CC BY
104
ровать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды [1].
Однако подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным», способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком [2]. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.
Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.
Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений» [3].
Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, - усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Лидеру он может быть полезен и сточки зрения приобретения навыков ведения переговоров и проведения собеседований.
Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции. Лидер должен уметь признавать и поощрять
вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования, но таким образом, чтобы ничто не шло поперек рабочих планов [4]. Поощрение энтузиазма - залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству.
Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время.
Коммуникабельность, способность с радостью воспринимать достижения и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, лидер сможет мотивировать работников на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели будут гарантированы. Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников.
Библиографические ссылки
1. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2008. С. 85-102.
2. Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? //Деньги и кредит. 2008. № 9. С. 22-25.
3. Моргунов Е. Б. Лидерство и управленческие умения // Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учеб. пособие. М. : Бизнес-школа «Интел-синтез». 2010. С. 122-158.
4. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. (2009) Team building and its influences on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments // Issues, theory and research in industrial/organizational psychology (Ed by K.Kelly) Elsevier Science Publishers.
© Кузнецова В. С., Лановская С. Е., 2012
УДК 658.512
В. С. Кузнецова Научный руководитель - П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВЛИЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА РЕАЛИЗАЦИЮ 1Т-ПРОЕКТОВ (В СФЕРЕ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ)
Чем больше компания и сложнее технологии, тем выше роль человеческого фактора, а соответственно, тем больше внимания она должна уделять именно этой проблеме. У компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, нет основных средств, их единственные активы - это знания и связи, внутренние и внешние.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Технологии являются обеспечением базовых потребностей компании либо, если эти потребности уже удовлетворены, предоставляют конкурентные преимущества на рынке. Но для получения этих преимуществ, технологии необходимо внедрить. Чтобы проект был выполнен успешно, нужны профессионалы, которые его реализуют, нужна команда, которая, используя свои знания предметной области и опыт проектной работы, проведет внедрение в определенные сроки и в соответствии с выделенным бюджетом. Если раньше неудачное завершение проекта было связано с технологическими проблемами, то сегодня все основные риски сместились к человеческому фактору. В большинстве случаев компания приходит к неудаче, когда не отдаёт себе отчёта о цели проекта, а также когда отсутствует внимание к проекту со стороны руководства.
Человеческий фактор влияет на реализацию 1Т проекта как изнутри, так и извне. Поэтому необходимо уделять внимание урегулированию взаимоотношений с двумя категориями участников проекта, а именно: с заказчиками; с членами ИТ-команды [1].
В первом случае необходимо учитывать, что в компаниях-клиентах между людьми возникают «политические» разногласия (это свойственно представителям крупного бизнеса), из-за чего появляется внутренняя разобщённость. В связи с этим при подборе команды необходимо учитывать совпадение психотипа руководителя проекта и контактного лица со стороны заказчика. Чтобы между заказчиком и проектной командой был налажен психологический контакт, в команду необходимо подбирать людей, которые обеспечат необходимый комфорт общения, например, иногда совпадение среднего возраста проектных команд со стороны исполнителя и заказчика имеет важное значение.
Хороший личный контакт с представителями компании-заказчика позволяет опустить лишние формальности, более оперативно решать рабочие вопросы. Если есть доверие, то к обсуждению может быть принят гораздо более широкий круг вопросов. Полезными могут оказаться встречи с клиентами и партнерами в неформальной обстановке (за пределами офиса человек снимает корпоративную «маску» и может осмотреть на определенные вопросы с другой стороны), приглашение клиентов на корпоративные мероприятия или проведение специальных «клиентских» мероприятий, чтобы они могли узнать нашу компанию «изнутри». Доверительные отношения и партнерский подход может помочь не только сохранить существующих клиентов, но и приобрести новых, так как зачастую в области 1Т-проектов клиенты приходят в компанию по рекомендации.
Что касается самих членов команды, то здесь не может быть универсального подхода для всех. Среди основных компетенций, которыми должны обладать члены команды, помимо базовых можно выделить: умение слушать и слышать клиента, вести диалог, четко видеть цель и управлять ею, занимать конструктивную позицию, обладать коммуникативными и лидерскими навыками (так называемыми 80Й5кПк), которые зависят от особенностей характера и лично-
сти. Основной задачей при формировании команды поэтому становится поиск на рынке труда или внутри компании людей с развитыми БОЙзкПк. Их легко можно проверить, например, в процессе переговоров, которые наглядно демонстрируют, насколько человек умеет адаптировать свой стиль общения под разных людей [2].
Как показывает практика, целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых систем. В руководстве компании-заказчика обязательно должен быть кто-то, кому это действительно нужно. Даже при наличии самых талантливой команды проекта и сильного менеджера проекта, со стороны заказчика не раз потребуется личная поддержка и быстрое принятие сложных решений. Важно осознавать, что при внедрении нового программного обеспечения акцент должен быть сделан не только на техническое решение, но и преимущественно на удобство всем пользователям. Без этого все усилия, направленные на реализацию данного проекта у заказчика, окажутся бессмысленными.
К тому же, если мы говорим о человеческом факторе, то нельзя забывать о мотивации сотрудников. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точки зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т. е. повышения рыночной стоимости). При внедрении новой системы сотрудники должны четко понимать, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Иначе они могут и не оценить испытание новыми схемами работы, внеурочными часами, проведенными для того, чтобы понять все тонкости работы с новыми технологиями. Адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом [3].
Одну из решающих ролей при реализации проекта играет сильный менеджер проекта. Руководитель проекта должен уметь найти общий язык с различными участниками проекта, как в своей компании, так и у компании-заказчика. Гибкость в коммуникациях - это одно из обязательных навыков для руководителя проектов в сфере 1Т. Он должен найти к подход к своей команде и дать им четкую мотивацию на результат. Также важно обеспечить сотрудникам комфортную рабочую атмосферу, где для каждого определены функции и роли.
Крайне важно организовать адекватный диалог с заказчиком. В этом случае члены команды будут четко понимать цели, которые перед ними ставят, и будут ощущать важность своей работы для заказчика, поэтому отношение к работе со стороны членов команды будет более заинтересованным и ответственным.
Библиографические ссылки
1. Арсеньев А. ИТ-проекты: роли и отношения [Электронный ресурс]. URL: http://old.cio-world.ru/it-expert/
2. Тарасов Д. Человеческий фактор в IT проектах [Электронный ресурс]. URL: http://tarasov-mobile.com/hf.html
3. Зиндер Е., Цилес Г. Человеческий фактор в проектах [Электронный ресурс]. URL: http:// www.osp.ru/cio/2001/05/171742/
© Кузнецова В. С., 2012
УДК 669.713.7
А. В. Куриленко Научный руководитель - Е. В. Сумина Сибирский федеральный университет, Красноярск
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрено формирование развитие корпоративной культуры организации, ее важность для успешного функционирования организации. На примере «Крайстата» проведено сравнение корпоративной культуры государственного учреждения с корпративной культурой коммерческой организации.
Корпоративная культура является одним из инструментов воздействия на персонал организации. Используя, данный инструмент, талантливый управленец способен сформировать такой коллектив, который он захочет. Коллектив организации работай по принципу: «естественного отбора», т. е. коллектив со временем выдавливает тех, кто не смог приспособится к сложившемуся образу жизни в офисе. Сформировавшаяся корпоративная культура в организации является определенным «фильтром» сотрудников и может выступать как сильным оружием менеджера, так и «узким» местом, наедающим эффективно развиваться компании.
Особенно хорошо достоинства и недостатки сложившейся корпоративной культуры проявляются в условиях жесткой конкуренции. Однако как быть с государственными учреждениями, у которых нет, не только конкурентов.
Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации
Корпоративная культура не является отчужденным понятием, она включает в себя многие компоненты управления организацией, такие как: система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникации, положение индивида в организации, символика компании. Все это компоненты корпоративной культуры любой организации, однако, формирование их происходит в определенном порядке.
Укрупнено можно выделить, по крайней мере, 5 этапов формирования корпоративной культуры организации:
На начальном этапе необходимо выявить потребность в целенаправленном формировании корпоративной культуры и определить позицию высшего руководства по данному проекту. При создании корпоративной культуры необходимо четко понимать, что в итоге хочет получить руководство компании, так как есть немалое количество форм корпоративной культуры, каждая из которых имеет свои характерные черты.
Второй этап заключается в исследовании существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании. Для того что бы сделать какие либо изменения необходимо определить отправную точку. Исследование проводится при помощи анкет, опросников, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании.
3 этап. Идейное формулирование корпоративной культуры. После исследования анализа корпоративной культуры вырабатываются рекомендации по ее совершенствованию. Стоит пристальное внимание обратить на соотношение формирующихся ценностей компании с ее миссий, и стратегическим виденьем. Так как эти элементы выражают основную идею корпоративной философии компании, иначе говоря, выраженное в словах настроение в компании.
На следующем этапе происходит формирование традиций и системы стандартов в организации. Если на предыдущем этапе происходит формирование системы ценностей компании, то данный этап предназначен для ее поддержания. Соблюдение сложившихся традиций и выполнения стандартов поддерживают корпоративную культуру.
Последний этап заключатся в создании символики. Логотип компании нужен не только, что бы её узнавали на рынке, но он также является материальным отражением сути культуры организации
Термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в ХХ веке, который применялся для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. С тех пор корпоративная культура набирала популярность и активно изучалась. Результаты более чем впечатляющие: сейчас есть большое количество методик изучения корпоративной культуры, каждая из которых имеет свои достоинства. Основными исследователями данного термина являются: Э.Шейн, К Камерон, Р. Куин, Ф Харрис, Р. Моран, Г. Ховстеде и другие выдающиеся ученые.
В проведенном исследовании автор рассматривает сложившуюся корпоративную культуру в государственном учреждении. Для определения корпоративной
