CC BY
45ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Эффективность бизнеса
ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТОИМОСТИ В СИСТЕМЕ МОДИФИЦИРОВАННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА
Людмила Борисовна ПЧЕЛИНЦЕВАа% Елена Сергеевна ФЕДОТОВА"
а кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и аудита, Саратовский социально-экономический институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Саратов, Российская Федерация pchelud@yandex.ru
ь кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и аудита, Саратовский социально-экономический институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Саратов, Российская Федерация fedotovaes@list.ru
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 14.03.2016 Принята в доработанном виде 28.03.2016 Одобрена 11.04.2016
УДК 338.242 JEL: G31, G32, 021
Ключевые слова: контроллинг, индикативная стоимость, проблемный актив, инвестиционный проект, система бюджетирования
Аннотация
Предмет. На современном этапе развития экономики оперативный контроллинг занимает одну из ключевых позиций в системе управления. Однако существующие инструменты не всегда удовлетворяют требованиям к формируемой информации для целей управления. Оценка инвестиционной стоимости коммерческого предприятия с учетом отраслевых и производственных специфик на разных этапах жизненного цикла особенно актуальна в существующей кризисной ситуации.
Цели. Доказать, что выделение проблемных активов и их последующее обособленное бюджетирование в рамках модифицированной системы бюджетирования позволяет принимать обоснованные управленческие решения (в частности, о целесообразности продажи проблемного актива и цене его продажи).
Методология. Проанализирована существующая методология бюджетирования в целях оперативного контроллинга, а также рассмотрена роль рыночных мультипликаторов в оценке инвестиционной стоимости предприятий. Предложена модель модифицированной системы бюджетирования, способствующая интеграции стратегического и оперативного контроллинга в рамках коммерческой организации.
Результаты. Для оценки индикативной рыночной стоимости коммерческой организации (альтернативный термин - индикативная рыночная стоимость компании) предлагается использовать три универсальных финансовых мультипликатора.
Выводы. Сделан вывод, что практическое внедрение модифицированной системы бюджетирования в российских коммерческих организациях в сочетании со сбалансированной системой показателей, основанной на рыночных мультипликаторах, дает возможность для оперативного и методологически корректного расчета индикативной рыночной стоимости коммерческой организации, а также для оценки влияния на нее эффекта от реализации новых инвестиционных проектов.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
В настоящее время инструментарий оперативного контроллинга является весьма обширным1 [1]. Только Х. Фольмут выделяет как минимум 15 инструментов оперативного контроллинга [2]. Однако в нашей стране по тем или иным причинам широкое распространение получили далеко не все из существующих инструментов [3]. Например, систематический анализ скидок и обоснованная оптимизация объемов заказов при закупке осуществляются лишь некоторыми, обычно наиболее крупными по масштабам деятельности, коммерческими организациями [4].
Тем не менее на современном уровне развития отечественной экономики одним из наиболее популярных инструментов оперативного контроллинга является бюджетирование, предполагающее построение определенной системы бюджетов в рамках коммерческой организации2 [5-8]. Как отмечает И.А. Кучеренко, бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений в целях определения их финансовых затрат и результатов [9].
1 Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.: Финансы 2 Ламакин Г.Н. Основы менеджмента в электроэнергетике.
и статистика. 2006. 336 с. Тверь: ТГТУ. 2006. 208 с.
По нашему мнению, распространение бюджетирования в российских коммерческих организациях объясняется его простотой, четкой логикой построения бюджетов, наличием или как минимум возможностью получения информации, необходимой для их построения, а также относительно низкими временными и финансовыми затратами, связанными с разработкой системы бюджетирования и ее практическим внедрением в коммерческой организации.
Необходимо отметить, что в отечественной научной литературе вопросам, связанным с бюджетированием, уделяется много внимания, причем в большинстве научных исследований по этой проблематике признается, что внедрение системы бюджетирования в коммерческой организации способствует повышению
эффективности ее системы управления [10-13].
С точки зрения общей методологии контроллинга между публикациями зарубежных
и отечественных специалистов в этой области, на наш взгляд, есть одно очень важное отличие: за рубежом бюджетирование, за исключением узкоспециализированных исследований в области бухгалтерского учета, однозначно рассматривается как один из элементов системы контроллинга, а в российских публикациях оно зачастую выделяется обособленно [14, 15]. Соответственно, и его структурирование, особенности внедрения и применения, оценка эффективности осуществляются с разных позиций.
Необходимо обратить внимание на некоторые интересные особенности бюджетирования, сложившиеся на протяжении последних нескольких лет в отечественной практике оперативного контроллинга в коммерческих организациях.
В качестве первой такой особенности нужно выделить ориентированность бюджетирования исключительно на использование стоимостных оценок.
Безусловно, бюджетирование, ориентированное на использование стоимостных оценок, обладает рядом серьезных преимуществ: как минимум оно обеспечивает полную сопоставимость
формируемых бюджетов, позволяет проводить корректный ретроспективный анализ и осуществлять прогнозирование на различных временных интервалах, отличается
универсальностью и может использоваться
в любых коммерческих организациях вне зависимости от степени диверсифицированности.
Однако в зарубежной практике бюджетирование обычно трактуется значительно шире, чем в российской. Очень часто при наличии такой возможности в иностранных коммерческих организациях параллельно составляются и используются два вида бюджетов:
• бюджеты, составленные в натуральных единицах измерения (натуральные бюджеты);
• бюджеты, составленные в стоимостных единицах измерения (финансовые бюджеты).
Одновременное ведение двух видов бюджетов (стоимостных и натуральных) позволяет получить более полное и объективное представление о процессах, протекающих в коммерческой организации.
Нужно оговориться, что одновременное использование обоих видов бюджетов возможно лишь при определенной однородности процессов, протекающих в рамках коммерческой организации (например, в том случае если она осуществляет производство продукции, которая является относительно однородной, или оказывает стандартизированные услуги).
Второй особенностью бюджетирования, как мы полагаем, нужно признать формирование бюджетов только в национальной валюте. Как правило, в нашей стране в практике оперативного контроллинга бюджеты как отдельных структурных подразделений, так и всей организации в целом строятся только в российских рублях.
В практике зарубежных коммерческих организаций гораздо чаще применяется бюджетирование, предполагающее построение и ведение бюджетов в двух валютах -в национальной валюте и в иностранной (в качестве последней обычно выбирается та валюта, которая имеет наибольший удельный вес во внешнеторговых операциях коммерческой организации).
Можно предположить, что подобный подход связан с тем, что большинство отечественных коммерческих организаций, за исключением наиболее крупных, ориентировано на относительно небольшие, локальные рынки сбыта (например, рынок одного города или субъекта Российской Федерации, значительно реже - рынок
федерального округа или отечественный рынок в целом), в то время как зарубежные организации под влиянием глобализационных процессов в гораздо большей степени ориентированы на совершение экспортно-импортных операций, то есть, по сути, на мировой рынок.
Еще одной интересной особенностью бюджетирования в российской практике можно считать его ориентированность на формальную организационную структуру коммерческих организаций.
Стоит отметить, что процесс бюджетирования в коммерческих организациях не предполагает наличия жестких ограничений. Принципиально важной является лишь обоснованность выбора основных критериев, используемых в качестве основы структурирования бюджетов в рамках коммерческой организации [16].
В частности, в рамках применяемой системы бюджетирования бюджеты могут строиться исходя из следующих позиций:
• организационной структуры коммерческой организации (в этом случае каждое структурное подразделение имеет свой собственный бюджет, причем бюджет более крупных подразделений фактически представляет собой своеобразную сумму бюджетов меньших по масштабу структурных подразделений;
• общей функциональной структуры коммерческой организации (при таком подходе наиболее важным считается функциональная принадлежность тех или иных подразделений коммерческой организации. Например, в рамках коммерческой организации может быть выделен производственный бюджет, бюджет маркетинга и сбыта, управленческий бюджет, при этом формируемые бюджеты могут иметь и более узкую функциональную направленность. Так, в рамках производственного бюджета может выделяться бюджет заготовки сырья и бюджет производства продукции;
• времени существования отдельных направлений деятельности коммерческой организации и пр.
В принципе любая коммерческая организация может использовать собственный набор критериев при формировании системы бюджетирования. Например, в коммерческих организациях, для которых характерны длительный
производственный цикл и высокая стоимость производимой продукции (авиастроение,
судостроение, производство космических летательных аппаратов), бюджеты могут составляться на каждую производимую единицу продукции.
В российских коммерческих организациях наиболее широкое распространение получило бюджетирование, учитывающее организационную структуру. Выбор данного критерия предполагает, что система бюджетов полностью повторяет организационную структуру коммерческой организации, то есть каждое структурное подразделение имеет свой бюджет.
Важно заметить, что бюджетирование в соответствии с организационной структурой коммерческой организации предполагает достаточно высокий уровень детализации, однако эта детализация, как правило, осуществляется на уровне отдельного структурного подразделения (отдела, департамента, управления и пр.), а затем доходы и расходы консолидируются в общем бюджете всей коммерческой организации. Обычно при переходе от бюджетов отдельных подразделений к общему уровень детализации несколько снижается: отдельные виды доходов и расходов коммерческой организации объединяются в более крупные группы, однако несмотря на это, анализ общего бюджета позволяет получить достаточно точное представление о структуре ее доходов и расходов в течение анализируемого периода.
Отмеченные особенности, характерные для бюджетирования в коммерческих организациях, по нашему мнению, с точки зрения контроллинга ни в коем случае не должны рассматриваться в негативном ключе. Они лишь отражают специфику использования данного инструмента контроллинга в нашей стране. Мало того, ориентация системы бюджетирования на использование стоимостных показателей, выраженных в национальной валюте, и ее структурирование в соответствии
с организационной структурой коммерческой организации должны обязательно учитываться при разработке модифицированной системы бюджетирования в коммерческих организациях.
Мы считаем, что при внесении изменений в систему бюджетирования следует максимально учитывать ее исторически сложившуюся специфику, стремясь обеспечить простой и оперативный переход от уже используемой в коммерческой организации системы бюджетирования к модифицированной системе.
Соответственно модифицированная система бюджетирования не должна рассматриваться как полная противоположность существующей системе бюджетирования в коммерческой организации, которая является для нее традиционной.
Учитывая, что модифицированная система бюджетирования должна способствовать интеграции стратегического и оперативного контроллинга в рамках коммерческой организации, она должна соответствовать ряду обязательных требований.
Во-первых, модифицированная система бюджетирования обязательно должна предполагать построение бюджетов,
включающих показатели, используемые при расчете рыночных мультипликаторов в рамках обеих компонент - общей и частной -сбалансированной системы показателей, применяемой в рамках стратегического контроллинга в коммерческих организациях. Дело в том, что в целом традиционная система бюджетирования, ориентированная на
организационную структуру, является достаточно простой. Фактически она может ограничиваться лишь построением финансовых бюджетов доходов и расходов отдельных структурных подразделений коммерческой организации и формированием на их основе общего бюджета ее доходов и расходов.
Кроме того, при практическом использовании традиционной системы бюджетирования в коммерческих организациях очень часто возникают вопросы, связанные с распределением доходов и расходов между отдельными структурными подразделениями.
Чаще всего доходы и расходы распределяются в соответствии с учетом тех функций, которые выполняются отдельными структурными подразделениями организации, в результате чего все они подразделяются на «зарабатывающие» (у этих подразделений доходы превышают расходы, причем весьма существенно) и «тратящие» (у них складывается противоположная ситуация - расходы превышают доходы). С учетом того, что функционал структурных подразделений с течением времени обычно не претерпевает принципиальных изменений (безусловно, со временем он может дополняться и расширяться), многие из них являются постоянно «зарабатывающими» и постоянно «тратящими».
Модифицированная система бюджетирования как минимум должна предусматривать построение планового баланса и планового отчета о финансовых результатах, то есть она должна способствовать смещению приоритетов при бюджетировании от бюджетов отдельных структурных подразделений к общему бюджету доходов и расходов всей коммерческой организации в целом.
Помимо этого, сама модифицированная система бюджетирования изначально должна
рассматривается значительно шире: не только с точки зрения контроля над издержками, проводимого на основании фактических данных, но и с точки зрения планирования и прогнозирования (по крайней мере краткосрочного, хотя в укрупненном виде плановые балансы и отчеты о финансовых результатах, как мы полагаем, могут использоваться и при среднесрочном и долгосрочном прогнозировании).
Для оценки индикативной рыночной стоимости коммерческой организации (альтернативный термин - индикативная рыночная стоимость компании) предлагается использовать три универсальных финансовых мультипликатора. Учитывая ограниченную применимость натуральных мультипликаторов, мы считаем, что в рамках общей компоненты сбалансированной системы показателей стратегического
контроллинга в коммерческих организациях целесообразно ограничиться использованием только финансовых мультипликаторов.
Для этих целей возможно использовать следующие мультипликаторы:
1) Р1 / BV, где Р1 - индикативная рыночная стоимость; BV - стоимость активов;
2) Р1 / где - выручка;
3) Р1 / Е, где Е - чистая прибыль.
Все указанные рыночные мультипликаторы, как мы полагаем, могут быть рассчитаны для любых коммерческих организаций, отражая
капиталоемкость их бизнеса (через стоимость активов), объемы реализации (через выручку) и эффективность деятельности в целом (через чистую прибыль) [17].
Общий же бюджет доходов и расходов, построение которого предполагается в рамках традиционной
системы бюджетирования, оперирует несколько иными категориями и не включает такие финансовые показатели, как стоимость активов, выручка и чистая прибыль, применяемые при расчете соответствующих финансовых
мультипликаторов.
Кроме того, построение планового баланса и отчета о финансовых результатах коммерческой организации позволяет осуществлять расчет индикативной рыночной стоимости коммерческой организации не только на текущий момент (на основании фактических данных), но и на определенный момент времени в будущем (на основании их прогнозных значений).
Помимо этого, в состав частной компоненты сбалансированной системы показателей, используемой в рамках стратегического контроллинга, могут входить разнообразные финансовые и натуральные мультипликаторы, поэтому модифицированная система
бюджетирования должна предполагать ведение соответствующих (дополнительных) финансовых и натуральных бюджетов. При этом целесообразно отметить, что в каждой отдельно взятой коммерческой организации модифицированная система бюджетирования будет максимально полно учитывать специфику деятельности. Фактически набор финансовых и натуральных бюджетов, составление и ведение которых она предполагает, будет иметь индивидуальный характер, так как включение каждого дополнительного рыночного мультипликатора в сбалансированную систему показателей автоматически предполагает необходимость ведения соответствующего бюджета в рамках модифицированной системы бюджетирования коммерческой организации.
Таким образом, в данном контексте модифицированная система бюджетирования рассматривается как основной внутренний источник информации, которая используется для расчета индикативной рыночной стоимости коммерческой организации (по сути, она позволяет получить информацию о прогнозируемых значениях финансовых и натуральных показателей коммерческой организации, используемых в качестве знаменателей рыночных мультипликаторов, входящих в состав ее сбалансированной системы показателей).
Во-вторых, в масштабах всей организации предлагаемая система бюджетирования должна
подразумевать обособленное построение бюджетов инвестиционных проектов.
По нашему мнению, более точным является определение термина «инвестиционный проект», предложенное Ф.М.-Г. Топсахаловой, которая отмечает, что в наиболее общем смысле под инвестиционным проектом понимают любое вложение капитала на срок в целях извлечения
3
дохода .
В последнее время по мере насыщения рынка и возрастания конкуренции многие коммерческие организации стали осуществлять диверсификацию своего бизнеса, открывая новые направления деятельности [18]. Этот процесс привел к тому, что в них стали формироваться и вестись на систематической основе два обособленных бюджета: бюджет существующих направлений бизнеса (бюджет «старого» бизнеса) и бюджет новых (только создаваемых) направлений бизнеса (бюджет «нового» бизнеса), причем каждый из них может иметь весьма сложную и разветвленную структуру.
Тем не менее одновременное ведение бюджетов «старого» и «нового» бизнеса в коммерческих организациях, как правило, практикуется только в том случае, если новое направление бизнеса принципиальным образом отличается от существующих, то есть коммерческая организация начинает производство совершенно новой продукции и выходит на новые рынки сбыта, на которых ранее она представлена не была.
Мы же предлагаем рассматривать инвестиционные проекты, реализуемые коммерческой организацией, не комплексно (например, в бюджете «нового» бизнеса обычно консолидируется информация по всем инвестиционным проектам, которые реализуются при создании новых направлений бизнеса), а обособленно, выделяя в рамках модифицированной системы бюджетирования каждый инвестиционный проект, при обязательном условии, что он является достаточно крупным в масштабах коммерческой организации в целом.
С точки зрения стратегического контроллинга выделение крупных инвестиционных проектов в рамках модифицированной системы бюджетирования является чрезвычайно важным, так как их обособленное бюджетирование дает возможность корректно оценить влияние каждого отдельно взятого проекта (или некоторой
3 Топсахалова Ф.М.-Г. Инвестиции. М.: Академия естествознания, 2010. 173 с.
совокупности взаимосвязанных проектов) на индикативную рыночную стоимость коммерческой организации, рассчитываемую с использованием рыночных мультипликаторов.
Общая логика оценки влияния инвестиционных проектов на результирующий показатель достаточно проста: по сути, оно оценивается через влияние инвестиционного проекта на значения финансовых и натуральных показателей, используемых в качестве знаменателей мультипликаторов, входящих в состав сбалансированной системы показателей. Следовательно, если реализация инвестиционного проекта приводит к их увеличению, то возрастает и индикативная рыночная стоимость коммерческой организации, и наоборот.
Например, если общий плановый отчет о финансовых результатах коммерческой организации предполагает получение чистой прибыли по итогам года в размере 100 млн руб., а среднее значение мультипликатора Р1 / Е для аналогичных коммерческих организаций равно 5, то индикативная рыночная стоимость этой организации по данному мультипликатору будет равна 500 млн руб. Если же данная организация рассматривает реализацию крупного инвестиционного проекта, который приведет к увеличению чистой прибыли до 110 млн руб., то при прежнем среднеотраслевом значении мультипликатора Р1 / Е индикативная рыночная стоимость организации возрастет до 550 млн руб.
Предлагаемый подход к бюджетированию крупных инвестиционных проектов обладает одним существенным преимуществом: он позволяет сравнивать различные инвестиционные проекты между собой и выбирать из нескольких альтернативных проектов наиболее эффективный, причем не с точки зрения традиционных показателей эффективности инвестиционных проектов (в частности, величины чистого приведенного дохода, модифицированной нормы рентабельности и дисконтированного срока окупаемости), а с точки зрения их влияния на изменение стоимости коммерческой организации в целом.
В-третьих, модифицированная система бюджетирования, используемая в коммерческих организациях, должна предусматривать отдельное бюджетирование так называемых проблемных активов.
В настоящее время в отечественной литературе по контроллингу термин «проблемный актив»
практически не используется, поэтому его однозначное общепринятое определение в настоящий момент еще не сформировано (на практике данный термин эпизодически фигурирует в публикациях, посвященных отдельным теоретическим и методологическим аспектам бизнес-планирования и прогнозирования или оценки бизнеса). В связи с этим мы предлагаем понимать под проблемными активами коммерческой организации те активы, которые генерируют отрицательный денежный поток (проще говоря, убыточные активы).
По нашему мнению, выделение проблемных активов в коммерческой организации (вне зависимости от специфики ее деятельности) в рамках модифицированной системы бюджетирования имеет очень большое значение, так как такой подход дает возможность корректно оценить степень негативного воздействия проблемных активов на ее индикативную рыночную стоимость. Дело в том, что в отношении любого проблемного актива может быть принято одно из двух возможных решений -или такой актив продается, или он остается на балансе коммерческой организации.
Основная сложность заключается в том, что, как правило, продажа проблемного актива по цене, позволяющей полностью перекрыть издержки на его создание или приобретение, объективно невозможна: потенциальному покупателю такой актив будет интересен только в том случае, если цена сделки будет значительно ниже стоимости создания аналогичного актива.
Таким образом, можно утверждать, что продажа проблемного актива подразумевает фиксацию убытков коммерческой организацией, причем их величина может быть очень существенной (например, вполне возможна ситуация, когда спрос на проблемный актив вообще отсутствует). Соответственно, для коммерческой организации, владеющей проблемным активом, вариант его продажи предполагает одномоментную фиксацию значительных убытков, а вариант сохранения его на балансе - дальнейшую генерацию отрицательного денежного потока (фактически получение убытков просто растягивается во времени).
В данном случае очень большую роль играет тот факт, что при отказе от продажи проблемного актива существует вероятность, хотя и крайне незначительная, что в перспективе появится возможность его эффективного использования, то
есть актив начнет генерировать положительный денежный поток (например, необходимая транспортная инфраструктура может быть построена в рамках одной из государственных целевых программ транспортного строительства).
Как свидетельствует и мировая, и отечественная практика, в подавляющем большинстве случаев из двух возможных альтернатив выбирается сохранение проблемного актива на балансе коммерческой организации, хотя с точки зрения ее индикативной рыночной стоимости подобное решение далеко не всегда является оправданным.
Проиллюстрируем данное утверждение на условном примере. Предположим, что у некой коммерческой организации есть проблемный актив - производственный цех, на строительство которого было потрачено 50 млн руб. Производство в цехе не осуществляется, так как производимая продукция с учетом логистических затрат по себестоимости является неконкурентоспособной по сравнению с аналогами. Ежегодные затраты на содержание цеха составляют 5 млн руб. Имеется возможность его продажи, но потенциальный покупатель готов заплатить за проблемный актив 20 млн руб., то есть при его продаже будет зафиксирован убыток в размере 60% от суммы первоначальных затрат.
С учетом проблемного актива прогнозируемая общая стоимость активов коммерческой организации через год составит 800 млн руб., выручка - 1 млрд руб., чистая прибыль - 100 млн руб. В среднем по отрасли значение мультипликатора PI / BV равно 1,2; мультипликатора PI / - 1; мультипликатора PI / E - 9. Следовательно, индикативная рыночная стоимость коммерческой организации, оцениваемая только по общей компоненте сбалансированной системы показателей, с учетом проблемного актива составит 953,3 млн руб.:
(800 ■ 1,2 + 1 000 ■ 1+100 ■ 9) / 3.
При продаже проблемного актива (при условии, что полученные средства будут направлены на приобретение основных фондов) прогнозное значение стоимости активов организации составит 770 млн руб. (800 - 50 + 20), выручка останется неизменной - 1 млрд руб., а чистая прибыль возрастет до 105 млн руб. При продаже проблемного актива индикативная рыночная стоимость коммерческой организации составит 956 млн руб.:
(770 ■ 1,2 + 1 000 ■ 1 + 105 ■ 9) / 3.
То есть в случае продажи проблемного актива, несмотря на получение значительных убытков, индикативная рыночная стоимость коммерческой организации возрастет. Соответственно, в сложившейся ситуации продажа проблемного актива является для коммерческой организации более предпочтительной.
Мы полагаем, что приведенный пример наглядно свидетельствует о том, что выделение проблемных активов и их последующее обособленное бюджетирование в рамках модифицированной системы бюджетирования позволяет принимать обоснованные управленческие решения, связанные с проблемными активами (в частности, решение о целесообразности продажи и цене продажи).
В рамках оперативного контроллинга в коммерческих организациях мы считаем необходимым использовать модифицированную систему бюджетирования, предполагающую:
• построение бюджетов, включающих показатели, используемые при расчете рыночных мультипликаторов в рамках обеих компонент -общей и частной - сбалансированной системы показателей, применяемой в рамках стратегического контроллинга в коммерческих организациях;
• обособленное построение бюджетов инвестиционных проектов;
• отдельное бюджетирование проблемных активов.
По нашему мнению, практическое внедрение модифицированной системы бюджетирования в российских коммерческих организациях в сочетании со сбалансированной системой показателей, основанной на рыночных мультипликаторах, дает возможность для оперативного и методологически корректного расчета индикативной рыночной стоимости коммерческой организации, а также для оценки влияния на нее эффекта от реализации новых инвестиционных проектов. Кроме того, в таком виде она позволяет принимать взвешенные управленческие решения относительно
проблемных активов, принадлежащих
коммерческой организации, в том числе обосновывать влияние их продажи на индикативную рыночную стоимость коммерческой организации.
Список литературы
1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: ЮНИТИ, 2002. 279 с.
2. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика. 2001. 288 с.
3. Фуфыгина М.Н. Контроллинг как система управления // Экономические проблемы и решения. 2006. № 5. С. 77-87.
4. Закирова Р.А. Концептуальная модель управленческого учета // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2011. № 1. С. 44-48.
5. Мездриков Ю.В. Управленческий учет инвестиций в оборотный капитал // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. № 18. С. 109-113.
6. Блаженкова М.П. Организационно-методическая основа управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2009. № 10. С. 75-79.
7. Пономарева Г.Б., Новоселова С.А., Беззуб В.И. Организация системы функционирования управленческого учета в сельскохозяйственных предприятиях // Новости науки - 2008: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. Прага. 2008. С. 8-14.
8. Аукина А.И. Субъекты и объекты внутреннего контроля в учреждениях высшего профессионального образования // Экономика и социум. 2015. № 2. URL: http://iupr.ru/domains_data/files/sborniki_jurnal/Zhurnal%20_2( 15)%202015%201.pdf.
9. Кучеренко И.А. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. 2010. № 3. URL: http://www.profiz.ru/se/3_2010/Budzetirovanie_metod_anal/.
10. Федотова Е.С. Этапы развития российского внутреннего аудита // Экономика и социум. 2015. № 1. URL: http://iupr.ru/domains_data/files/sborniki_jurnal/Zhurnal%20_1(14)%202015%204.pdf.
11. Чушинская О.С., Минвалиева М.С. Роль стейкхолдеров в управлении капиталом компании // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационное реформирование экономики и общества в условиях глобальной нестабильности». Саратов. 2015. С. 246-248.
12. Ваганова О.Е. Проблемы использования метода аудита эффективности // Наука и общество. 2012. № 5. С.160-164.
13. Чушинская О.С. Группировка прямых затрат химических производств для целей внутреннего аудита // Академический вестник. 2008. № 4. С. 207-209.
14. Ваганова О.Е. Основные проблемы аудита эффективности реализации национальных проектов в Российской Федерации // В мире научных открытий. 2011. № 3.1. С. 415-422.
15. Ваганова О.Е. Основные проблемы применения метода аудита эффективности // В мире научных открытий. 2011. № 6.1. С. 535-543.
16. Пчелинцева Л.Б. Роль рыночных мультипликаторов в сбалансированной системе показателей стратегического контроллинга // Известия Саратовского университета. Сер.: Экономика. Управление. Право. 2014. Т. 14. Вып. 1. С. 91-96.
17. Пчелинцева Л.Б. Эволюция контроллинга в России // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н.И. Вавилова. 2013. № 4. С. 86-89.
18. Абрамов А.В., Алехин М.Ю. Современное состояние развития инновационной экономики // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. 2014. № 4. С. 65-69.
Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 7 (2016) 86-95 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Business Performance
ISSN 2073-039X (Print)
ESTIMATING THE INVESTMENT VALUE IN THE SYSTEM OF MODIFIED BUDGETING OF EFFICIENT CONTROLLING
Lyudmila B. PCHELINTSEVA"', Elena S. FEDOTOVAb
a Saratov Socio-Economic Institute, Branch of Plekhanov Russian University of Economics, Saratov, Russian Federation pchelud@yandex.ru
b Saratov Socio-Economic Institute, Branch of Plekhanov Russian University of Economics, Saratov, Russian Federation fedotovaes@list.ru
• Corresponding author
Article history:
Received 14 March 2016 Received in revised form 28 March 2016 Accepted 11 April 2016
JEL classification: G31, G32, O21
Keywords: controlling, indicative price, distressed asset, investment project, budgeting system
Abstract
Importance Efficient controlling takes one of the key positions in the management system at the present stage of economic development. However, the existing tools do not always meet the requirements for information generated for management purposes. Estimating the investment value of commercial enterprises based on sectoral and manufacturing specifics at different stages of the life cycle is particularly relevant under crisis conditions.
Objectives The study intends to prove that identification of distressed assets and their subsequent separate budgeting within the modified budgeting system enables to make informed management decisions (in particular, on practicability of selling a distressed asset and its sales price). Methods We analyzed the existing budgeting methodology for efficient controlling purposes and the role of market multipliers in the estimation of enterprise investment value. The offered model of modified budgeting system contributes to the integration of strategic and routine controlling within the framework of a commercial organization.
Results To assess the indicative market value of a commercial organization, we offer three universal financial multipliers.
Conclusions and Relevance Practical implementation of the modified budgeting system in Russian commercial organizations in combination with the balanced scorecard based on market multipliers enables quick and methodologically correct calculation of indicative market value of commercial organizations, as well as assessment of the effect of new investment projects implementation.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Anan'kina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Kontrolling kak instrument upravleniya predpriyatiem [Controlling as a tool to manage enterprises]. Moscow, YUNITI Publ., 2002, 279 p.
2. Vollmuth H.J. Instrumenty kontrollinga ot A do Ya [Controlling-Instrumente von A-Z: Die wichtigsten Werkzeuge zur Unternehmenssteuerung]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2001, 288 p.
3. Fufygina M.N. [Controlling as a management system]. Ekonomicheskie problemy i resheniya = Economic Problems and Solutions, 2006, no. 5, pp. 77-87. (In Russ.)
4. Zakirova R.A. [A conceptual model of management accounting]. Vestnik Kazanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta = Vestnik of Kazan State Agrarian University, 2011, no. 1, pp. 44-48. (In Russ.)
5. Mezdrikov Yu.V. [Managerial accounting for investments in working capital]. Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta = Vestnik of Saratov State Socio-Economic University, 2007, no. 18, pp. 109-113. (In Russ.)
6. Blazhenkova M.P. [Organizational and methodological basis of management accounting]. Bukhgalterskii uchet = Accounting, 2009, no. 10, pp. 75-79. (In Russ.)
7. Ponomareva G.B., Novoselova S.A., Bezzub V.I. [Organization of the system of management accounting at agricultural enterprises]. Novosti nauki - 2008: sbornik materialov 4 Mezhdunarodnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii [Proc. 4th Int. Sci. Conf. Science News - 2008]. Prague, 2008, pp. 8-14.
8. Aukina A.I. [Subjects and objects of internal control in institutions of higher professional education]. Ekonomika i sotsium, 2015, no. 2(15). (In Russ.) Available at: http://iupr.ru/domains_data/files/sborniki_jurnal/Zhurnal%20_2( 15)%202015%201.pdf.
9. Kucherenko I.A. [Budgeting as a method for financial planning of organization's activities]. Spravochnik ekonomista = Economist's Guide, 2010, no. 3. Available at: http: //www.profiz. ru/se/3_2010/Budzetirovanie_metod_anal/. (In Russ.)
10. Fedotova E.S. [Russian internal audit: development stages]. Ekonomika i sotsium, 2015, no. 1(14). (In Russ.) Available at: http://iupr.ru/domains_data/files/sborniki_jurnal/Zhurnal%20_1(14)%202015%204.pdf.
11. Chushinskaya O.S., Minvalieva M.S. [A role of stakeholders in company capital management]. Materialy mezhdunarodnoi nauchno-prakticheskoi konferentsii Innovatsionnoe reformirovanie ekonomiki i obshchestva v usloviyakh global'noi nestabil'nosti [Proc. Int. Sci. Conf. Innovative Reform of Economy and Society under Global Instability]. Saratov, 2015, pp. 246-248.
12. Vaganova O.E. [Problems of using the performance audit method]. Nauka i obshchestvo = Science and Society, 2012, no. 5, pp. 160-164. (In Russ.)
13. Chushinskaya O.S. [Grouping the direct costs of chemical industry companies for internal audit purposes].
Akademicheskii vestnik = Academic Bulletin, 2008, no. 4, pp. 207-209. (In Russ.)
14. Vaganova O.E. [Main problems of performance audit of national projects realization in the Russian Federation]. V mire nauchnykh otkrytii = In the World of Scientific Discoveries, 2011, no. 3.1, pp. 415-422. (In Russ.)
15. Vaganova O.E. [Challenges of using the performance audit method]. V mire nauchnykh otkrytii = In the World of Scientific Discoveries, 2011, no. 6.1, pp. 535-543. (In Russ.)
16. Pchelintseva L.B. [A role of market multipliers in the balanced scorecard system of strategic controlling].
Izvestiya Saratovskogo universiteta. Ser.: Ekonomika. Upravlenie. Pravo = Bulletin of Saratov University. New Series. Economics. Management. Law, 2014, vol. 14, iss. 1, pp. 91-96. (In Russ.)
17. Pchelintseva L.B. [Evolution of controlling in Russia]. Vestnik Saratovskogo gosagrouniversiteta im. N.I. Vavilova = Bulletin of Saratov State Agrarian University named after Vavilov, 2013, no. 4, pp. 86-89. (In Russ.)
18. Abramov A.V., Alekhin M.Yu. [The current state of innovative economy development]. Korporativnoe upravlenie i innovatsionnoe razvitie ekonomiki Severa = Corporate Governance and Innovation Development of Economy of the North, 2014, no. 4, pp. 65-69. (In Russ.)
