CC BY
97
УДК 65.0
М. А. Шушкин
РОЛЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
Проведено исследование тенденций развития отечественных диверсифицированных корпораций во взаимосвязи с интенсификацией конкуренции и глобализации рынков. На основе этого определены конкурентные преимущества и модели их реализации для родственно диверсифицированных компаний в условиях формирования инновационной экономики.
Современные рыночные условия предъявляют новые требования к хозяйствующим субъектам: обеспечение конкурентоспособности предприятий теперь зависит в большей степени от их умений и компетенций в области маркетинга и инноваций, нежели от производства и финансовых ресурсов. Все это является результатом изменений конкурентной среды, вследствие чего формируется так называемая новая экономика. Речь идет о развитии инновационной экономики в условиях интенсификации конкуренции. Такие тенденции охватили на первой их волне страны юго-восточной Азии, западной Европы и северной Америки и на данный момент приобретают новый виток развития в государствах с развивающимися экономиками, а также Китае, Индии, Бразилии и России. Таким образом, создается конкурентное преимущество для национальных экономик этих государств на международных рынках.
Все это определяет актуальность развития методологии управления конкурентоспособностью компаний в условиях инновационной экономики. В тоже время в отечественной практике бизнеса все более распространенным явлением становится диверсификация предприятий. Однако у многих теоретиков и практиков управления складывается неоднозначное мнение относительно перспективности данной стратегии в условиях усиления конкуренции глобализации рынков и инновационного характера развития экономики страны. Таким образом, научный интерес на данном этапе институциональных преобразований экономики вызывает изучение тенденций и последствий использования стратегий диверсификации отечественными компаниями.
Для начала определимся с некоторыми экономическими категориями. Понятие диверсификация (от лат. &уег8Ш - разный и Гаееге - делать) приведено в Экономическом словаре как разнообразие, разностороннее развитие; распределение инвестируемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала и доходов от него. Отсюда под диверсифицированной компанией в практике бизнеса понимают организацию, активность которой выходит за рамки основного бизнеса. При этом за основной бизнес принимают производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению другими видами выпускаемой продукции. Если до 10 % доходов компании составляют непрофильные бизнесы, то диверсификацию считают минимальной. В том случае, если только 50% доходов корпорации приходится на основной бизнес, диверсификацию считают значительной.
Рассмотрим классификацию диверсифицированных компаний. В зависимости от охвата отраслей она может быть родственная, неродственная, комбинированная. Организация, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре) называется родственно диверсифицированной. Стратегия неродственной диверсификации
предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия наличие стратегического соответствия при этом не играет определяющего значения. Комбинированная диверсификация подразумевает использование одновременно родственной и неродственной диверсификации.
В данной работе проведен анализ практики диверсификации отечественных хозяйствующих субъектов и предложены модели реализации их конкурентных преимуществ.
Диверсификация используется преимущественно в сфере корпоративного менеджмента. Проведем исследование тенденций развития таких организаций в российской практике бизнеса. Весь путь преобразований отечественных компаний можно разделить на следующие этапы:
Этап 1. 1991-1994гг. В это время крупные министерства (главные управления промышленных министерств) преобразовывались в концерны. В дальнейшем предприятия приватизировались, как правило, превращаясь в акционерные общества. На этом этапе, по сути дела, крупные концерны были раздробленны на небольшие предприятия, утратились прежде существовавшие хозяйственные связи. В результате сформировался децентрализованный рынок, вследствие чего возросли издержки по всему технологическому циклу выпуска продукции. Многие предприятия оказались в этой ситуации неконкурентоспособными.
Этап 2. 1994-2006гг. За это время среди предприятий происходит «естественный отбор», в результате чего сильные организации поглощают более слабые. Таким образом, процессы разделения предприятий, происходившие на первом периоде «развернулись в обратном направлении». Посредством слияний и поглощений образовались крупные корпорации. Подтверждением тому служит статистика, по которой Россия является лидером среди стран Восточной и Центральной Европы по количеству слияний и поглощений. Эти процессы привели к тому, что почти в каждой отрасли народного хозяйства сформировались три -четыре крупные корпорации, которые контролируют весь товарный рынок.
Большинство таких компаний вертикально-интегрированные и имеют холдинговые структуры управления. Это обеспечивает им сравнительно низкие издержки на всем производственном цикле, дает синергетический эффект в сфере сбыта, маркетинга, финансов, инноваций.
В такой ситуации самым простым прогнозом на будущее является экстраполяция тенденций дальнейшего укрупнения бизнеса. Однако анализ зарубежной практики говорит о совершенно другом сценарии развития корпоративного управления. Так к 80 м годам в большинстве отраслей США, Западной Европы, Японии и Южной Кореи сформировались вертикально-интегрированные и диверсифицированные холдинги, подобные тому, что мы можем наблюдать в отечественной практике. Однако в это время происходит перелом управленческого мировоззрения и изменение парадигмы менеджмента. Отнесем эти изменения к прогнозному - следующему этапу.
Этап 3. 2006 - по настоящее время и ближайшее будущее. Усиление конкуренции и стремление компаний получить конкурентные преимущества одновременно в сфере цены, качества и инновационности товара, узнаваемости торговой марки и т.д. В этих условиях руководство приходит к выводу, что нельзя одновременно с одной структурой управления быть одними из лучших сразу на нескольких направлениях деятельности организации. Менеджмент компаний говорит о неэффективности диверсификации. На этом этапе организация должна определить свою компетенцию, то есть рынок товара, где она наиболее сильна и конкурентные преимущества являются ярко выраженными. Этот бизнес признается профильным, а все остальное нет, за исключением дивизионов имеющих вертикальноинтегрированную смежность с профильным бизнесом. Непрофильные активы распродают-
ся, а все инвестиции направляются на развитие одного направления, в котором компания считает себя сильнейшей. По этому пути прошли такие компании, как КоЫа, Уо1уо и др.
Следует ожидать подобных событий и в отечественной практике бизнеса. Это позволит предприятиям быть конкурентоспособными на глобальном уровне, что требует сейчас вступление РФ в ВТО.
Проведем описание теоретических подходов к реализации стратегии диверсификации. В западной практике диверсификация стала применяться, когда фирмы столкнулись с ситуацией завершения жизненного цикла их товаров. В этих условиях компании принимали решение об инвестиции в новые виды бизнеса. Этот фактор привел к доминированию на глобальном рынке крупных диверсифицированных холдингов. Теоретическое обоснование такого положения дел дала концепция синергии которую связывают с И. Ансоффом. Он выделил следующие виды синергии:
- синергия сбыта, которая связана со снижением издержек за счет формирования и функционирования совместного канала сбыта, объединения маркетинга и рекламы;
- синергия инвестирования, реализуемая за счет слияния финансовых ресурсов;
- синергия производства, обусловленная дополнительной загрузкой производственных мощностей и совмещением закупочной деятельности, что позволяет добиваться значительных скидок при снабжении;
- синергия управления, достигаемая на основе более полного использования кадрового потенциала.
Согласно этому подходу конкурентные преимущества диверсифицированных компаний реализуются на основе стратегических соответствий дивизионов. Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компании, позволяющее: обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями; объединять родственные виды деятельности компании для снижения издержек производства; совместно использовать брэнды на взаимной основе; налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.
Доминирование данной концепции в практике закончилось в конце 80-х годов XX в. Эти идеи подверглись критике со стороны новой теоретической школы управления «Бизнес в стиле фанк». Ее наиболее яркие представители Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерст-рале говорят о неэффективности диверсификации в условиях усиления конкуренции и необходимости сосредоточения всех усилий компании на одной компетенции. По мнению ученых, это позволит предприятиям получить конкурентные преимущества на уровне глобальной экономики. Появилась даже теория «отрицательного синергизма», обратная теории объединения усилий, когда рыночная цена акций диверсифицированной компании меньше, чем могла бы быть цена акций каждого отдельного подразделения, если бы они действовали самостоятельно.
Такие теоретические разработки подтвердились в мировой практике бизнеса в последние годы ХХ в. В это время характерны процессы разукрупнения компаний, проводятся процедуры отсечения непрофильных активов, многие предприятия отказываются от стратегии диверсификации.
При принятии решений о диверсификации компании менеджмент должен руководствоваться в первую очередь критериями повышения ее конкурентоспособности. Однако специфика повышения конкурентоспособности компании различна в зависимости от типа диверсификации. Следовательно, сам алгоритм повышения эффективности бизнеса при родственной и неродственной диверсификации будет отличаться. Проведем анализ конкурентных преимуществ компаний в зависимости от типов их диверсификации.
При родственной диверсификации в сфере производства реализуются следующие конкурентные преимущества:
- более полная загрузка производственных мощностей;
- нивелирование сезонной цикличности производства;
- снижение издержек за счет возможности внедрения системы «точно в срок» (реализация данного преимущества возможна при вертикальной интеграции бизнеса);
- возможность закупки сырья и материалов по более низким ценам вследствие контроля над поставщиками или увеличения объемов.
Преимущества родственной диверсификации выявляются и в других функциональных областях управления:
- эффективное перераспределение финансовых ресурсов при реализации стратегии компании и ее подразделений;
- снижение финансовых рисков за счет взаимной поддержки стратегических бизнес-единиц;
- возможность управлять значительно большим капиталом, чем владеет головная компания (это преимущество может быть реализовано при внедрении холдинговой структуры);
- снижение издержек на обучение персонала за счет эффекта масштаба (обучение может реализовываться в единых корпоративных центрах);
- возможность эффективного перераспределения человеческих ресурсов между подразделениями;
- обмен опытом между различными специалистами из функциональных служб различных подразделений;
- сокращение издержек на инновации при проведении совместных НИОКР;
- достижение эффекта синергии при НИОКР за счет объединения интеллекта специалистов из всех стратегических бизнес-единиц;
- совместное использование каналов распределения продукции;
- совместное продвижение продукции под единым брэндом;
- объединенная логистика;
- совместное проведение маркетинговых исследований и использование клиентской
базы.
Все эти преимущества выводят компанию на эффект кооперации, который означает снижение издержек за счет консолидации нескольких предприятий в рамках одной корпорации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгодно осуществлять централизованно, нежели по отдельности. Из этого следует, что родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответствия в конкурентное преимущество. На основе этого возникает экономический эффект, который проявляется в снижении издержек, повышении стоимости акций компании, увеличении прибыли за счет роста объема продаж.
При неродственной диверсификации конкурентные преимущества могут реализовываться только в сфере финансового менеджмента. В производстве, управлении персоналом, инновациях и маркетинге конкурентные преимущества отсутствуют. Это объясняется тем, что цепочки создания ценности в таких компаниях не пересекаются и достижение эффекта синергии в этих функциональных областях невозможно.
К основным преимуществам таких компаний можно отнести:
- возможность эффективного перераспределения финансовых ресурсов;
- возможность управления значительно большим капиталом, чем владеет головная компания (это преимущество реализуется при холдинговых структурах);
- распределение рисков по различным отраслям и рынкам;
- возможность наиболее выгодных инвестиций в привлекательные виды бизнеса.
Эти конкурентные преимущества должны выводить на достижение экономического эффекта который может проявиться в увеличении прибыли за счет деятельности в наиболее выгодных отраслях, а также за счет повышения стоимости акций.
На практике наиболее часто используется комбинированный тип диверсификации, который позволяет выборочно получать необходимые конкурентные преимущества из всех перечисленных. Однако, принимая решение о целесообразности диверсификации компании, необходимо учитывать и ее недостатки и факторы риска. В данном исследовании предлагается определить зависимость эффективности использования различных видов этих стратегий и уровня конкуренции на рынке.
В ситуации, когда конкуренция невелика, неродственная диверсификация позволяет использовать все открывающиеся перед фирмой рыночные возможности снимать сливки с рынка и зачастую получать сверхприбыль. Однако такая ситуация не может продолжаться долго, так как высокая перспективность рынка привлекает на него множество новых конкурентов с новыми товарными предложениями и низкими ценами. Такая ситуация была характерна для отечественного рынка в начале 90-х годов ХХ в. По мере роста уровня конкуренции многие компании продолжали «ловить удачу» на новых рынках с новыми видами бизнеса, в результате нигде не став сильнейшими ни в одном из них и растеряв конкурентоспособность и ресурсы. В этом случае хозяйствующие субъекты пошли по нестратегическому вектору развития, который обеспечивает высокие прибыль и конкурентоспособность только на небольшой период времени. Другим вектором развития компании является тенденция отказов от непрофильных активов и конгломерации. Однако организации продолжают использовать стратегию родственной диверсификации, что позволяет им получать такие конкурентные преимущества, как рациональное перераспределение рисков, достигать эффекта синергии в сферах производства, закупок, маркетинга, финансов.
Очень часто наряду с родственной диверсификацией в отечественной практике используется и стратегия вертикальной интеграции. Эти направления позволяют предопределить рынок и еще до его активного роста создать хорошую базу, предпосылки для получения стратегических конкурентных преимуществ. Этот вектор развития имеет продолжение, когда уровень конкуренции усиливается и выходит на глобальный масштаб. Данная тенденция особенно актуальна в связи со вступлением России в ВТО. Подобное развитие ситуации, с одной стороны, усиливает конкурентное давление, но с другой - дает шанс отечественным компания выйти на мировой уровень конкурентоспособности и соответственно получить значительно больший экономический эффект.
Для реализации такой стратегии компании обычно предстоит найти свою компетенцию и повысить специализацию, во многих случаях отказавшись даже от многих родственных видов бизнеса. Но это позволит добиться конкурентных преимуществ на высокодоходных и конкурентных рынках.
Эффективные стратегии, разработанные на основе представленных моделей и с учетом специфики раскрываемых конкурентных преимуществ в различных функциональных областях управления позволяют предприятиям обеспечивать желательный уровень конкурентоспособности в условиях интеграции отечественного бизнеса в мировую экономику, высоких темпах роста рынка, интенсификации инноваций и повышения требований к продукции со стороны целевых рынков. Все это приобретает особо важное значение в условиях вступления России в ВТО.
© М. А. Шушкин - канд. экон. наук, Нижегородский государственный архитектурностроительный университет.
