CC BY
143Наставник в современной компании: требования и подготовка Mentor in a modern company: requirements and preparation
| i (" московский
mm экономический
журнал
УДК 331.108.38 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10256 Прохорова Мария Петровна,
кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Лебедева Татьяна Евгеньевна, кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Ястребов Александр Александрович, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Иванов Александр Дмитриевич, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Prokhorova M.P., [email protected] Lebedeva T.E., [email protected]
Yastrebov A.A., Aleks18081997@yandex. ru
Ivanov A.D., [email protected]
Аннотация: В статье описана сущность, содержание и роль наставничества как системы в современных организациях. Описаны функции и задачи, которые решает наставничество, раскрыты роли наставников на предприятиях. Сформулированы особенности наставничества в современных компаниях: охват всех категорий персонала, усиление наставничества, реализуемого по модели «равный-равному», развитее проектных форм наставничества. На основе проведенного анализа опыта крупных российских компаний, использующих наставничество, сделаны выводы о требованиях к наставникам и перечню качеств, которыми должен обладать наставник. Также описаны основные способы обучения работников, претендующих на роль наставника, в организации. Summary. The article describes the nature, content and role of mentoring as a system in modern organizations. The functions and tasks that are solved by mentoring are described, the roles of mentors in enterprises are disclosed. The features of mentoring in modern companies are formulated: the coverage of all categories of personnel, the strengthening of mentoring, implemented according to the peer-to-peer model, and the development of design forms of mentoring. Based on the analysis of the experience of large Russian companies using mentoring, conclusions are drawn about the requirements for mentors and the list of qualities that a mentor should have. It also describes the main ways of training employees applying for the role of a mentor in the organization.
Ключевые слова: наставничество, организация, роль, функция, требование, подготовка. Keywords: mentoring, organization, role, function, requirement, preparation.
Для современных компаний развитая система наставничества — это способ сохранить и приумножить накопленные знания, инструмент поддержки корпоративной культуры и ключевое условие инновационного развития. Роль наставничества в условиях экономики знаний, в которой конкурентные преимущества компаний определяются их способностью генерировать, сохранять, передавать и трансформировать знания в новые способы действия, только возрастает [5].
Традиционно наставничество определяют как кадровую технологию, состоящую в целенаправленной организации системы передачи знаний, навыков и установок от более опытных и профессиональных сотрудников менее опытным и менее адаптированным. Согласно определению Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, наставничество — форма обеспечения профессионального становления, развития и адаптации к квалифицированному исполнению должностных обязанностей лиц, в отношении которых осуществляется наставничество [ 1].
В распространенном речевом обиходе слово «наставник» употребляется по отношению к сотруднику организации, принимающему на себя ответственность за обучение, адаптацию, развитие наставляемого. В международных компаниях часто используется термин «ментор» (от англ mentor — наставник)
Для второго участника отношений наставничества используются разные названия -«наставляемый», «подопечный», «молодой специалист», «стажер», «интерн» и др.
Внедрение систем наставничества в компаниях решает ряд задач, связанных с повышением качества персонала и его развитием:
1. Повышение качества профессиональной подготовки и квалификации работников.
2. Профилактика текучести персонала, снижение доли работников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
3. Эффективная адаптация новых работников в организации, формирование условий для быстрого вхождения в должность и достижения требуемых компанией показателей
4. Повышение лояльности работников к компании, развитие командного взаимодействия
5. Рационализация временных и финансовых затрат на обучение, адаптацию и оценку новых работников
6. Предоставление наставникам возможности передачи опыта, карьерного роста, поощрение за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией.
7. Снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей [2, 6].
Таким образом, в современных компаниях наставничество выполняет триединую функцию:
- передача фиксированных знаний и навыков от более опытного сотрудника более молодым, только начинающим свою трудовую деятельность работникам;
- формирование условий для преобразования профессиональной деятельности посредством инноваций под руководством наставника;
- освоение широкого корпоративного контекста организации (организационной культуры, норм, правил, образцов поведения и т.д.).
В системах управления человеческими ресурсами компаний, имеющих развитую практику наставничества, наставничество не ограничивается отдельными категориями новых работников и охватывает:
- потенциальных работников (например, студентов-стажеров) - для углубления профессионального образования и подготовки к возможной будущей профессиональной специализации;
- новых сотрудников компании - для решения задач адаптации в компании, ускоренного освоения норм и требований, вхождения в полноценный рабочий режим;
- руководителей всех уровней - для подготовки к развитию управленческой карьеры, обеспечения возможностей перехода на более высокие уровни управления.
В таких случаях идеология наставничества пронизывает все уровни управления и базируется на идеологии ответственности каждого руководителя за своего подчиненного. Тогда наставничество приобретает черты не отдельных встреч наставника с наставляемым, а трансформируется в непрерывный мониторинг результатов профессиональной деятельности с постоянной обратной связью.
Еще более развитый вариант наставничество приобретает в условиях инновационных производств, использующих подходы непрерывного обновления. В таких компаниях продукт и технология его производства постоянно обновляется, поэтому наставничество не может ориентироваться на четко сформулированные стандарты работы, так как их выработка происходит по ходу самой работы. В таких компаниях наставничество осуществляется в рамках проектных команд, которые являются одновременно создателями и носителями опыта, их участники осуществляют взаимное наставничество.
В российской практике наставничество как эффективный инструмент управления человеческими ресурсами компаний получило широкое распространение среди компаний-отраслевых лидеров. Примерами компаний, имеющих развитые и эффективные системы наставничества, могут выступать такие компании как Сбербанк, РусГидро, СИБУР и др.
Эффективность внедрения наставничества отмечается представителями многих крупных российских компаний. По результатам анализа результатов всероссийского конкурса «Наставник» в 2018 г. развитые программы наставничества презентовали «Северсталь», «Аэрофлот», «Сибур», «Сбербанк» и др. Так, Представитель «Северстали» сообщил, что 2700 из 50 000 сотрудников в 2017 г. занимались наставничеством. По данным «Норильского никеля», наставниками в 2017 г. было 20% сотрудников Заполярного филиала - основной производственной площадки в Норильске.
В практике работы «Сибура» наставничество по отношению к непосредственным подчиненным входит в стандарты работы всех руководителей, начиная с начальника подразделения. Этот принцип включен в 13-страничную «Памятку по стандарту работы
руководителя». Однако компания не оценивает, насколько точно каждый руководитель придерживается этих стандартов.
«Сбербанк» также отмечает, что наставничество входит в обязанности каждого руководителя. Система обучения наставничеству действует с 2014 г., за это время в ней поучаствовали более 6000 менеджеров всех уровней [4].
Являясь центральной фигурой в системе наставничества, наставник принимает на себя несколько важных и взаимосвязанных ролей:
- наставник - профессионал, способный продемонстрировать лучшие образцы профессиональной деятельности;
- наставник - педагог, учитель, способный научить эффективным способам работы и профессионального поведения;
- наставник - руководитель, реализующий полноценный управленческий цикл со своим наставляемым - планирование работы, организацию рабочего места, мотивацию трудовой деятельности, регулирование и контроль выполнения заданий, оценку полученных результатов;
- наставник - коуч, специализирующийся не только на технологических аспектах профессиональной деятельности, но способный к помощи и поддержке в проблемных ситуациях, реализации партнерских отношений.
Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Претендующий на роль наставника должен обладать рядом специфических качеств, среди которых:
1. Корпоративность - предполагает обладание высоким уровнем лояльности к организации, владение ключевыми ценностями корпоративной культуры.
2. Владение системным представлением о деятельности своего подразделения и компании в целом.
3. Наличие профессионального опыта и положительная оценка результатов профессиональной деятельности
4. Наличие желания быть наставником, искреннего стремления помогать наставляемому, а не только периодически оценивать результаты его работы.
5. Склонность к преподаванию и воспитанию, которая проявляется в умении структурировать информацию, формировать теоретическое обоснование рабочих процессов и процедур, способности к конструктивной критике, совместному проектированию профессиональных действий и исправлению ошибок поднаставного.
6. Высокий уровень ответственности за наставляемого.
Основной проблемой, с которой сталкиваются руководители организаций, внедряющих наставничество, становится нежелание опытных и профессиональных работников выступать в роли наставника. Чаще всего это обусловлено отсутствием опыта наставничества и боязнью возникновения проблемных ситуаций в ходе данного вида деятельности. Поэтому подготовка наставников приобретает особое значение.
Целью подготовки наставников становится овладение ими компетенций по передаче знаний, опыта и решению ситуаций проблемного характера в ходе наставнической деятельности [3]. Поэтому наиболее часто при подготовке наставников используются методы обучения, предполагающие моделирование ситуаций, развитие коммуникативных навыков и командного взаимодействия (таблица 1).
Таблица 1 — Методы подготовки наставников
Содержание метода Значение метода для обучения наставников
Дискуссия
обучение на основе группового обсуждения различных объектов, озвучивания и аргументирования собственной точки зрения Выработка эффективных путей решения потенциальных или реальных проблем наставничества, формирование н обсуждение возможных решений, оценка полученного опыта
Кейс-метод
метод обучения, основанный на использовании описаний реальных профессиональных ситуаций с их дальнейшим анализом и выработкой решений Использование метода способствует выработке навыков принятия решений в рамках профессионального контекста, позволяет использовать корпоративную документацию по вопросам наставничества
Деловые игры
метод имитации ситуаций, связанных с принятие;.! решений в различных профессиональных ситуациях, реализуемый по заранее определенным правилам в диалоговом режиме, в условиях конфликта или неопределённости Использование метода позволяет эффективно развивать коммуникативные навыки и навыки командного взаимодействия при реализации программ наставничества
Ролевые нгры
интерактивный метод, состоящий в целенаправленной и регулируемой организации ролевого поведения в новых жизненных н профессиональных ситуациях, который позволяет получить новый опыт ролевого поведения Позволяют наставникам осваивать новые роли, гнхпучитъ опыт реальный опыт поведения в различных ситуациях с наставником
Тренинги
интенсивный метод обучения, сочетающий краткие теоретические семинары и практическую отработку навыков за краткий срок. Позволяют эффективно сформировать ы развить отдельные умения и навыки, необходимые для выполнения наставнических функций
Таким образом, современное наставничество представляет собой эффективную кадровую технологию, которая позволяет адаптировать, развивать и обучать работников, а также обеспечивать их профессиональное продвижение.
Список литературы
1. Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. С.92-99.
2. Клищ Н.Н., Январев В.А. Настаничество на государственной службе - новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе): Препринт WP8/2014/01 [Текст] / Н. Н. Клищ, В. А. Январев ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 64 c.
3. Масалимова А.Р. Содержание и технологии корпоративной подготовки наставников: педагогическая составляющая: Учебно-методическое пособие. - Казань: «Изд-во КФУ», 2015. - 123 с.
4. Почему наставничество часто только формальность. Что показал анализ 15 лучших программ конкурса «Наставник» (Электронный ресурс: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2018/04/10/764390-nastavnichestvo-formalnost#%2Fmanagement%2Fartides%2F2018%2F04%2F 10%2F7643 90-nastavnichestvo-formalnost%23!%23%2Fboxes%2F140737493953940) (Дата обращения: 06.11.2019)
5. Селиверстова М.В., Беляева Д.А. Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях // International Journal of Humanities and Natural Sciences, vol.3-2. С. 110-116. DOI: 10.24411/2500-1000-2019-10671
6. Чеглакова М.Л. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.
Referencess
1. Klarin M.V. Sovremennoye nastavnichestvo: novyye cherty tradi-tsionnoy praktiki v organizatsiyakh XXI veka // ETAP: ekonomicheskaya teoriya, analiz, praktika. 2016. pp.92-99.
2. Klishch N.N., Yanvarev V.A. Nastanichestvo na gosudarstvennoy sluzhbe - novaya tekhnologiya professional'nogo razvitiya gosudarstvennykh sluzhashchikh (zarubezhnyy i rossiyskiy opyt nastavnichestva na gosudarstvennoy sluzhbe): Preprint WP8/2014/01 [Tekst] / N. N. Klishch, V. A. Yanvarev ; Nats. issled. un-t «Vysshaya shkola ekonomiki». - M.: Izd. dom Vysshey shkoly ekonomiki, 2014. - 64 p.
3. Masalimova A.R. Soderzhaniye i tekhnologii korporativnoy podgotovki nastavnikov: pedagogicheskaya sostavlyayushchaya: Uchebno-metodicheskoye posobiye. - Kazan': «Izd-vo KFU», 2015. - 123 p.
4. Pochemu nastavnichestvo chasto tol'ko formal'nost'. Chto pokazal analiz 15 luchshikh programm konkursa «Nastavnik» (Elektronnyy resurs: https://www.vedomosti.rn/management/articles/2018/04/10/764390-nastavnichestvo-formalnost#%2Fmanagement%2Farticles%2F2018%2F04%2F 10%2F7643 90-nastavnichestvo-formalnost%23!%23%2Fboxes%2F 140737493953940) (Data obrashcheniya: 06.11.2019)
5. Seliverstova M.V., Belyayeva D.A. Sravnitel'nyy analiz modeley nastavnichestva v sovremennykh usloviyakh // International Journal of Humanities and Natural Sciences, vol.3-2. pp. 110-116. DOI: 10.24411/2500-1000-2019-10671
6. Cheglakova M.L. Nastavnichestvo: novyye kontury organizatsii sotsial'nogo prostranstva obucheniya i razvitiya personala promyshlennykh organizatsiy // Ekonomicheskaya sotsiologiya. 2011. vol. 12. № 2. pp. 80-98.
