CC BY
35
КИЦАРИСОВА Ю.Г.
РОЛЬ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ В ФОРМИРОВАНИИ НОВОЙ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА
Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих и маркетинговых решений бизнеса.
Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, и, ^ следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и созна-¡5 тельности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью [л персонала, его отзывчивостью и умением работать в команде. Таким образом, эффективное управ-
7 ление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации.
Г Большинство организаций в индустрии туризма не уделяет должного внимания управлению
^ персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как ^ люди в сфере туристских услуг являются, по меньшей мере, частью организации и все больше час-^ тью самого туристского продукта, за который организации и получают основной доход. В ближай-У- шем будущем в индустрии туризма будет осуществляться переориентация управления по пути по-N вышения эффективности использования персонала, улучшения его финансового положения, прове-□ дения специальных программ по его развитию и мотивированию.
Ги Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих
^ объектов инфраструктуры туризма. Чтобы расширяться, организациям необходимы денежные средства, получение которых возможно с помощью привлечения клиентов, развития их лояльности и £ стимулирования расходов на приобретение ими туристских услуг. В будущем организации индус-^ трии туризма будут ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулирование дополнительных расходов с их стороны. ц Удовлетворение меняющихся потребностей клиентов и стимулирование их повторных обращений ? важнейшие направления в деятельности организаций индустрии туризма во всех странах о мира. Развитие средств телекоммуникаций, массовой информации и связанных с ними технологий х способствует росту ожиданий со стороны клиентов в отношении качества обслуживания, професси-^ онализма работников, разнообразия предлагаемых туристских услуг. Поэтому в современном гос-^ тинично-туристском бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те. кто может ^ предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без использова-о ния новых подходов к менеджменту и маркетингу, а также без внедрения передовых технологий. о Маркетинг в индустрии туризма часто отождествляют со сбытом и рекламой. Однако это не-
8 верный подход, так как сбыт и реклама ? это лишь компоненты маркетинговой политики, часто даже § не самые главные. В перспективе в сфере туристских услуг произойдет переориентация управле-о ния маркетинга по пути изучения нужд и потребностей клиентов и предоставления им такого обслуживания, чтобы оно соответствовало их ожиданиям.
Ц Поэтому уже в настоящее время крупные и финансово устойчивые туристские организации
о признают, что для того, чтобы стать клиентоориентированными, необходимо, чтобы одной из состав™ ляющих маркетинговой деятельности было выявление потребностей и желаний потребителей и на § этой основе совершенствование своих туристских услуг таким образом, чтобы более эффективно, ф чем конкуренты, удовлетворять эти ожидания.
Ц Роль маркетинга в трансформационный период в стратегии развития туристических фирм ока-
х залась уникальной и двоякой: на микроуровне ? как инструмента встраивания туристических фирм § в рыночную среду, средства привлечения финансовых ресурсов и расширения клиентской базы, а
на макроуровне ? как инструмента рыночной среды. Степень вхождения туристической компании в эту среду можно оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал ее конкурентоспособности.
Традиционно количественная оценка деловой активности осуществляется по двум направлениям: выполнению стратегического плана (по основным показателям темпов роста) и эффективности использования ресурсов. Однако эти показатели в основном оценивают внутренние факторы, оказывающие влияние на темпы экономического развития самой организации. Качественные составляющие деловой активности, такие как доля контролируемого экономического пространства (доля рынка), наличие продуктов (услуг), поставляемых за пределы этого пространства, репутация туристической фирмы остаются вне рассмотрения как не поддающиеся формализации.
В практическую работу туристических фирм введен новый метод формирования туристического продукта ? категорийный менеджмент. Стабильность ассортимента и объем продаж выросли [1, с. 89]. Для поощрения персонала вводится система ключевых показателей эффективной деятельности туристического агентства. Для реализации стратегии управления туристической компанией с разветвленной филиальной сетью создан программный комплекс на основе модели Roland Berger, предназначенный для топ-менеджмента и региональных кадровых служб сетевой туристической компании.
Принятые поправки к Федеральному закону «Об основах туристской деятельности в РФ» будут способствовать защите туристов от мошенничества: деньги, которые должен будет внести оператор для вхождения в бизнес, станут гарантом выплаты неустойки клиенту в случае, если он предъявит претензии к работе компании. Клиентй туристической компании компенсацию будет выплачивать уже не туроператор, а банк или страховая компания, поддержкой которых, он заручится.Банки или страховые компании предоставят турфирмам возмещение клиентских потерь от нарушения обязательств фирмы в размере 10 млн рублей. Турфирмы за это будут платить банкам или страховым о компаниям примерно от 2 до 5% стоимости гарантии.
Крупные туроператоры с удовлетворением восприняли эти изменения, позволяющие им уве- □ личить долю рынка и убрать с рынка множество мелких посреднических контор, которые только О компрометируют отечественный турбизнес. Сейчас на российском рынке действует более 5000 туроператоров, что, по мнению экспертов, слишком много. До введения институциональных измене- ^ ний, любой компании выйти на рынок туристических услуг было достаточно просто, необходимо было о только получить лицензию, которая стоила 300 долларов. £
Сегодня получить финансовую гарантию или страховой полис будет гораздо труднее, банк о
Ш
непременно поинтересуется репутацией компании и, возможно, потребует от турфирмы имущественный залог. В результате произойдет укрупнение рынка: небольшие компании не выживут, а круп- х ные пойдут в регионы со своими условиями. У операторов рынка туристических услуг появилось о немало опасений, они беспокоятся, что не смогут получить банковские гарантии, поскольку оборот
о
х
не слишком велик, что с отменой лицензий появится множество некомпетентных фирм. С появлени- ф ем финансовых гарантий обеспечивать качество туристического продукта обязаны операторы, а о ответственность по выплате неустоек перекладывается на плечи страховых компаний и банков, о
качество работы операторов рынка туристических услуг и и турагентов теперь не может гарантировать никто.
Некоторые региональные участники рынка уверены, что на их бизнесе ситуация негативным 2 образом не отразится, поскольку на региональных рынках нет крупных операторов. Потребителей о рынка туристических услуг больше всего волнует, повысятся ли цены на путевки в связи со вступлением в силу нового закона. Для российских потребителей издержкой закона может стать удоро- о жание турпродукта. До изменения законодательства жесткая конкуренция со стороны множества ^ мелких фирм сдерживала рост стоимости туристических услуг: средняя прибыль игроков рынка была от 5 до 20%. ф
т
В случае если сумма, необходимая туроператорам для финансового страхования путевок, по
новому закону составит 10 млн рублей, то нагрузка на оборот для туристического бизнеса составит ^
0,3 процента. Эту цифру можно определить, исходя из того, что при банковской комиссии от 0,3% до ®
4% годовая сумма затрат по этим процентам будет колебаться от 30 до 400 тыс рублей. Из учета ^
того, что ежемесячный оборот туроператора составляет около 400 тыс долларов, нагрузка на обо- о
ротные средства туристического бизнеса будет около 0,3%. О
п л
Однако принятие закона вызывает вопросы, и не только у операторов, но и у агентов, непосредственно продающих путевки и выступающих посредниками между операторами и туристами. Многие боятся потерять свободу из-за того, что операторы путем введения депозитов захотят привязать агентов к себе, что опять же отразится на качестве предоставляемых услуг. Кроме того, далеко не каждый туроператор сможет предоставить такое количество маршрутов, которое турагент будет готов продать. Агенты согласны, что должен быть продуман механизм фильтрования, но и не готовы лишиться свободы выбора туроператора.
В связи с развитием технологических инноваций и глобализацией туристского бизнеса компании для достижения и удержания конкурентных преимуществ перед другими организациями обязательно должны учитывать следующие особенности современного этапа развития рынка.
1. Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т.д. ). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение новых продуктов и инноваций. Сроки внедрения последних должны равняться или превосходить сроки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов.
2. Глобализация туристического бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
^ 3. Страна и территория рассматриваются организациями не только как место, где компания
го осуществляет свою деятельность, но и как основа для выработки стратегии. Потенциал тури-
стической компании существенно зависит от институциональной структуры рынка, от каче-^ ства спроса на туристические продукты (услуги) и условий, в которых туристический биз-
ш нес.
В настоящее время маркетологи, определяющие стратегию развития крупного туристического о бизнеса, разработали множество новых направлений деятельности туристской организации по достижению конкурентных преимуществ. Наиболее общими из них являются:
1. Стратегия лидирующих позиций по издержкам ? стремление организации к минимальным □ расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низ-
2 кие цены и расширить свою долю рынка.
^ 2. Стратегия дифференциации ? нацеленность на завоевание компанией первенства по уров-
0 ню сервиса, качеству продукции, технологии обслуживания и т.п. Эта стратегия направлена
® на предоставление клиентам компании дополнительных и специализированных услуг, в том
о числе и финансово-кредитных, страховых, являющихся модификацией стандартных.
® 3. Стратегия фокусирования с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой
целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
4. Стратегия быстрого выхода на рынок с новым продуктом означает, что организация первой о предлагает на рынке оригинальную туристскую услугу.
о 5. Стратегия синергизма ? получение конкурентных преимуществ за счет соединения несколь-
<
и ких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинго-
£2 вых разработок, управленческого опыта.
2 На практике обычно довольно сложно выделить или четко классифицировать стратегию, кото-
* рую использует крупная интегрированная туристическая компания индустрии туризма. Однако, о исходя из российских реалий развития, организациям гостинично-туристского комплекса целесообразно руководствоваться в своей деятельности такими стратегиями, как дифференциация и синергизм, основанные на формировании новой модели частно-государственного партнерства.
Согласно этой модели, Правительство РФ стимулирует развитие туристического и финансового бизнеса на Северном Кавказе. Свое согласие участвовать в инвестпроектах в этом регионе дали ВТБ, Альфа-банк, РАО ЕЭС и другие крупные компании. Сегодня, например, инвестиционный проект ? курорт «Архыз» находится на стадии разработки предпроектной документации. Этот проект возник после того, когда на Кубанском форуме в конце сентября 2006 г. президент Владимир Путин призвал крупных бизнесменов инвестировать в республики Северного Кавказа. Предпринимателям было предложено рассмотреть несколько десятков инвестпроектов, представленных местными властям. Президент Карачаево-Черкесии М. Батдыев и совладелец Трубной металлургической
X
^
0
1_
О х х Ф
О О о.
о
х
О
о
компании (ТМК) Д. Пумпянский подписали меморандум о намерениях. Дочерняя структура ТМК ? «Синара» займется созданием всесезонного курорта «Архыз», который предполагает строительство сети отелей, канатных дорог и лечебно-оздоровительных учреждений. Инвестиции ТМК на первом этапе составят 4 млрд рублей.
«Архыз» ? это проект горнолыжного комплекса с обслуживающей системой, он находится в стадии разработки предпроектной документации. В 2006 г. правительство Карачаево-Черкесии провело тендер на разработку генплана по комплексному развитию Архыза, который выиграла французская компания Б1апе1де, которая разрабатывает также план развития «Красной Поляны» под Сочи. Генеральный план рассчитан на 30 лет и предусматривает создание круглогодичного горного курорта мирового уровня, сравнимого по масштабам с «Тремя долинами» во Франции. В Архызе смогут единовременно находиться до 30 000 туристов, протяженность трасс составит 250 км, будет построено несколько горнолыжных поселков ? «Архыз», «Лунная поляна» и «Слияние трех ущелий».
Инвестиции в «Архыз» оцениваются в 1,1 млрд долларов, бюджетные вливания составят 20%. В ближайшие время будет завершено создание инвестиционного меморандума, а в начале 2007 г. решится вопрос с предпроектной документацией и выделением земли под комплекс, на проектирование будет затрачено 5-10 млн долларов. Под проект «Архыз» правительство зарезервировало несколько сотен гектаров земли. К середине 2008 г. планируется подвести коммуникации, при благоприятном стечении обстоятельств первых отдыхающих можно принять в сезон 2008-2009 гг. Сейчас идет регистрация компании «Синара-Архыз», которая станет оператором проекта.
Подготовка к Олимпиаде в Сочи ? это новый проект развития туристического сетевого курорта, а не только строительство лыжных трасс и ледовых дворцов. Десятки участков отведены под гости- ^ ничные, офисные, туристовые и развлекательные центры. Транспортная, инженерная инфраструктура будет перекраиваться заново. Потому Большой Сочи и окрестности напоминают город комплексной застройки. о
Для развития этого проекта потребуется в целом от 122 млрд до 313 млрд руб. из бюджета разных уровней и от частного бизнеса. Проект способен привлечь инвесторов, так как предусмат- □ ривает для них комфортные условия. Город будет удобным для спортсменов, болельщиков, турис- О тов: например, транспортное сообщение будет организовано таким образом, чтобы любое расстояние от одной точки до другой можно было проехать за 20 минут. Есть еще один важный параметр, ^ по которому можно судить, подходит город или нет для проведения зимних Игр, ? наличие на его о территории горного склона для слалома-гиганта. В Сочи эти склоны для слалома находятся на пла- £ то «Роза Хутор» в Красной Поляне. о
Зарубежные компании-консультанты, которые работают на этом рынке, выиграли не одну за- ^ явочную кампанию. Одни консультанты помогают российским фирмам в маркетинге, другие ? в стро- х ительстве спортивных объектов. Федеральная целевая программа «Развитие г. Сочи как горнокли- о матического курорта (2006-2014 гг.)» была утверждена в июне 2006 г. федеральным правитель
Ш
о
х
ством. Концепция подготовки к Олимпиаде ? это, безусловно, только часть программы, главная цель которой состоит в развитии инфраструктуры Сочи и создании условий для строительства горнокли- о матического курорта мирового уровня. В ФЦП предусмотрено два сценария ? на тот случай, если о
город станет хозяином Игр, и если не станет. Финансирование и объемы строительства при первом и при втором сценарии будут разными.
По оценкам экспертов, в экономическом отношении Сочи за восемь лет пройдет тот путь, на ^
который без Олимпиады потребовалось бы 25 лет непрерывного экономического развития. Соглас- о
ш
но ФЦП в обновление транспортной инфраструктуры будет вложено больше денег, чем в туристические и олимпийские объекты, вместе взятые. Практически готова транспортная схема. Она вклю- о чает дорожные развязки, которые позволят решить проблемы с пробками, будет построено и несколь- ^ ко автодорог между районами Сочи и стратегически важными для Олимпиады объектами.
Средства планируется выделить значительные ? около 115 млрд руб., 108 млрд руб. из них ф пойдут из федерального бюджета. Новые транспортные проекты в Сочи уже развиваются. Маркетологи, эксперты и специалисты изучили опыт Германии и Швейцарии, чтобы сформировать страте- ^ гию проекта. В итоге построена за 24 месяца дорога европейского уровня от аэропорта до Красной | Поляны. Разработан проект переноса железной дороги с береговой линии в другую часть Сочи. 2 Кардинальной реконструкции подлежат существующие сети водоотведения, новые очистные о сооружения. На это по ФЦП выделяется 9,5 млрд руб. Модернизация транспортной инфраструкту- о
о
