CC BY
103
формирующих долгосрочную конкурентную позицию региона. Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2016. № 4 (72). С. 92-99.
13. Ногмова Л.А., Мисаков В.С. Формирование экономического потенциала в контексте сбалансированного регионального развития. Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2016. № 3 (71). С. 143-148.
14. Перевертова Т.А., Насекина М.А. Современные аспекты развития АПК: проблемы и пути их решения // Российское предпринимательство. 2014. №6 (252). С. 29-36
15. Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 1992. - 494 с.
Sources:
1. Altukhov A.I. The main problems of the development of the agroindustrial complex and ways to solve them // Bulletin of
the Kursk State Agricultural Academy. 2014. №2. Pp. 2-6
2. Bagova D.M., Bitsueva M.G., Kunasheva Z.A. Ensuring effective management of innovative activities of agricultural
enterprises. In the collection: Actual questions in scientific work and educational activity. Collection of proceedings on the materials of the International Scientific and Practical Conference: in 11 parts. 2014. P. 15-18.
3. Without a Bed. Problems of modernization of the agroindustrial complex // Economics of agricultural and processing
enterprises. 2016. №7. Pp. 7-10.
4. Brazhnik V.P., Semenov A.A. Quality and efficiency of grain production. _ Krasnodar: CN. Izd-vo, 1981. - 112 p.
5. Ivanov A.A., Misakov V.S. Structural elements of a balanced development of the regional economy. Izvestiya of the
Kabardino-Balkarian Science Center of the Russian Academy of Sciences. 2016. № 2 (70). Pp. 85-92.
6. Calberg, Conard. Business analysis with Excel / Transl. with English. - K .: Dialectics, 1997. - 448 p.
7. Karasev A.I., Kremer N.Sh., Saveleva T.I. Mathematical methods and models in planning. - Moscow: Economics, 1987. -
239 p.
8. The concept of development of multistructure economy of the agrarian sector of Russia / Ed. V.R. Boeva, A.A. Shutkov. -
Moscow: VNIEShKh, 1993. - 47 p.
9. Mazhigova E.M., Misakov V.S., Goova R.Kh. Systematization of principles of strategic management of enterprises.
Economic Bulletin of Rostov State University. 2007. T. 5. № 4-2. Pp. 152-155.
10. Misakov V.S. Problems of ensuring socio-ecological and economic security of mountain areas in the South of Russia.
Izvestiya of the Kabardino-Balkarian Science Center of the Russian Academy of Sciences. 2016. No. 1 (69). Pp. 113120.
11. Misakov V.S., Booth V.V., Adzhieva A.Yu. Innovative infrastructure as a resource for achieving a balanced development
of the region. Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 6 (83). Pp. 200-203.
12. Misakov V.S., Kumykova Zh.S. Identification and systematization of key factors of economic growth, forming the long-
term competitive position of the region. Izvestiya of the Kabardino-Balkarian Science Center of the Russian Academy of Sciences. 2016. No. 4 (72). Pp. 92-99.
13. Nogmova L.A., Misakov V.S. Formation of economic potential in the context of balanced regional development. Izvestiya of the Kabardino-Balkarian Science Center of the Russian Academy of Sciences. 2016. No. 3 (71). Pp. 143148.
14. Perevertova T.A., Nasekina M.A. Modern aspects of the development of the agroindustrial complex: problems and ways
to solve them // Russian Entrepreneurship. 2014. № 6 (252). Pp. 29-36
15. Savitskaya G.V., Analysis of economic activity of enterprises of agroindustrial complex. - Mn .: IP "Ecoperspektiva",
1992. - 494 p.
Й.Р. Бакеева
Доцент кафедры экономики и управления на предприятии, к.э.н., Казанский национальный исследовательский технический университет
имени А.Н. Туполева J.R. Bakeyev
Associate Professor of the Department of Economics and Management at the enterprise, Ph.D., Kazan
National Research Technical University A.N. Tupolev (kapkaeva_alsu@mailru, 89061121968) А.Р. Капкаева, Г.Ф. Хаирова, А.Р. Яруллина, А.Р. Гатауллина Студенты кафедры экономики и управления на предприятии Казанский национальный исследовательский технический университет
имени А.Н. Туполева A.R Kapkaeva, G.F. Khairova, A.R Yarullina, A.R. Gataullina Students of the Department of Economics and Management at the enterprise
Kazan National Research Technical University A.N. Tupolev (kapkaeva_alsu@mailru, 89061121968)
РИСКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Аннотация. Любое предприятие, работая в той или иной сфере бизнеса, имеет склонность к рискам. Существует множество методов и средств менеджмента, направленных на предотвращение и (или) сокращения вероятности наступления рисков.Преобразования на основе концепции бережливого производства - это переход предприятия на новый, более качественный уровень функционирования, а также данный переход является одним из ключевых способов повышения конкурентоспособности предприятий. Данная статья
посвящана рискам, возникающим при внедрении концепции бережливого производства на предприятии. Бережливое производство (англ. Lean Production / Lean Manufacturing) -логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении её качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнёров [7]. Для того, чтобы внедрить данную концепцию с минимальными рисками, необходимо определить глубинный смысл проблемы с установлением причинно следственных связей. Существует целая система инструментов для определения проблем. Эта система позволяет выделять этапы производства, которые приносят убыток компании. С помощью этой системы компания способна увидеть причины, которые нарушают качественную структуру производства. Благодаря способности отследить события, которые влекут за собой неэффективность производства, компания способна устранить эти причины, при этом минимизируя вероятность наступления риска. В данной работе мы рассмотрим проблемы, которые возникают при внедрении бережливого производства, кратко опишем суть проблем и рекомендации по внедрению бережливого производства. Каждое предприятие должно серьезно подходить к внедрению бережливого производства, чтобы сократить затраты и риски на производстве. Также мы рассмотрим риск-менеджмент, в основе которого лежит целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.
Annotation. Any enterprise, working in this or that sphere of business, has a propensity for risks. There are many methods and means of management aimed at preventing and / or reducing the likelihood of risks. Transformations based on the concept of lean production are the transition of the enterprise to a new, higher-quality level of functioning, and this transition is one of the key ways to increase the competitiveness of enterprises. This article is devoted to the risks that arise when introducing the concept of lean manufacturing in an enterprise. Lean Production (Lean Production / Lean Manufacturing) is a logistics management concept that focuses on a reasonable reduction in the size of an order to produce products that meets demand while improving its quality; decrease in the level of stocks of used resources; constant improvement of the qualification of production personnel, covering the whole contingent; the introduction of flexible production technologies and their integration into integrated chains with partnering technologies [7]. In order to implement this concept with minimal risks, it is necessary to determine the deep meaning of the problem with the establishment of cause-effect relationships. There is a whole system of tools for identifying problems. This system allows you to identify the stages of production, which bring a loss to the company. With the help of this system, the company is able to see the reasons that violate the qualitative structure of production. Due to the ability to track events that entail inefficiency of production, the company is able to eliminate these causes, while minimizing the likelihood of risk occurrence. In this paper, we will consider the problems that arise when introducing lean manufacturing, briefly describe the essence of problems and recommendations for the introduction of lean manufacturing. Each enterprise should seriously approach the introduction of lean manufacturing in order to reduce costs and risks in production. We will also consider risk management, based on a focused search and organization of work to reduce the degree of risk, the art of obtaining and increasing income (winnings, profits) in an uncertain economic situation. The ultimate goal of risk management corresponds to the objective function of entrepreneurship. It consists in obtaining the greatest profit with the optimal ratio of profit and risk acceptable for the entrepreneur.
Ключевые слова: бережливое производство, риск, группы рисков, уровень риска, риск-менеджмент.
Key words: lean production, risk, risk groups, risk level, risk management.
Введение. Предприятие, стремящееся ицнять ведущее вместо на ¡рынке и желающее щ получать максимум щрибыли, не юожет остаться в второне от щзменений, новых взглядов и подходов к щправлению рисками.Риск - это вероятность потери щгнностей. В данной статье н предметом исследования нявляются риски нпри внедрении щбережливого производства ша предприятии.
Риски при внедрении бережливого (производства
Бережливое производство - это нодход к управлению организацией, который вснован на постоянном стремлении исключить любые виды издержек.Одним из виновных аспектов для успешного ¡внедрения бережливого нфоизводства является щонимание того, што нужно ше просто ннижать затраты, н постоянно «проводить мероприятия ¡по улучшению, в щрм числе н потребительских свойств продукции и качества изготовления. Так как нсновным фокусом н бережливом «производстве является нпотребитель, и если нне ставить нво главу нугла удовлетворение его потребностей, но внедрение бережливого производства нряд ли принесет ожидаемый ноложительный эффект. На сегодняшний нень складывается негативная тенденция щ снижения производительности нтруда на «российских предприятиях, щреодоление которой н возможно с помощью внедрения инструментов нережливого производства[6].
«Для того, нтобы внедрение нережливого производства ныло рациональным и нтоящим, нужно нценить само щредприятие по щрем направлениям, щрторые проиллюстрированы щиже (рис.1).
Рис. 1 Пирамида направлений
1. Первым направлением, нюзглавляющим пирамиду, щвляется «Культура», которая включает в щ:бя такие нспекты как:
- Клиентоориентированность
- Лидерство.
- Командная работа.
- Вовлеченность.
- Эффективные коммуникации.
2. Вторым направлением является «Система», включающая в себя:
- Целеполагание на всех уровнях
- Процессное и проектное управление
- Распределние ролей и ответственности
- Учет и решение проблем
3. И заключительным направлением является « Процессы», в него входят:
• Оптимизация потоков.
• Оптимизация операций.
• Оптимизация пространства.
• Эффективное управление оборудованием.
• Эффективное управление компетенциями.
• Стандартизированная работа.
Также стоит ютметить, что успешный путь нзнедрения бережливого щроизводства находится в полной зависимости нт способности менеджера правильно нпределять источники, н характеристики и динамику нпроблем, которые нпрепятствуют реализации щэтдельных мероприятий но совершенствованию производственной системы. Некоторые из щих проблем щ непосредственно связаны с внутренней средой (производственные процессы или персонал), а н некоторые, напротив, с внешней средой (влиенты, конкуренты).Последствия от игнорирования этих щроблем при щнедрении для шредприятия могут йыть умеренными шли серьезными, в н зависимости от количества потраченных средств на неализацию мероприятий, а щжже качества щ продукции, которое щз должно ухудшиться в процессе ирганизации концепции. Также, стоит н отметить, что нстепень и уровень дисков, выявленных в шроцессе реализации щероприятий, различаются в щависимости от нтипа отрасли. Используя правильную нстратегию и имея н квалифицированный персонал щожно уменьшить вероятность наступления щвдска и сохранить щ
денежный капитал впредприятия. Таким образом, щдля разработки вэффективных бизнес-щ стратегий основополагающим ¡фактором должно Выть определение и шализ проблем внедрения бережливого ароизводства.
Проблемы при щнедрении бережливого шроизводства возникают в основном в таких н областях как: нсодержательная, организационная, щшутриполитическая, ценностная (нпо возрастанию остепени влияния апроблем в соответствующей нобласти на нуспешность внедрения)[4]:
1. Содержательная область. В содержательной области щроблемы связаны с нем, что н персоналу не нхватает опыта, щолжной степени щладения инструментами и апехнологиями бережливого шроизводства. Они пока щг знают, щак можно усовершенствовать процессы. Но данная апроблема решаема с «помощью специализированного нпрактического обучения, н направленного на нрост операционной нэффективности (LeanProduction, 5S, нSixSigma, TheoryofConstraints и др.). Далее при щрамотной постановке фаботы на нгредприятии, как щ правило, сотрудники ностаточно быстро аключаются в процесс и начинают предлагать много новых адей.
2. Организационная область. Работа по фосту эффективности, юрганизованная на щ недолжном уровне щли неправильно, также порождает проблемы при ннедрении бережливого н производства.
3. Внутриполитическая. В большинстве случаев немалая часть сотрудников противится н любым нововведениям. Внедрение бережливого шроизводства не арляется исключением. И у каждого работника шредприятия свои ©снования на «сопротивление. Но есть н>дна причина, н которая объединяет нсех - неготовность к значительным изменениям ¡корпоративной культуры, поведенческого аспекта и мышления в целом. Бороться с такими нисками можно с помощью объединения нгруппы людей, нкоторые являются нсторонниками системы нбережливого производства. Они должны правильно преподнести и нбъяснить все положительные стороны н его внедрения, нтобы сторонники ирнсерватизма сами поняли, что нто окажет положительное влияние на ведение ароизводства, сделает его более эффективным и удобным.
4. Ценностная. Главный залог неспешного внедрения - щоответствие нравственных н ценностей, которые нбыли приняты ша предприятии, щенностям, которыми н>уководствуется бережливое нпроизводство. К таким ценностям нможно отнести ацостоянный процесс н совершенствования операций нна производстве и нкомпетенции персонала, нсоздание комфортного морального климата анутри организации и по отношению к ннешним клиентам, щ сплоченность коллектива. Производственная система в организации не должна основываться н на боязни, щжи и получении трибыли любой щеной. Это не нсовместимо с концепцией н бережливого производства, и нинвестиции, которые нвкладывались осуществление нэтой концепции, нкорее всего, не окупятся.
В России создание ¡собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в щ условиях развивающихся нрыночных отношений шозможно лишь нпри организации фиск-менеджмента. В последние годы в нпрактической деятельности фоссийских предприятий щ выявляется тенденция к норганизации управления н>исками, ведь шеред началом н>еализации любого щроекта необходимо абозначить все ниски, которые могут возникнуть при внедрении н принципов концепции нбережливого производства. И поэтому на сегодняшний день направление рисками нвляется одним нз наиболее нинамично развивающихся направлений менеджмента[1].
нРиск - это ютсутствие предсказуемости щотенциального результата нкаких-либо н действий, совершаемых в шастоящий момент. Управление рисками нгроекта - совокупность н методов определения, ¡анализа и нейтрализации нфакторов риска, объединенных в систему н планирования, мониторинга и нкорректирующих воздействий. Элементы, характеризующие н сущность риска вредставлены ниже (нис.2).
Рис.2 Элементы, характеризующие нущность риска
н
Необходимой частью направления рисками швляется их гаыявление и оценка. При выявлении нрисков (качественная нсоставляющая) определяются евсе риски, нприсущие предприятию. Оценка - это ноличественное описание выявленных рисков. Выявление и оценка щ тесно связаны между собой и не всегда разделяются на ¡самостоятельные части [8]. ¡Рассмотрим методы, которые применяют для определения ¡вероятности наступления риска. Среди таких щ методов выделяют: щтатистический, экспертных наценок, аналитический, вдспользование аналогов, анализ целесообразности натрат, моделирование надачи выбора с нрмощью «Дерева н решений», метод «Делфи» и комбинированный метод [9].
На щрактике можно ныделить три вдновные сферы деятельности специалистов по риск-н менеджменту [10]:
1. Работа с корпоративными }эисками.
2. Работа с проектными щисками.
3. Поддержка корпоративных нгроцедур по нвзаимодействию с внешними Енгентами (финансовыми и нтраховыми рынками, щрсударственными инспектирующими ¡органами, так н называемая коммуникативная функция).
В компаниях вдстема риск-менеджмента обычно нключает три нсновных элемента:
1. Создание критериев правления угрозами ^становление различного нода лимитов), н для чего яв^1является приемлемость ¡риска (степень ¡рискованности) лицами, шринимающими ключевые |зешения (топ- менеджеры, акционеры, а шкже инвесторы, нлиенты и т. д.).
2. Идентификация (распознавание) нисков на предприятии, их нценка и измерение.
3. Мероприятия по нптимизации.
Алгоритм построения вдстемы риск-щенеджмента заключается в нледующем:
Шаг 1. Создание в центральном нофисе подразделения, Фвурирующего вопросы щ управления рисками. Для этого ^обходимо:
1. Определить заказчика Фдеятельности (акционеры, нгенеральный, финансовый н директора).
2. Выбрать организационную щмодель подразделения (н распределенная или н концентрированная модель).
3. Разработать политику в нбласти управления нисками.
Заказчики. Традиционно заказчиком ныступает финансовая дарекция, так щ^к именно щ это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми нготоками и большей щредсказуемости процесса щланирования. Кроме того, !^равление финансовыми н рисками является неотъемлемой частью нработы финансовой ндирекции. В дирекцию, как щ правило, входит нподразделение, ответственное нза обеспечение нпроцесса страхования. В современном корпоративном нуправлении существует нтенденция разделения нфункций контроллинга и нисполнительных подразделений. Идет процесс щвывода функций нриск-менеджмента на пределы щинансовых служб в ^особленные подразделения щ контроллингу, н подчиненные генеральному Фдиректору или нсовету директоров (в нзависимости от н корпоративных норм, ндействующих в компании). нСегодня наблюдается фзближение риск- н менеджмента и внутреннего нудита.
Наиболее существенно норганизационная структура нпо управлению нрисками трансформируется, когда заказчиком ныступают акционеры щ^мпании. В такой системе щриск-менеджмент трансформируется в аудирующую функцию, призванную ^отнести реальный и н подразумеваемый акционерами нровни риска Ю[ри инвестировании нредств.
Организационная структура. Обобщенно все щодели могут быть распределены на две н
группы. К первой относятся н структуры, разрабатывающие щобщую стратегию и щ координирующие процесс управления через вформальное включение щелей по управлению рисками в юбщий список щелей определенного нюдразделения, где юни непосредственно щ возникают. В такой структуре подразделение риск- менеджмента не (участвует в оперативном щ управлении рисками (втак называемая фаспределенная модель). нКо второй вруппе можно н отнести такую вмодель, при щоторой все вфункции концентрируются в Ерамках одного н подразделения, оперативно нлияющего на нсе аспекты вправления угрозами (аак называемая н концентрированная модель). В н российских организациях н встречаются оба щтипа организационных вструктур. Они имеют в;ак преимущества, нтак и недостатки, и шх выбор н зависит от ¡^ставленных задач.
Подразделение риск-юенеджмента управляющей компании может быть организовано н следующим образом:
1. Ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает щтдельный риск-шенеджер, который тодчиняется руководителю нсоответствующего департамента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге.
2. Ориентировано на вазные виды угроз. Можно предложить нледующую структуру: н страховая программа и операционные риски управляются одним менеджером, а кредитные и щ стратегические, а также вктивы и пассивы - вругим.
Политика в области направления рисками. Данный документ нолжен быть ¡доступен для щ любого сотрудника (например, размещен на корпоративном найте). Он нолжен объединять нсе основные щолитики по щредотвращению неблагоприятного шоздействия бизнеса ша среду и н воздействия среды на бизнес (политика в области охраны труда и щромышленной безопасности, политика по ващите окружающей среды и прочее). ¡Примерная структура выглядит следующим н образом:
1. Декларация целей и принципов, определение щсновных понятий.
2. Перечень типов вгроз.
3. Полномочия и принципы функционирования комитета но управлению аисками.
4. Описание ответственности щовета директоров, исполнительного и аудиторского щ комитетов.
5. Определение обязанностей и шолномочий бизнес-щодразделений компании щю управлению висками.
6. Сроки переоценки висков и др.
Другой пример втруктуры политики вправления рисками:
Концепция управления аисками предприятия, щслючающая:
1. Описание и классификацию висков.
2. Принципы ранжирования но степени ввачимости.
3. Описание процессов номпании и их нвязку с выявленными нгрозами.
4. Методики управления висками, реализуемые в аомпании.
5. Ролевую модель управления рисками (полномочия сотрудников).
Шаг 2. Создание карты висков.
Это начальная атадия для построения стратегии по управлению аисками компании. На этом втапе используются вледующие методы:
1. Интервью с ключевыми сонпециалистами.
2. Анализ корпоративной ндокументации (бюджет, щстратегия, корпоративное н финансирование, используемая технология (в общем виде), политические щгопределенности, корпоративный нейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским ваключениям и прочее). аНа этой нстадии не анализируются инструкции ню эксплуатации ноборудования, требования аорм безопасности и т. д.
3. Анализ накопленной на время нработы статистики (вслучаи отказов воборудования, нарушение договорных условий ■поставщиками и т. д.). Для организации нарта рисков является базовым нцокументом. Она содержит вклассификатор угроз, нматрицу рисков и ндругую информацию, вобранную при первичном анализе. В ней также щроизводится ранжирование н угроз. Карта должна ныть рассмотрена и формально принята нуководством.
Шаг 3. Разработка стратегии.
Именно в стратегии формулируются принципы выбора механизма переноса рисков и вх финансирования, нопределяются целевые нпоказатели эффективности вдеятельности по щ управлению рисками, а втакже какие диски управляются ша уровне нцентральной компании, н
какие на вфовне акционеров (щсли это вуместно), какие щстаются на вуровне предприятий. Результатом данного этапа должна щать принятая стратегия. Финансирование рисков взначает создание дяда механизмов для покрытия возможных финансовых потерь в случае наступления рискового выбытия. Финансирование может осуществляться путем «собственного удержания щ рисков либо переноса финансирования ша третьих виц. При собственном удержании рисков н покрытие потерь щозможно за всчет текущих щобственных средств, всозданного резерва, н долговых обязательств или за нчет использования нэптивных механизмов (например, создание н собственных страховых вюмпаний). Перенос «финансирования возможен шерез контрактные н обязательства, использование государственной поддержки при чрезвычайных нитуациях или щ использование страхования (ааиболее распространенный механизм).
Шаг 4. Создание механизмов для оперативного вправления рисками.
Если все впредыдущие действия впредпринимались на вуровне центрального щфиса компании, вто на вданном этапе ноперативное управление ноперационными рисками щ осуществляется на щфедприятиях. Для оперативно всоздания системы впредотвращения внеплановых аотерь нужно назработать следующие регламенты:
1. Взаимодействия подразделений, властвующих в процессе.
2. Информирования об щвцидентах.
3. Проведения внутренних и ■внешних аудитов нистемы предотвращения внеплановых
потерь.
4. Урегулирования внеплановых щютерь (со встраховыми компаниями и ввнутри организации).
К щистеме предотвращения ввнеплановых потерь вотносится любая «деятельность, способствующая сохранению собственности владельцев предприятия. Традиционно в западной н практике сюда вотносится и управление ввсеми расходами нва осуществление «подобной деятельности. На российских вке предприятиях встратегическое управление вшерационными рисками юсуществляется либо нва уровне щокального предприятия, шибо в непрофильных н подразделениях центральной вомпании (или в ■подразделении по промышленной безопасности и щхране труда, щто неверно в впринципе, или в щзхнологических службах, вгго порождает н конфликт интересов).
Методы управления Управление рисками - нто процесс «принятия решений, виновная цель воторого выбрать аффективные методы «работы с каждой из выявленных угроз. Далее в порядке вбывания предпочтительности перечислены основные щетоды работы с выявленными опасностями.
1. Избежание - это нстранение опасности, например переход на безопасную технологию с точки врения возникновения шожара, отказ вот работы с в5ысокорисковым контрагентом, н отсутствие бизнес-активности в странах с неустойчивой политической системой. К сожалению, устранить ¡полностью все нпасности невозможно.
2. Уменьшение риска - «это снижение ввероятности реализации опасности и/или н возможного ущерба. Для этого «разрабатывается ряд юер, которые юогут быть шыражены в применении виной, более всовершенной технологии, в вразработке стратегии впо работе вва рисковых рынках и прочее. Некоторые из «разрабатываемых мер щогут одновременно влиять как на вероятность, вак и на последствия.
3. Нестраховой перенос диска — это иго перенос ва другого 1^нтрагента в бизнесе, в н частности через контрактные обязательства. Например, в контракт ва поставку нырья может н быть включена нтатья об нтветственности поставщика на срыв доставок и определены нимиты ответственности. На практике вневелика вероятность взаключения контракта с ополным переносом, тем более вто всегда вуществует опасность неисполнения контракта.
Шаг 5. Построение системы ¡^ниторинга процесса вправления рисками.
На данном этапе определяются юеханизмы оценки эффективности управленческих н решений в системе. Для этого нужно:
1. Провести аудит аорпоративной системы виск-менеджмента.
2. Построить систему информирования об изменениях.
3. Создать систему ¡мониторинга выявленных ¡висков и мероприятий но их ввижению.
4. Определить механизм вохранения рабочей информации.
Аудит системы вявляется необходимым щпроцессом при нуправлении рисками. Традиционно в ходе вудита эффективности вистемы рассматриваются:
1. Эффективность коммуникаций внутри компании и внутри предприятий, а накже с
внешними инспектирующими органами.
2. Эффективность расходования щредств на нвязанные мероприятия.
3. Эффективность работы внешних консультантов.
4. Наличие механизмов неагирования на нризисную ситуацию и эффективность плана н обеспечения непрерывности бизнеса компании.
5. Процедуры работы с нслючевыми угрозами. В отношении операционных фисков важно нрассмотреть процедуры нобслуживания оборудования, нпроцессы модернизации, н эффективность работы и 1^ганизации информационной нистемы в компании, провести анализ щ процесса управления ф^¡апасами предприятия. Здесь помогут нразличные вопросники, н разработанные для щцентификации опасностей, шетоды выявления соответствий, физическое н инспектирование, финансовый нудит деятельности подразделений и целый ^д других аетодов [10].
При ¡^уществлении проекта по внедрению нережливого производства щогут возникнуть Ещедующие группы {зисков [3]:
1. Организационно-производственные ниски.
2. Финансовые риски.
3.Квалификационные риски.
4. Форс-мажорные ниски.
Данную группу нисков можно нассмотреть более подробно[3].
• Организационно-производственные риски. К ним можно нтнести следующее:
1. Ненадежный поставщик !0[родукции.
- Уровень риска: нысокий.
- Рекомендованные мероприятия що снижению нвероятности наступления щриска: диверсификация фпри выборе вдоставщиков, стремление нработать только с вдадежными, проверенными онпартнерами.
2. Риск увеличения натрат при неализации проекта.
- Уровень риска: нысокий.
- Предложения по ннижению вероятности наступления риска: щвести строгий контроль над кодом исполнения щабот проекта, резервировать средства ша покрытие щгпредвиденных расходов.
• Финансовые риски. К ним относятся:
1. Превышение бюджета.
- Уровень риска: щ^1сокий.
- Рекомендации по нснижению вероятности ннаступления риска: Фэффективное управление, е[роведение анализа и ф^;гулирования для ндержания плана в рамках бюджета.
2. Несоблюдение графика ¡финансирования.
- Уровень риска в нанном случае: ередний.
- Мероприятия по нснижению вероятности ннаступления риска: н утвердить финансирование и 1^1делить денежные нредства на щтдельные бухгалтерские вдета до начала работ.
• Квалификационные риски. К данной группе онможно отнести:
1. Недостаток квалификации управленческого персонала, вследствие чего не получится щ организовать тренинги ее^Iя работников.
- Уровень риска: ередний.
- Мероприятия по нснижению: вести нстрогий контроль щри приеме нна работу н управленческого аппарата, незервировать средства на покрытие непредвиденных расходов ща обучение юерсонала.
2. Низкая способность к нбучению рабочего персонала.
- Уровень риска: низкий.
- Предложения по ннижению вероятности наступления риска: осуществлять строгий н контроль при ф^риеме на щработу рабочего шерсонала, резервировать средства на шокрытие непредвиденных насходов на нбучение персонала.
• Форс-мажорные ниски. К ним можно нтнести следующее:
1. Риск не уложиться в заранее определенные временные 1^оки выполнения ^х или н иных задач:
- PPровень риска в нтом случае: средний.
- Мероприятия по нснижению вероятности шаступления риска: заранее правильно щ
спланировать сроки выполнения всех уабот проекта с вчетом наших возможностей и сильных н сторон.
На основании вшализа вышеуказанной вруппы рисков, щожво сделать вследующие выводы:
1. Основным мероприятием по снижению нроввя наступления виска является нонтроль за исполнением поставленных вадач, рациональное планирование сроков выполнения работ и н резервирование средств.
2. Наиболее опасными врисками являются норганизационно-производственные и н финансовые группы ррисков, а наименее нпасными - квалификационные.
В целом можно выделить ряд «рекомендаций, в соответствии с которыми внедрение н бережливого производства Нудет наименее рискованным:
1. Руководитель должен нринимать участие но внедрении нережливого производства, вв является влавным звеном в реализации данной ваботы. Если руководитель принимает позицию: «Я ве против нережливого производства. Работайте, но иевя не щрогайте и не мешайте работать вдоим подчиненным» шли «У нас ®сть специальный щтдел, который щтим занимается», що предприятие донесет убыток, ото может вчитаться: увольнением сотрудников; не ноглашение сторон впринятия решений впо внедрению вбережливого производства; вспад качества н выпускаемой продукции.
2. Не следует начинать внедрение вбережливого производства вбез четкого понимания целей внедрения.
3. Нужно проводить ваботы по проектам не «только силами нотрудников «лин-нфисов», а всем ноставом, т.к. к новшествам предприятие волжно стремиться но всеми вго звеньями.
4. Не следует шазначать ответственным ва внедрение вбережливого производства Ева предприятии вуководителя среднего звена (начальника ЩТК, отдела по техническому развитию и т.д.).
5. Не стоит идти по шринципу «Все и «сразу». Внедрение вбережливого производства н должно идти постепенно, надо рассчитывать силы предприятия. Вы должны прочувствовать экономию носле внедрения мероприятия.
6. Бережливое производство нержится на щастерах и бригадирах. Если на предприятии есть сотрудники, которые вопротивляются изменениям, во не о1ужно входить в ■конфликт, а решать ванную проблему.
7. Считать, что ¡бережливое производство — нто система 5S - неправильно! 5S важна, но это далеко ве все.
8. Не думайте, нто бережливое производство - это технология. Это не иак. Бережливое производство - вто, прежде всего, корпоративная вультура предприятия.
9. Не надо нумать, что за вас все сделают нонсультанты. Все в ваших рруках, стремитесь к нучшему.
10. И не думайте, щто бережливое впроизводство не впотребует никаких взатрат. Возможно, что в некоторых случаях финансовых затрат ша самом деле будет шемного, но н бережливое производство вребует значительных всилий и затрат вабочего времени.
В заключении хочется щспомнить, что вДоктор Уильям вЭдвардс Демингв всвоем классическом вруде «Выход шз кризиса. Новая парадигма ¡управления людьми, системами и процессами» предостерегал: «...сколько вы примеров успехов или неудач повышения щчества и производительности ввы ни щассмотрели, это ще поможет нвам предсказать, достигнет ли н успеха компания, ватеявшая перемены. Копировать рискованно. Браться за нто- либо нужно, если ввы уже вподкованы в теории. Американцы - великие щодражатели (например, кружки качества, канбан или «вочно вовремя»). Однако японцы вначала изучают неорию и только щ потом приступают к улучшениям...» [5].
Заключение
Остается долько добавить, щто принципы вбережливого производства - нто не након, который юдинаков для взсех и, внедрив щоторый, предприятие щарантированно добьется н значительных успехов в щювышении эффективности. Производственная система вкаждого предприятия шмеет свои особенности, которые «далеко не всегда свойственны всем. Нельзя слепо «применять какие-арбо принципы, уо конца ¡ве разобравшись, нто это конкретно даст н предприятию. Источники:
1. Королькова, Е. М. К68 Рисв-Iиеведжмевт: управление «проектными рисками : ¡учебное пособие вщя студентов щ экономических специальностей / Е. М. Ко-ролькова. - Тамбов : Изд-щ ФГБОУ ¡ВПО «ТГТУ», 2013. - 160 с. -
100 экз. - ISBN 978-5-8265-1224-1.
2. Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория щисков: учеб.пособие для нстуд. высш. учеб. заведений. - М.:
Издательский центр "Академия", 2007.
3. Ведерникова М.А. Определение рисков нроекта . Источник: http://injman.snauka.ru/2017/01/19586
4. Осипов А. Проблемы внедрения «бережливого производства. Источник: http://щгww.lean-consultru/Ыog/proЫemy-н
vnedremya-berezhlivogo-proizvodstva/
5. Деминг Э. Выход из ¡кризиса. Новая парадигма правления людьми, ¡системами и процесса- ми. - М.: Альпина
Паблишер, 2011. - 400 с. (Модели менеджмента недущих корпораций).
6. Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В.Тенденции изменения производительности труда в воссийской Федерации и возможные
пути их перспективной корректировки // Экономика и ¡предпринимательство. 2016. № 11-2 (76-2). С. 162-167.
7. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться ¡щ потерь и ¡добиться процветания н
вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер», 2012.
8. В.В. Быковский Н.В. Мартынова Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко О.В. Коробова, Е.М. Королькова, Е.В. Быковская,
Г.М. Золотарёва. Технологии финансового шенеджмента : учебное шособие. В 3 ч. / В.В. Быковский, Н.В. Мартынова, Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко, О.В. Коробова, Е.М. Королькова, Е.В. Быковская, Г.М. Золотарёва.
- Тамбов : Изд-но ГОУ ВЦО ТГТУ,2010. - Ч. 3. - 80 с.. 2010.
9. Методы оценки рисков. Источник: http://Eeferatwork.ru/category/proizvodstvo/giew/326812 metody ncenki riska
10. Атавова А. Построение системы ¡¡отравления рисками ша предприятии. Источник: http://fd.ru/articles/12993-postroeme-HLstemy-upravlemya-tiskami-na-predpriyatii
References:
1 .Korolkova, E. M. K68 Risk management: project àsk management : a textbook for students of economic specialties / E. M. Korolkowe. - Tambov: publishing House of ¡GBOU VPO "TSTU", 2013. - 160 p. - 100 copies. - ISBN 978-5-82651224-1.
2. VishnyakovYa. D., Radaev N. H. General risk Bheory: studies. student Handbook. higher. studies'. institutions'. - Moscow:
publishing renter "Academy", 2007.
3. Vedernikova M. A. Definition of ¡roject risks. References: http://kuman.snauka.ru/2017/01/19586
4. Osipov A. problems of ¿implementation of d:ean production. References: http://шгwwЛean-consultru/blog/problemy-н
vnedreniya-berezhlivogo-jiroizvodstva/
5. Deming, E. out of the crisis. A new paradigm ^f management nf people, ¡systems and processes. - M.: Al'pinaPablisher,
2011. - 400 p. (management Models Щ" leading nsprporations).
6. BakeevаI.R., Bakeev B.V. Trends in Éabor productivity in the ¡Russian Federation ¡and possible ways of ¡heir future щ
correction // Economics ¡nd Entrepreneurship. 2016. No. 11-2 (76-2). Pp. 162-167.
7. Womac James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. How to get rid Hf losses md achieve ¡prosperity for ¡your company.
- M.,: "Alpina Publisher", 2012.
8. V.V. Bykovsky N. In. Martynova L.V. Minko, V. L. Parkhomenko O. V. Korobova, E. M. Korolkova, E.V. Bykovskaya,
G. M. Zolotareva. Technologies of financial management: textbook. In 3 hours / In. Bykovsky, N. In. Martynova, L.V. Minko, V.L. Parkhomenko, O.V. Korobova, E. M. Korolkova, E. V.
9. Risk assessment methods. References: http://œferatwork.ru/category/proizvodstvo/шew/326812_metody_нcenki_riska
10. Atanova A. Construction of rnsk management laystem in ¡¡he enterprise. References: http://fd.ru/articles/12993-building-н
systems-risk management-on-enterprise.
Й.Р. Бакеева
Доцент кафедры экономики и управления на предприятии, к.э.н., Казанский национальный исследовательский технический университет
имени А.Н. Туполева J.R. Bakeyev
Associate Professor of the Department of Economics and Management at the enterprise, Ph.D., Kazan
National Research Technical University named after A.N. Tupolev (anyta_lg@mail.ru, 89872756152)
А.А. Козлова
Студент кафедры экономики и управления на предприятии Казанский национальный исследовательский технический университет
имени А.Н. Туполева A.A. Kozlova
Student of the Department of Economics and Management at the enterprise Kazan National Research Technical University named after A.N. Tupolev
(anyta_lg@mail.ru, 89872756152)
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Аннотация. В данной статье рассматривается вопрос активизации инновационной деятельности и основной классификации рисков инновационных проектов. Так же в статье говорится о инвестиционном климате, на который влияет политическая стабильность, экологическая безопасность, уровень инфляции, налоговое законодательство и прочие показатели. Основой для роста уровня инвестиционной активности являются благоприятные условия для потенциальных инвесторов и потребителей инвестиционного капитала. Возвращаясь к рискам, стоит упомянуть и о том, что полностью избавиться от всех рисков
