CC BY
105
ческие методы в технике и технологиях - ММТТ-18». М., Казань: Изд-во Казанского гос. технологич. Ун-та, 2005. 2. Официальный сайт Первого Независимого Рейтингового Агентства «FIRA.RU» // http:// www.fira.ru.
КУНАХ Ю.В., РОМАНЮТА И.В.
роль контроллинга в процессе бюджетного управления
Бюджетирование должно не только определять целевые показатели деятельности пред-^ приятия и пути их достижения, но обеспечивать контроль их выполнения, тем самым пре-ь дупреждая о возникающих проблемах и ухудшении ситуации. Предоставляемые руководству (0 и бюджетному комитету отчеты о выполнении бюджетов служат основой контроля за деятельностью подразделений. По мнению Хруцкого В.Е. контроллинг - система внутреннего ^ контроля и оценки исполнения бюджета, включающая всю структуру формальных и (или) 2 неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управле-у^ ния ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом ;> в течение бюджетного периода [9].
° Разработка бюджетов предприятия включает в себя систему взаимосвязанных процессов.
Вся важная подготовительная работа, необходимая для успеха в бюджетировании, состо-д ит из двух основных этапов - разработка стратегии, сбор и анализ исходной информации. □ Разработка стратегии является первым и одним из важнейших шагов процесса бюджети-^ рования. Стратегия - это совокупность средств, предназначенных для обеспечения осущест--0 вления миссии организации и достижения ее целей [1, 4, 7, 3, 10]. В отсутствие формализо-о ванной стратегии организации обычно отказываются от сценарного подхода и составляют ш приростные бюджеты. У бюджетов отсутствует показатели, увязанные со стратегией, что ус-о ложняет процесс контроля и вызывает «стратегические разрывы».
ф Далее на основании внешнего и внутреннего анализа осуществляется трансформация | стратегии в ряд конкретных целей деятельности предприятия на следующий плановый пе-> риод. Увязка целей и стратегии предприятия, довольно сложный, но необходимый процесс, 5 основанный не только на формулировке миссии компании, но и на изучении внешней и внут-
I ренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, которые влияют на долгосрочную по-& зицию компании относительно конкурентной и экономической среды. ££ После переведения стратегии в конкретные бюджетные цели необходимо собрать исход-^ ную информацию для формирования проекта бюджетов.
Формирование проекта бюджетов происходит на основании показателей утвержденной стратегии с учетом целевых установок и включает описания хозяйственной деятельности предприятия, с помощью показателей в натуральном и стоимостном выражении. При этом в процессе формирования проекта бюджетов особое внимание необходимо уделять проблем-
>
о
0
1_
0
1_
о о
о ным зонам в деятельности предприятия, причинам их возникновения и возможным путям
о о о.
решения. Данный этап предшествует бюджетному периоду, конкретные сроки его начала и окончания фиксируются в бюджетном регламенте. На следующем этапе происходит изу-| чение и оценка проекта бюджета на заседании бюджетного комитета. Где обсуждаются его о целевые показатели с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия бюджета т возможностям и интересам всех заинтересованных сторон, участвующих в его исполнении. 5 Перед утверждением осуществляется его проверка на соответствие стратегическим целям й предприятия. Утвержденные и детализированные показатели доводятся в официальном по-^ рядке до всех центров ответственности, бюджет становится директивным. о Одновременно с формированием проекта бюджетов, их согласованием и утверждением о осуществляется предварительный контроль, оценивающий готовность и возможности реали-00 зации бюджетов. Его сущность заключается в следующем:
- доведение бюджетных заданий до руководителей всех уровней;
- получение информации о готовности к выполнению планируемых задач;
- проверка наличия материальных, финансовых и трудовых ресурсов для достижения бюджетных показателей.
После прохождения всех этапов можно приступить к реализации бюджета, которая начинается с началом бюджетного периода. В реализации бюджета будет заключаться повседневная (текущая) деятельность предприятия. При этом необходимо помнить, что реализация бюджета не может осуществляться изолированно сама по себе, она требует постоянного регулирования и контроля, поэтому одновременно осуществляется текущий контроль.
Основной задачей текущего контроля является своевременное обнаружение отклонений от утвержденных бюджетов и решение возникающих проблем прежде, чем они приведут к негативным последствиям и потребуют больших затрат на свое преодоление.
Текущий контроль выполняется постоянно и непрерывно в форме регулярных отчетов с целью информирования руководства предприятия и бюджетного комитета о ходе выполнения бюджетов и позволяет:
П
Ш
-О
- получать оперативные данные о достижении плановых показателей на всех организа- ь ционных уровнях предприятия; щ
- выявлять отклонения фактических данных от показателей бюджета и их причины в ходе реализации бюджетов.
На этом этапе возникает обратная связь, так как по результату анализа бюджеты подле- Z жат корректировке.
После окончания бюджетного периода на основании имеющихся данных осуществляется
анализ исполнения бюджета. План-фактный анализ, выявляющий отклонения и представ- о ляемый по средствам итоговых отчетов является завершающей фазой бюджетного цикла. Его суть заключается в сопоставлении бюджетных показателей и фактически полученных
результатов деятельности предприятия по результатам бюджетного периода. При необходи- □
мости он может проводиться как для финансовых бюджетов, так и для отдельных операци- ^
онных. О
В результате проведения план-фактного анализа организация получает: D
- аналитические результаты об исполнении бюджетов на всех уровнях управления; Ей
- аналитическую информацию об отклонениях. § Разработка бюджетов на следующий период начинается, как правило, за несколько меся- ^
цев до окончания текущего планового периода. s Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится > гораздо дольше, чем сам плановый период, поскольку начинается задолго до его начала и 2 заканчивается уже после его завершения, на фазе реализации следующего цикла. ^ Одновременно на этих двух этапах проводится заключительный контроль по результатам $ выполнения бюджетов и информирует руководство организации о степени достижения це- о лей. Он оформляется в форме отчетов о выполнении бюджетов, в результате чего необходимо о скорректировать уже разработанные бюджеты на следующий плановый период, а при необходимости и стратегию развития предприятия. £5 Вышеуказанные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный, класси- £5 фицированные в зависимости от периода осуществления представляют собой систему конт- g роллинга. о Он управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспекта- о ми в планировании, а так же системой учета и внутренней отчетности. сосуществует множество определений контроллинга: s
- руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долго- о срочного существования; m
- система управления [8];
- функция в поддержку менеджмента. о Д. Хан, С.Г. Фалько А.М. Карминский рассматривают контроллинг с двух позиций [5, 6]: ji
- философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. §
- интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки ^
22В
руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия ориентированная на достижение целей. Таким образом, под контроллингом в системе бюджетирования следует понимать инструмент достижения его конечных целей, предполагающий использование системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета.
Под целями контроллинга различные авторы понимают:
- координацию системы управления предприятием (то есть ориентация на систему целей) [8];
- сбор, обработка информации, координация и контроль за выполнением планов [2];
- оптимизацию результата деятельности предприятия [6].
Внедрение контроллинга в систему бюджетного управления осуществлялось на сельскохозяйственных предприятиях Новоалександровского и Изобильненского района Ставропольского края.
ГО Исследуемым предприятиям было предложено ввести в организационную структуру кон-¡5 тролера, который будет подчиняться непосредственно руководителю предприятия и следить ^ за качеством и полотой реализации бюджетирования на всех уровнях управления.
Для того чтобы система контроллинга заработала и позволила менеджерам предприятия ^ своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих ¡7 решений в организациях проведены следующие мероприятия:
- оптимизация управления организационной структурой компании; ^ - внедрение управленческого учёта;
о - разработка и внедрение системы бюджетного управления;
^ - разработка мотивации персонала в повышении эффективности работы компании; N - автоматизация системы учета и управления компанией; q - создание службы контроллинга; Ш - разработка положения о контроллинге.
.а, Положение о контроллинге определяет место и роль службы в деятельности предприятия. В нем регламентируются: ^ - характер подчиненности начальника подразделения вышестоящим руководителям; s - положение подразделения в структуре предприятия; £1 - цели, задачи и функции данного подразделения; ^ - структура подразделения;
- характер взаимодействия с другими подразделениями предприятия;
2 - права и сфера ответственности работников подразделения и его руководителя. ° Таким образом, контроллинг присутствует на всех этапах подготовки, исполнения и кон-си троля бюджетов предприятия. Он начинается с оценки результатов деятельности и заканчи-о вается анализом факторов, повлиявших на их получение и выявлением причин отклонений ö фактических показателей от запланированных.
0 литература
1_
о 1. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.
° 2. Райхман т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели - разные пути и инструменты // Меж-g дународный бухгалтерский учёт. 1999. № 5.
о 3. Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Знание ГУЭФ 2004.
cl 4. томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реа-
s лизации стратегии: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
f 5. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. М.: Знание России, 2000.
® 6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика,
'§ 1997.
0 7. Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2001.
® 8. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджети-
2 рование. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
1 9. Хруцкий В.Е., Сизоват.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная ^ книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003.
10. Chandler A.D. Strategy and structure. Cambrige Mass., 1962.
