Роль лидера в управлении командой проекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

ная модернизация первого образца при совершенствовании технологических процессов и организационных структур;

о многовариантность инновации. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным, наличие вариантов модификации на всех стадиях его жизненного цикла. Если после отбора инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение (которое и следует реализовать), то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих стадиях и в многочисленных контрольных точках. По мере продвижения проекта и приобретения опыта его командой в новшестве обнаруживаются новые качества, а также новые возможности. Интенсивные исследования отдельного вида инноваций вызывают сложную гамму сопутствующих частичных, менее радикальных новшеств;

о альтернативность инновации. В процессе реализации базовой модели инновации, могут возникать ее модификации, каждая из которых должна подвергаться оценке эффективности, с целью сопоставления финансово-экономической эффективности альтернативных новшеств;

о многокритериальность. Инновационные проекты характеризуются широким спектром критериев успешности. Общий критерий успешности инновационного проекта необходимо тщательно изучить. Если для инвестиционного проекта единственным и главным критерием выступает финансовый успех, то для инновационных проектов не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, лицензионная защита, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же с точки зрения успеха важны производственные и ресурсные возможности, техническая осуществимость, финансовая эффективность, социальная целесообразность. Инновационным проектам присущи такие качества, как новизна, конкурентоспособность и приоритетность. Именно поэтому необходима специ-

альная процедура установления интегрированных критериев успешности, оптимального соответствия предпринятых усилий и полученного результата;

o использование специфических форм финансирования, таких как бюджетное, венчурное, проектное и др.) [2]. Для инновационных проектов сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность продукции и риск ее устаревания. Не менее сложно подобрать проектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. По этим причинам именно финансирование инноваций на сегодня вызывает наибольший интерес.

Выявленные в процессе исследования особенности проектов инновационной сферы, являются базой для определения принципов, на основе которых должна проводиться оценка их эффективности. Это дает возможность для последующей проработки и совершенствования самих методов оценки эффективности с учетом специфики объекта исследования. Представляется целесообразным расширить сферу научного поиска и рассматривать более широкий спектр эффектов инновационных проектов и факторов эффективности, не ограничиваясь лишь финансовой стороной вопроса.

Библиографические ссылки

1. Гретченко А. А. Инновационная сфера как предмет исследования экономической науки // Проблемы современной экономики - Евразийский международный научно-аналитический журнал. 2009. № 4 (32) [Электронный ресурс]. URL: http://www.m-economy.ru/art.php.

2. Оценка эффективности инноваций и инновационных проектов // Управление бизнесом. 2010. [Электронный ресурс]. URL: http://www.riold.ru/ otsenka-effektivnosti-innovatsiy-i-innovatsionnich-proek-tov.html.

© Кривошеина А. М., 2012

УДК 658.512

В. С. Кузнецова, С. Е. Лановская Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

РОЛЬ ЛИДЕРА В УПРАВЛЕНИИ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Роль руководителя или лидера в управлении командой проекта неоспорима как с человеческой точки зрения, так и с точки зрения бизнеса. Команда проекта всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи и достижение цели, поэтому и акценты лидерства и управления командой смещены в деловую, а не эмоциональную сферу.

Так как верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды проекта (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него.

Формальным способом получения власти в коман-

де является назначение руководителя команды сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гаранти-

Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»

ровать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды [1].

Однако подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным», способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком [2]. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений» [3].

Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, - усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Лидеру он может быть полезен и сточки зрения приобретения навыков ведения переговоров и проведения собеседований.

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции. Лидер должен уметь признавать и поощрять

вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования, но таким образом, чтобы ничто не шло поперек рабочих планов [4]. Поощрение энтузиазма - залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству.

Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время.

Коммуникабельность, способность с радостью воспринимать достижения и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, лидер сможет мотивировать работников на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели будут гарантированы. Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников.

Библиографические ссылки

1. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2008. С. 85-102.

2. Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? //Деньги и кредит. 2008. № 9. С. 22-25.

3. Моргунов Е. Б. Лидерство и управленческие умения // Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учеб. пособие. М. : Бизнес-школа «Интел-синтез». 2010. С. 122-158.

4. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. (2009) Team building and its influences on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments // Issues, theory and research in industrial/organizational psychology (Ed by K.Kelly) Elsevier Science Publishers.

© Кузнецова В. С., Лановская С. Е., 2012

УДК 658.512

В. С. Кузнецова Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ВЛИЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА РЕАЛИЗАЦИЮ 1Т-ПРОЕКТОВ (В СФЕРЕ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ)

Чем больше компания и сложнее технологии, тем выше роль человеческого фактора, а соответственно, тем больше внимания она должна уделять именно этой проблеме. У компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, нет основных средств, их единственные активы - это знания и связи, внутренние и внешние.