутствует отвлекающий от работы фактор для остальных членов коллектива.
2. Значительно снижаются временные затраты руководителя и членов коллектива, принимающих участие в адаптации нового сотрудника.
3. Снижение или предотвращение ошибок новичка, благоприятно влияет на деятельность всего отдела.
4. Знакомство вновь принятого сотрудника с коллективом и организацией через наставника, уменьшает время вхождения в коллектив, снижает количество конфликтных ситуаций и ошибок в коммуникациях.
Преимущества системы наставничества для наставляемого:
1. Сокращение периода выхода на плановый уровень производительности труда.
2. Уменьшение количества ошибок в реализации производственных процессов, что в свою очередь ведет, к повышению уверенности наставляемого и дальнейшему развитию в профессии.
3. Поддержка со стороны наставника, возможность получения информации по непонятным процессам.
4. Снижение времени адаптации к коллективу и корпоративной культуре организации.
5. Повышение мотивации к дальнейшему развитию.
Введение в действие системы наставничества позволяет получить значительное количество преимуществ для всех участников, вовлеченных в реализацию данного процесса. В целом для самой организации наставничество позволяет обеспечить обучение штата и формирование необходимых компетенций внутри организации, предотвратить потенциальные проблемы с персоналом в будущем, а также за счет использования внутренних ресурсов и обмена знаниями между сотрудниками повысить эффективность системы развития персонала.
Особое внимание хотелось бы уделить недостаткам и рискам внедрения системы наставничества:
1. Значительные расходы при разработке, запуске и внедрении системы.
2. Низкая эффективность классической системы наставничества для развития определенных категорий персонала.
3. Высокий уровень нагрузки на наставников.
4. Субъективность наставников по отношению к наставляемому. Выбор в качестве наставника не подходящего человека, транслирующего искаженные ценности корпоративной культуры, не способного к наставнической деятельности или корректной передаче информации, или не заинтересованного в эффективном функционировании данной системы.
При разработке системы наставничества в организации необходимо оценивать разные варианты развития событий. Особое внимание стоит уделить работе с указанными рисками для их минимизации, что позволит повысить положительный эффект от внедрения системы и ускорит достижение целей и решение поставленных задач.
Задачи наставничества разрабатываются исходя из целей компании и с учетом той группы персонала, в направлении которой будет осуществляться процесс наставничества.
Чтобы выстроить эффективно функционирующую систему, необходимо придерживаться определенной структуры и осуществлять внедрение постепенно:
1. Определить цели и задачи наставничества в компании (для кого создается система наставничества, на кого она направлена, какие знания необходимо передавать).
2. Разработать документы, регламентирующие осуществление процесса наставничества.
3. Отобрать и обучить наставников.
4. Определить категории работников, принимающих участие в процессе наставничества и закрепить их за наставниками.
5. Реализовать программу наставничества на «пилотном» участке.
6. Оценить эффективность системы наставничества.
7. Скорректировать программу наставничества (при необходимости).
8. Внедрить программу наставничества на всем предприятии.
Рассмотрим каждый этап построения системы наставничества подробнее, с точки зрения реализации на производственном предприятии. 1 этап: Определение целей и задач наставничества в компании.
1. Целевой этап, включающий постановку целей и задач наставничества.
Основное внимание на этапе постановки целей и задач уделяется тому, чтобы они соответствовали системе SMART. Это означает, что цель и задачи должны отвечать таким требованиям, как: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени.
Например: сократить количество уволенных сотрудников в первый год работы на предприятии. Если проанализировать статистику по уволенным сотрудникам за последние пять лет, то в среднем из 100 принятых сотрудников 25 уходят с предприятия в первый год работы. В планах сократить количество уволенных сотрудников в первый год реализации программы до 20 человек, на второй год до 15, на третий год до 10 человек. Поставленные таким образом цели можно оцифровать и проанализировать их достижение. А также, посмотреть в перспективе, какие мероприятия оказали наибольший положительный эффект, а какие эффекта не показали. Задачи наставничества разрабатываются исходя из целей компании и с учетом той группы персонала, в направлении которой будет осуществляться процесс наставничества.
Например:
Стратегическая цель предприятия: Создание новых продуктов для российских и зарубежных рынков.
Цель системы наставничества: Обеспечение предприятия необходимым количеством квалифицированных и высокопроизводительных работников.
Процесс: Работа с высокопотенциальной молодежью из числа выпускников опорных ВУЗов и колледжей.
Таким образом, цели и задачи системы наставничества должны быть напрямую связаны со стратегическими целями и бизнес-процессами, протекающими в организации, напрямую способствовать развитию организации и реализации стратегии.
2 этап: Разработка документов, регламентирующих процесс наставничества.
Для осуществления второго этапа необходимо:
1. Выбрать ответственного за координацию всего процесса.
В обязанности координатора входит:
• осуществление периодического мониторинга процесса наставничества;
• разработка регламентирующих документов по процессу;
• разработка и координация информационной кампании;
• консультационная поддержка участников процесса;
• координация работ различных подразделений предприятия, принимающих участие в реализации процесса.
Например, поручение отделу обучения разработать программу обучения для наставников и обучить всех отобранных
наставников, а отделу оценки персонала разработать критерии и программу отбора наставников.
Координатор занимается проверкой документации, получением обратной связи от сотрудников и наставников, а также руководителей.
К документам, над которыми работает координатор, относятся:
• положение о наставничестве;
• методика отбора наставников;
• план наставничества (для наставника), план адаптации (для сотрудника);
• бланки оценки, как для наставника, так и для наставляемого и многие другие документы, наличие которых зависит от поставленных целей и задач программы наставничества.
2. Разработать информационные материалы для наставников и наставляемых.
Например:
• Буклет наставника;
• Портфель новичка, где в доступной и удобной форме объясняется вновь принятому сотруднику о деятельности предприятия и корпоративной культуре, о существующих в организации объединениях: профсоюзе и совете молодежи и т.д.
3. Разработать проект коммуникационной кампании.
На данном шаге координатор по наставничеству совместно с рабочей группой (при наличии закрепленной рабочей группы по процессу) оценивает имеющиеся в организации коммуникационные каналы, и определяет наиболее эффективные из них, с точки зрения продвижения системы наставничества внутри предприятия. Так же на данном шаге возможна реализация следующих мероприятий:
• разработка плана вовлечения в реализацию системы наставничества руководящего состава организации;
• организация работы по информационному сопровождению системы наставничества, разработка плана коммуникаций;
• размещение информации о программе реализации системы наставничества и новостей на информационных стендах предприятия;
• популяризация системы наставничества через обучающие программы. Например, включение обучающих материалов в «Школу молодого руководителя» и «Школу производственного мастера».
3 этап: Отбор и обучение наставников.
На самом деле критериев для отбора наставников может быть огромное количество в зависимости от целей и задач системы наставничества. Но при выборе критериев важно обратить внимание на вероятность возникновения трудностей при оценке потенциальных наставников с точки зрения соответствия данным критериям.
Например, такой критерий как «умение вовремя разглядеть и правильно использовать потенциал стажера» достаточно сложно объективно оценить при отборе на роль наставника. Но можно учесть необходимость такой компетенции и включить информацию и упражнения, на развитие данной компетенции в обучающий тренинг для наставников.
При отборе кандидатов в наставники важно учитывать следующие критерии, качества и роли наставника:
Специалист: погружение в область деятельности, собственная экспертиза (опыт). Качества: профессионализм, знание своего дела, знакомство с предприятием на котором он работает, специфика той или иной компетенции на конкретном предприятии или участке. Понимает весь спектр работ, которые необходимо освоить наставляемому, понимает все риски, которые возникают, понимает технику безопасности, которую применяет, чтобы данные риски избегать.
Второе качество наставника - понимание бизнес-процесса, понимание технологического процесса. Способность понимать и объяснять контекст, который существует в организации. Широкий сперт знаний обо всем. Умение рассказать и где находится столовая и как вступить в профсоюз.
Следующая роль - роль навигатора. Наставник может подсказать наставляемому, где искать необходимую информацию, необходимых ему людей. Наставник понимает систему предприятия и связи внутри организации.
Роль фасилитатора - помогает в общении. Часто источником информации являются люди. Наставник помогает наставляемому налаживать коммуникации, влиться в команды. Качество личная коммуникабельность, способность помогать наставляемому выстраивать личный диалог.
Роль коуча - умение строить диалог, помощь наставляемому в самоопределении, постановке целей, мотивирование наставляемого на самообучение и эффективную работу.
Этапы отбора и обучение кандидатов в наставники:
1. Отбор на уровне подразделения/отдела. Руководитель отдела отбирает кандидатов в наставники из числа подчиненных ему сотрудников. При отборе руководитель учитывает уровень профессионализма, степень лояльности организации, а так же работает с мотивацией кандидатов в наставники.
2. Служба управления персоналом знакомит кандидатов с положением о наставничестве в организации. Проводит оценку кандидатов с использованием специализированных инструментов оценки (тесты, анкетирование, решение «кейсов», собеседование). По результатам оценки принимается решение, кого из кандидатов необходимо отсеять, а кого подтянуть по тем или иным компетенциям.
3. Прохождение потенциальными наставниками системы обучения, состоящей из очных тренингов и онлайн - курсов. На этапе обучения важно донести до потенциальных наставников нюансы обучения взрослых людей. Психологические и технические аспекты обучения.
Стили обучения взрослых людей:
«Наблюдатель» - важно использовать предыдущий опыт, как свой, так и других людей. Им требуется время на обдумывание, необходимо осмыслить опыт и подготовиться к действиям, составить план.
«Теоретик» - необходимо предоставить им возможность всестороннего изучения вопроса, используя различные теории и модели. Им важно понимать закономерности, четкие логические принципы «действие-следствие».
«Практик» - опираются на личный опыт, ищут связь между проблемой и изучаемым предметом. Готовы попробовать реализовать идеи и испытать модели на практике. Предпочитают наличие четких инструкций, регламентов и чек-листов.
«Экспериментатор» - предпочитают сначала действовать, потом думать и оценивать. Отсутствие рутинности и механичности выполняемых задач, инициатива, цейтнот - это условия, в которых предпочитают действовать люди с этим стилем обучения.
При использовании каждого из инструментов наставничества нужно помнить, что основная задача наставника состоит в том, чтобы гарантировать прохождение сотрудником всех четырех этапов развития цикла Колба в процессе приобретения нового опыта. Так же важно подбирать инструменты с учетом стиля обучения наставляемого сотрудника, чтобы сделать процесс наставничества более комфортным и быстрым.
4 этап: Выбор категорий наставляемых и закрепление их за наставниками.
На данном этапе происходит формирование пар «наставник - наставляемый», «ментор-менти», либо группы «наставник - наставляемые».
Участники пар и групп должны подходить друг другу по определенным критериям:
• профессиональные компетенции и личный опыт наставника;
• в наставнической паре должны сложиться дружественные и доверительные отношения, возникнуть взаимный интерес, позволяющие в дальнейшем эффективно работать.
Для того, чтобы наставнические пары формировались наиболее эффективно необходимо уделить особое внимание подготовки наставников: обучать наставников основам выстраивания доверительных отношений и коммуникаций, а также дать возможность наставнику или наставляемому выйти из сформированной первоначально пары.
5 этап: Реализация программы наставничества на «пилотном» участке.
6 этап: Оценка эффективности системы наставничества.
7 этап: Внедрение и поддержка программы наставничества на всем предприятии.
Выводы. Таким образом, формирование качественной и эффективной системы наставничества в организации является насущной необходимостью развития любой организации в современных условиях. Формирование корпоративной культуры организации напрямую зависит от передачи опыта производственного мышления, безопасности труда, организационной культуры, ценностей и традиций компании от наставника молодому специалисту и помогает внедрить различные эффективные практики для достижения высоких результатов компании.
Литература:
1. Вершловский, С.Г. Педагогика приходит в цех: о проблемах воспитания молодых рабочих. / С.Г. Вершловский, А.И. Ходаков. - Ленинград: Лениздат. 1977. - 143 с.
2. Воробьева, Е.В. Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики / Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, В.В. Смирнова // Молодой ученый. - 2016. - № 12. - С. 1193-1196
3. Галагузова, М.А. Наставничество: из прошлого в настоящее / М.А. Галагузова, А.В. Головнев // Педагогический журнал Башкортостана. - 2018. - №6 (79). - С. 9-12
4. Горшкова, Е.Г. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса / Е.Г. Горшкова, О.В. Бухаркова -Практическое руководство. - СПб.: Речь. - 2006. - 144 с.
5. Дубовая, Л.С. Ментороство как ресурс профессионального развития руководящих работников школ / Л.С. Дубовая, А.А. Давыденко // Отечественная и зарубежная педагогика: электронный журнал. - 2020. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mentorstvo-kak-resurs-professionalnogo-razvitiyarukovodyaschih-rabotnikov-shkol
6. Игнатьева, Е.В. Менторинг и наставничество: сравнительный анализ понятийного поля / Е.В. Игнатьева, Ю.В. Рябкова // Проблемы современного педагогического образования: электронный журнал. - 2019. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mentoring-i-nastavnichestvo-sravnitelnyy-analizponyatiynogo-polya
7. Игнатьева, Г.А. Рефлексивно-персонализированная модель формирования педагогической позиции наставника по развитию / Г.А. Игнатьева, А.В. Гришина, Э.К. Самерханова, О.В. Тулупова // Вестник Мининского университета. - 2022. -Т. 10, No 4. - С. 12.
8. Махмутов, М.И. Педагогика наставничества / М.И. Махмутов, Н.М. Таланчук. - Москва: Советская Россия, 1981. - 191 с.
9. Сибагатуллина, З.Х. Наставничество как эффективный метод адаптации персонала / З.Х. Сибагатуллина,
A.Н. Сибагатуллин, Н.Н. Михайлова // Вестник современных исследований. - 2019. - № 2.1 (29). - С. 92-95
10. Уфимцев, В.В. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия / Е.М. Мезенцев,
B.В. Уфимцев // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 20-26
11. Чунина, М.Е. Развитие системы наставничества как важный элемент адаптации персонала / М.Е. Чунина, А.И. Тихонов // Московский экономический журнал: электронный журнал. - №9 - 2019. - URL: file:///C:/Users/Пользователь/Downloads/razvitie-sistemy-nastavnichestva-kakvazhnyi-element-adaptatsii-personala.pdf
12. Яшкина, К.Ю. Теоретические подходы к определению сущности понятия «наставничество» / К.Ю. Яшкина // Исследования молодых ученых: материалы XXIII Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2021 г.). - Казань: Молодой ученый, 2021.
13. Общероссийский народный фронт: Стандарт наставничества. - URL: http://cmrp.ru/uploads/nastav_paper.pdf#:~:text=Наставник%20является%20олицетворением%20корпоративной%20культуры,о тведенного%20для%20оценки°/о20его%20способностей
14. Барбасова, Д.М. Наставничество в современной корпоративной среде / Д.М. Барбасова. - Текст: непосредственный // Молодой ученый. - 2013. - № 10 (57). - С. 265-268. - URL: https://moluch.ru/archive/57/7877/ (дата обращения: 26.03.2023)
15. Чеглакова, Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций / Л.М. Чеглакова // Экономическая социология. - 2011. - №2. - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nastavnichestvo-novye-kontury-organizatsii-sotsialnogo-prostranstva-obucheniya-i-razvitiya-personala-promyshlennyh-organizatsiy (дата обращения: 26.03.2023)
