Анализ существующих подходов к бюджетированию Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ

Аннотация. В условиях отсутствия экономической устойчивости и высокой конкуренции вызывает ведение в организациях анализа и контроля показателей через призму системы бюджетирования, способной обеспечить руководящий состав организации достоверной, своевременной и полной информацией финансового направления. В данной статье выделены существующие подходы и принципы к системе бюджетирования, определены преимущества и недостатки, обобщены критерии выбора методики бюджетирования. Ключевые слова: бюджет, планирование, контроллинг, финансовые показатели, стратегия, автоматизация.

NatezMa Rozhkova ANALYSIS OF EXISTING APPROACHES Maksim Kovtun TO BUDGETING

Annotation. In the absence of economic stability and high competitiveness causes leading in organizations analysis and control of performance through the prism of the budgeting system capable of steering the organization reliable, timely and complete financial information directions. The article highlighted the existing approaches and principles to the budgeting system, the advantages and disadvantages are summarized selection criteria methods of budgeting. Keywords: budget, planning, controlling, financial performance, strategy, automation.

Как в Российской Федерации, так и за рубежом за последнее время за счет грамотного определения политики предприятия и точной расстановки приоритетных целей и задач перед компаниями для дальнейших перспектив развития достаточно динамично развивается экономика многих предприятий. Однако, компании сталкиваются в повседневной жизнедеятельности и постоянно должны противостоять существенным изменениям во внешней среде: скоротечные изменения на рынках сбыта, снижение жизненного цикла продукции, уменьшение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков поставок и, особенно, ужесточение конкуренции. В связи с такими явлениями компаниям приходится выбирать правильные подходы к определенным целям и стратегиям, что, собственно, становится первоочередным, приоритетным перед всеми задачами для планирования будущего развития.

Для достижения результатов и преодоления таких препятствий предприятия вырабатывают определенный алгоритм действий, в качестве которого происходит минимизирование или максимизирование показателей деятельности. Этот процесс можно назвать стратегией или стратегическими целями, которые включают в себя максимизацию прибыли, рыночной стоимости, финансовой устойчивости и соответственно минимизацию издержек. В современной науке выделяют два вида основных результатов:

- результаты финансовой деятельности компании, к которым относятся быстрый рост доходов, широкие пределы получения прибыли, увеличение прибыли на вложенный капитал, рост денежных поступлений и т.д.;

- результаты стратегической деятельности компании: увеличение доли рынка, высокое и надежное положение в отрасли, увеличение возможностей роста, повышение качества предоставляемых услуг, товаров, работ и т.д. [4].

Как финансовые, так и стратегические цели играют огромную роль как в поддержании и улучшение положения компаний на рынке в долгосрочной перспективе, так и в создании мощных конкурентных позиций в определенной сфере деятельности. Данным целям в компании принадлежит самый высокий приоритет, так как и финансовая и стратегическая цели направлены на достижение значимых результатов. Сложности в компании возникают именно тогда, когда предприятию необхо-

УДК 658.12 Н.К. Рожкова М.А. Ковтун

© Рожкова Н.К., Ковтун М.А., 2015

димо сделать выбор между алгоритмом действий, направленным на увеличение показателей краткосрочных финансовых целей и показателями, направленными на укрепление положения компании в долгосрочных целях. Это логично, ведь если у предприятия довольно низкие финансовые показатели, значительное внимание руководства компании направлено на увеличение данных показателей, пренебрегая целями, направленными на освоение новых рынков и долгосрочную перспективу. Нет никакого сомнения, что компания, которая упускает возможности в достижении стратегических целей, определенно лишается движущей силы на рынке, при этом очень сильно рискуя подорвать свою конкурентоспособность. Важную роль играет стратегия предприятия, грамотные подходы и алгоритмы действий компании в условиях увеличения неопределенности в сфере конкуренции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Существование компании полностью зависит от построения образа действий, обуславливающего и занимающего стойкую позицию в условиях конкурентного преимущества, смыслом которого и будет являться высокий результат долгосрочного существования и развитие данного предприятия.

Главными целями любой компании являются: беспрепятственная и непрерывная деятельность компании на рынке, способность в трудных, нестабильных условиях быть конкурентоспособным, получение экономической прибыли и достижение экономического роста, постоянное развитие, прогресс, инновация и др. Во многих моделях, схемах известных авторов используют систему распределения целей, принимая за основу упрощенную схему целей компании, в которой выделяют три основных направления: выживание, прибыль и экономический рост. В некоторых работах добавляют четвертое направление - развитие. Собственно, развитие представляет собой процесс изменения хозяйствующего объекта, в основе которого лежит достижение нового, более качественного состояния

[1; 7].

Наука предлагает огромный выбор инструментов управления компанией в зависимости от выбранных целей: анализ состояния, выявление недостатков, определение перспектив для дальнейшей деятельности - одними методами; переход к действиям от полученных результатов, анализируя состояние компании - другими; расставить приоритеты между тем или иным решением - следующими методами и т.д. Предприятия заинтересованы в создании полной и четкой картины своего функционала, выражая повышенный интерес к общему программному обеспечению учета и планирования в компании. Многие российские компании нуждаются в необходимости поддержки главных функций управления: контроля, анализа и учета, а также планирования путем воссоединения всех функций в единой целое в рамках определенного предприятия. Разрешение данной проблемы в отдельно взятом предприятии лежит в основе контроллинга.

Контроллинг (от англ. соШ;го1 - руководство, регулирование, управление, контроль) предназначен для предоставления информации управленцам о том, как предприятие идет к намеченным целям. Контроллинг - есть процесс мониторинга показателей деятельности компании, по сравнению от запланированных показателей [3]. Существует два вида контроллинга: оперативный и стратегический. Оперативный контроллинг предназначен для поддержания прибыльности и ликвидности компании, выполнения краткосрочных и среднесрочных бюджетов, а также отвечает за текущие показатели деятельности предприятия. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, характеризующие развитие компании, рыночную стоимость компании, долю рынка.

Особое место в контроллинге занимает бюджетирование. Понятие бюджетирования возникло в отечественной литературе около 15 лет назад, и с момента его появления нет однозначного толкования данного термина. Так, Н.Г. Данилочкина под бюджетированием понимает организационно -экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов (применение особых носителей управленческой информации - бюджетов, присвоения структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности), введенных в систему управления предприятием [2]. С.Н. Пет-

ренко и Л.А. Сухарева выделяют бюджетирование как систему, состоящую из процессов выработки оптимальных решений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности, который рассчитывается на определенный промежуток времени [8]. Существует определение системы бюджетирования как управленческого механизма, включающего планирование, учет, анализ и контроль деятельности предприятия, а также следующие за ними управленческие действия [9]. А.М. Карминский определяет систему бюджетирования как процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования [3].

Анализируя различные толкования понятия бюджетирования, однозначно можем сделать вывод, что ведущие экономисты трактуют данное определение либо в узком смысле, либо в широком. И, несмотря на достаточное множество определений системы бюджетирования, оно в любом случае остается одним из основных, ключевых рычагов управления компанией или предприятием. По нашему мнению, бюджетирование представляет собой систему, состоящую из двух направлений: процедуру принятия реальных бюджетов и их составление, а также управленческих решений, направленных на повышение и выработку финансовой доказательности принимаемых управленческих технологий.

Бюджетирование используется и активно применяется компаниями в качестве технологии финансового планирования, описывающего рядом характеристик, которые можно классифицировать по группам: назначение, функции (цели), нормы, фазы внедрения, технология бюджетного процесса и снабжение техническими и программными средствами. Несмотря на это, отдельные компании не рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления бизнесом и эффективного достижения стратегических целей и решения поставленных задач. Значительное число российских предприятий успешно использует процедуру бюджетирования для организационного планирования своей деятельности. Однако до настоящего времени нет ответа на многие существенные вопросы, касающиеся системы бюджетирования как инструмента управления предприятием. Одной из главных нерешенных проблем выступает система бюджетирования, состоящая из определенных элементов, состав и трактовка которых в настоящее время трактуется учеными как в России, так и в зарубежных странах неоднозначно. Нет единой точки зрения на механизм бюджетирования, а также на процедуры процесса бюджетирования [5; 6; 9; 10].

Основой системы бюджетирования являются элементы, которые взаимосвязаны друг с другом и образуют определенную стабильную целостность. В ходе бюджетирования множество элементов преобразуются в единую целостную область. Анализ элементов системы бюджетирования представлен на рисунке 1.

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

—> доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы [4]

—э система планирования, система отчетности, система анализа отклонений от бюджета [9]

—> процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процесс согласования, утверждения и контроля бюджетов [10]

Рис. 1 Классификация элементов системы бюджетирования, установленная отдельными учеными

Большинство авторов представляют систему бюджетирования как совокупность элементов в виде показателей (доходы, расходы, финансовый результат), а также принципы. Думается, что в этой классификации объединение показателей и принципов в единую составляющую нецелесообразно, поскольку показатель является моментной величиной, а принцип - качественной категорией. Вторая группа авторов рассматривает систему бюджетирования как совокупность систем планирования, отчетности и анализа. В этой трактовке объединены различные функции управления, такие как планирование и анализ, а также информация для принятия управленческих решений. Думается, что объединять в единую систему функции и информацию для реализации этих функций неправомерно. Третья группа авторов представляет систему бюджетирования как процесс, что по нашему мнению наиболее логично, однако сами процессы требуют экономического обоснования.

На наш взгляд система бюджетирования должна иметь следующие элементы

- одобрение управленческих технологий и их планирование;

- мониторинг всех результатов финансовой обеспеченности организации;

- упрочнение финансового алгоритма,

- выработка интересов отдельных структурных подразделений организации в интересах предприятия в целом и текущих участников капитала.

Бюджетирование в своем роде представляет собой совокупность методик финансового планирования. Чаще всего из них встречаются бюджетный процесс и бюджетное планирование. Ведь с одной стороны бюджетирование - это процесс реализации финансовых смет и планов, а с другой стороны - управленческая методика, которая необходима для правильной выработки управленческих решений и финансовой их обоснованности. Бюджетное планирование состоит из определения бюджета, планов, фактических показателей, отклонений, анализа причин и следствий, вызвавших данные отклонения, принятия решений на основе результатов анализа. Бюджетный процесс - определение максимальных и минимальных финансовых показателей в соответствии с разработанной схемой, в которой определен процесс по непревышению данных показателей. Собственно, в сам механизм бюджетного планирования (управления) входят: распределение, планирование, учет, анализ, контроль и корректировка.

Для внедрения системы бюджетирования по нашему мнению необходимы следующие этапы:

- определить финансовую структуру предприятия: образовать перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты;

- выбрать виды необходимых бюджетов;

- определить формат бюджетов и технологию их составления;

- определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов;

- распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

Как любой план, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам и нормам. Поэтому необходимо выработать и утвердить единую методику, в основе которой будет находиться система бюджетирования - методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.п. Требуется, чтобы данные нормы и правила эффективно работали. Человеческий фактор играет здесь основополагающую роль.

Очень часто, управляющий персонал данные правила бюджетирования воспринимает как дополнительную работу, которая не входит в их компетенцию, другие боятся, что эти правила выявят недостатки в соответствующих подразделениях, остальные вообще не понимают, что от них требуется. Именно поэтому необходимо в построении бюджетных процедур использовать самые примитивные административные ресурсы. Регламент рабочего времени, систему бюджетирования, бюджет необходимо утверждать внутри компании приказами, за неисполнение которых персонал предприя-

тия понесет ответственность. Это составляющая бюджетирования, под которой мы понимаем «организацию».

В больших компаниях необходима автоматизация системы бюджетирования, так как поступающая информация огромна, и какая бы значительная информация не была, применить ее нужно своевременно. В современных условиях ведения бизнеса устаревшая информация не так важна для построения перспективы компании на будущее. Для построения долгосрочной перспективы на будущее необходим анализ результатов в настоящее время, а также прогноз данных показателей на длительное время. По своей сути, автоматизация бюджетирования - это ничто иное, как автоматизация планирования, управления, которые в свою очередь расписаны в регламенте бюджетирования.

Вся процедура бюджетирования на предприятии должна быть построена таким образом, чтобы на выходе оставались три основных документов:

- отчетная форма бюджета доходов и расходов;

- отчетная форма движение денежных средств предприятия;

- отчетная форма прогноза данного бюджета, баланса.

Многие компании считают, что достаточно вести только бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств, в свою очередь это не является эффективным планированием данной организации, так как вышеперечисленные бюджеты отражают экономическую эффективность компании и распределение финансовых потоков соответственно.

Финансовое состояние и экономический потенциал отражается в прогнозе баланса предприятия. Без прогнозного баланса компания в большинстве случаев не развивается и при отсутствии хотя бы одной формы планирование будет неполным. Данные формы планирования заполняются в соответствии с бюджетом предприятия, в который входит бюджет продаж, производства и т.п. Однако на формировании и составлении бюджета движения денежных средств, доходов и расходов, прогнозного баланса, бюджетирования не заканчивается. После составления форм бюджетов начинается управленческий анализ, в результате которого происходит расчет коэффициентов. Одновременно возникает стадия корректирования, согласования и других вопросов, требующих решения. В результате одна часть процедуры бюджетирования переходит в категорию обязательного выполнения, а другая - в ближайшее уточнение планов.

Сами принципы процедуры бюджетирования основываются на здравом мышлении и по своей сути довольны просты. Для сравнения и анализа данных в определенных периодах необходимо, чтобы бюджетирование было постоянным и непрерывным. Периоды могут быть такие как неделя, месяц, квартал, год и ряд лет, однако они обязательно должны быть однотипными и, как правило, утвержденными заранее.

Постоянное и непрерывное бюджетирование определяется таким понятием как скольжение. Рассмотрим стратегический период планирования подробнее, например, пять лет. В данном периоде обязательно должен быть составлен бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом, так как в нем содержится сама идея бизнеса, планы организации, маркетинговые исследования и т.п. Бюджет развития представляет собой финансовую часть бизнес-плана. Стратегический период планирования длиною в пять лет включает еще один период в четыре квартала. Такой период планирования выдерживается всегда: по истечению первого квартала к четвертому прибавляется еще один квартал и заново составляется бюджет на четыре квартала. Собственно, это и есть принцип скольжения. Используя инструмент скольжение, предприятие своевременно учитывает внешние факторы, изменения, такие как: инфляция, спрос на продукцию, изменения своих целей, в результате от достигнутых показателей происходит корректирование своих планов. При динамичном бюджетировании прогнозы доходов и расходов определенно становятся более точными, и ко всему остальному сотрудники предприятия привыкают к выдвигаемым требованиям и всю свою повседневную деятельность направляют на достижение стратегических целей компании.

Статичное бюджетирование, при котором не используется инструмент скольжения, менее эффективнее, так как заметно снижается уровень горизонта планирования. К примеру, компания, которая составляет свой бюджет на год, предположим в ноябре, в октябре имеет перспективу только на два последующих месяца. При появлении бюджета на январь месяц, предприятие может упустить время на покупку или поставку какого-либо оборудования, что естественно влияет на экономическую составляющую данной компании. Скользящий момент при бюджетировании играет огромную роль, и покупку или поставку какого-либо оборудования несложно было бы включить в бюджет. Таким образом, статичное бюджетирование при таких форс-мажорных ситуациях сводится «на нет» и приводит компанию к перераспределению целей и, соответственно, к новому планированию бюджета.

Процесс бюджетирования является существенным элементом корректировки и контроля стратегического развития компании. Контроль бюджета позволяет оперативно отслеживать самые незначительные отклонения от нормы и заданных целей, а также выявлять правильные действия компании к ее развитию. Таким образом, процедура бюджетного планирования или управления - это не что иное, как система управления по отклонениям. На практике часто встречаются случаи, когда отклонение от заданного бюджета хотя бы на 5-10 % от запланированных показателей расходов или доходов бюджета является значительным отрицательным результатом, причины появления которого требуют тщательного анализа. Крупные компании для того, чтобы оплаты по счетам не превышали установленный лимит, встраивают в свои учетные системы программы блокировки. От этого значительно снижается оперативность, так как увеличивается время согласования и прохождения счета, а также количество согласовательных документов.

Бюджетный контроль, особенно в больших компаниях, является неотъемлемой частью бюджетного планирования. Бюджетный контроль разрабатывается с целью выявления (недопущения) несанкционированных расходов, но более эффективным служит внедрение в предприятия систему контроллинга. Бюджетный контроль служит для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное несоответствие должно служить сигналом для корректирования показателей бюджета. Существуют гибкие и фиксированные бюджеты. Гибкие бюджеты наиболее предпочтительны для планирования бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон») [10]. Гибкий бюджет является аналитической версией бюджета. Гибкий бюджет можно представить в виде своеобразной системы координат, по которой оценивается фактическое развитие компании, также внесение корректив в бюджет с тем условием, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.

Детально разработанный бюджет, который прошел неоднократное число повторений «сверху вниз» (определение руководством стратегических бюджетных показателей на основе исследовании информации) и «снизу вверх» (создание операционных бюджетов подразделений на основе событий прошлых периодов), способствует управлению ресурсами компании с максимальным уровнем эффективности.

Если в середине бюджетного периода меняется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может стать преградой. В регламенте бюджетирования однозначно необходимы изменения в соответствующих пунктах, которые должны быть направлены на оперативность внесения изменений в бюджеты компании. Необходимо отметить, что немногие компании координируют показатели краткосрочного планирования с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для точной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо создать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, пять лет), после чего нужно разбить финансовые показатели на годы.

Думается, что необходим плавный переход к бюджетному управлению. На первой фазе про-

исходит объединение подразделений в центры финансового учета без права независимого принятия управленческих решений в области определения доходов и расходов. Создаются общие для подразделений образцы бюджетов, разрабатывается бюджетный алгоритм (правила принятия, корректирования, контроля и анализа бюджетных данных), проводится промежуточный анализ выполнения бюджетов. На этом этапе определяются цели финансового учета, и их определение не зависит от выполнения и результата финансово-экономической деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная форма организации работает с наибольшей эффективностью, следует передать подразделениям полномочия по образованию финансового результата и увеличить статус до уровня центра финансовой ответственности Одновременно с этим вводится система оплаты труда, направленная на завоевание бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг, курс которого, несомненно приведет к новой модели управления компанией.

Следовательно, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

Библиографический список

1. Бочкарев, А. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / А. Бочкарев, В. Кондратьев, В. Краснова [и др.]. - М. : Эксмо, 2008. - 964 с. - ISBN 978-5-699-19773-6, 5-699-19773-7.

2. Данилочкина, Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилокин, Н. Г. Данилочкина [и др.] ; под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М. : Юнити-Дана, 2013. - 280 с. - ISBN 5-85177-039-2.

3. Карминский, А. М. Контроллинг / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 336 с. - ISBN 978-5-279-03420-8.

4. Коласс, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия / Б. Коласс. - М. : Юнити, 1997. - 576 с. -ISBN 5-85177-014-7.

5. Лапенков, В. И. Основы бюджетирования [Электронный ресурс] / В. И. Лапенков. - Режим доступа : http://www.iteam.ru/articles.php?pid=7&tid=2&sid=11&id=22 (дата обращения : 12.02.2015).

6. Рожкова Н. К. Особенности организации системы бюджетирования на предприятиях грузового железнодорожного транспорта / Н. К.Рожкова, О. В. Гостеева // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 22. - С. 47-51.

7. Рожкова, Н. К. Оценка предпринимательской активности и управленческий учет : монография / У. Ю. Блинова, Н. К. Рожкова, Д. Ю. Рожкова ; под ред. Н. К. Рожковой. - М. : Финакадемия, 2010. 136 с. - ISBN 978-5-7942-0725-5.

8. Сухарева, Л. А. Контроль и ревизия: практикум : учеб. пособие / Л. А.Сухарева, С. Н. Петренко. - Киев : Ника-Центр, 2003. - 202 с. - ISBN 966-521-193-5.

9. Теория бюджетирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://budjets.narod.ru/theory.htm (дата обращения : 12.02.2015).

10. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 202 с. - ISBN 5-279-02216-0.