CC BY
521
Л.С. ВЕРЕЩАГИНА, О.Ю. ГОРДАШНИКОВА
РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СМК
Ключевые слова: резервы, резервы качества менеджмента человеческих ресурсов, удовлетворенность персонала, аудит персонала.
Исследованы вопросы выявления и оценки резервов повышения качества персонала подразделений системы менеджмента качества на основе создания их подробной классификации, разграничения резервов повышения качества труда и совершенствования деловых и личностных характеристик исполнителей. Рассматривается проблема внедрения системы аудита персонала, многокритериальной оценки удовлетворенности сотрудников, улучшения системы мотивации.
L.S. VERESCHAGINA, O.U. GORDASHNIKOVA THE POSSIBILITIES TO IMPROVE THE STAFF QUALITY IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
Key words: possibilities, possible ways in the management of the staff quality, staff satisfaction, staff audit.
In this article we try to research the problems of the determination and evaluation of possible ways to improve the staff quality in the quality management system on the base of their classification. The article differentiates the possibilities to improve the quality of work from the improvement of business and personal characteristics. The article offers to introduce the system staff audit. The authors show different criteria of the staff satisfaction evaluation. The article also offers measures to improve the motivation system.
Анализ показывает, что при проектировании и эксплуатации ряда систем менеджмента качества не всегда еще обеспечивается наиболее эффективное и разумное использование человеческих ресурсов. Между тем на промышленных предприятиях имеются достаточные возможности выявлять недостатки, обнаруженные в процессе эксплуатации СМК, систематически и тщательно изучать фактическую экономическую эффективность вложений, затраченных на их создание и внедрение.
Причем анализ теории и практики позволят наметить общие проблемы эффективности и результативности системы менеджмента качества в научном и практическом аспекте. Вместе с тем особое место занимают вопросы выявления и использования резервов СМК, возможность более глубокого анализа резервов совершенствования системы менеджмента качества в подсистеме «резервы качества персонала».
Конечная цель постоянного поиска резервов совершенствования СМК состоит в обеспечении роста его экономического потенциала. На наш взгляд, многочисленность, сложность и взаимозависимость аспектов, характеризующих наличие резервов совершенствования системы менеджмента качества, а также факторов, определяющих их наличие, рост и уменьшение, приводят к необходимости разработки научной и достаточно детализированной классификации резервов совершенствования СМК. Классификация, с одной стороны, обобщает накопленный опыт в области выявления и использования резервов, а с другой стороны, она определяет основные направления дальнейших поисков неиспользуемых возможностей экономии. Таким образом, изучение многообразных резервов совершенствования системы менеджмента качества вызывает необходимость их обобщения и систематизации, т.е. проведения определенной классификационной работы (табл. 1).
Для практического применения этой классификации резервы повышения качества персонала подразделений СМК, обуславливающие развитие и повышение эффективности управления качеством, должны быть развернуты в конкретные и детальные мероприятия, позволяющие глубоко вскрыть неиспользованные возможности улучшения показателей результативности СМК.
При использовании на практике данной классификации необходимо: во-первых, учитывать особенности конкретного предприятия; во-вторых, вносить в нее изменения и дополнения, вытекающие из новейших направлений развития системы менеджмента качества, которые еще невозможно было учесть при составлении данной классификации.
На основе изучения опыта обследованных предприятий примерно для предприятия средней мощности достаточно выявить эти резервы совершенствования СМК, которые, несомненно, будут способствовать ее повышению, а при необходимости расширить работу по их выявлению.
Кроме того, на наш взгляд, следует разграничить резервы повышения качества труда и резервы повышения качества исполнителей. Последние являются важным фактором повышения качества труда, на который также влияют не только качество работников, но и эффективность системы организации труда и управления персоналом, параметры производственного процесса, степень компьютеризации и автоматизации производства и сбыта, размеры предприятия и пр.
Резервы обеспечения и повышения качества труда и персонала на стадии реализации промышленной продукции имеют отличительные особенности:
- во-первых, как и резервы повышения качества продукции, особенностью резервов повышения качества персонала является некоторый разрыв во времени между использованием резерва повышения качества работников и получением промышленным предприятием эффекта (роста объема продаж, выручки от реализации, привлечения новых покупателей);
- во-вторых, особенностью резервов повышения качества работников является отсутствие прямой взаимосвязи мероприятий по внедрению резерва и экономическим эффектом, так как на работу персонала влияет дополнительное множество более значимых внешних и внутренних факторов.
Так же, как и резервы повышения качества продукции, резервы повышения качества персонала подразделений СМК следует разграничивать на потери вследствие неэффективной организации системы управления персоналом и резервы, порождаемые научно-техническим, социально-экономическим прогрессом, возможности использования новых методов управления кадрами и организации работы, развития персонала. И хотя по природе своей данные две группы резервов повышения качества персонала различны, по достигаемому эффекту данные резервы схожи, поскольку внедрение передовых методов оценки, стимулирования обучения работников формирует более высокий уровень качественных характеристик, улучшает трудовую дисциплину, повышает ответственность исполнителей, что в совокупности влияет на качество труда. Научная организация труда и передовые методы управления персоналом, эффективные системы мотивации и развития работников позволяют устранить ряд потерь в уровне трудовой дисциплины, заинтересованности в трудовой деятельности и пр. Борьба за высокий уровень трудовой дисциплины, ответственности, мотивированности в трудовой деятельности мотивируют работников к личностному развитию, карьерному росту, участию в делах предприятия. Поэтому указанные две группы резервов повышения качества персонала СМК промышленных предприятий необходимо рассматривать во взаимосвязи.
Резервы повышения качества персонала, на наш взгляд, могут проявляться в двух направлениях: потери, измеряемые превышением фактических затрат против нормативных, проявляемых в снижении объемов реализации продукции, недовольстве покупателей, уходе постоянных покупателей в связи с низким уровнем сервиса, снижении уровня дисциплины - прогулах, опозданиях, халатности, равнодушии и рутинности, пр., и резервы научно-технического и соци-
ально-экономического прогресса. Последние характеризуются снижением указанных затрат путем приема более квалифицированных, опытных сотрудников, увеличения расходов на образование, совершенствования механизма мотивации, формирования новой корпоративной культуры и пр.
Таблица 1
Классификация резервов качества менеджмента человеческих ресурсов
Резервообразующие факторы Виды резервов
Недоиспользование уровня компетентности персонала 1. Повышение уровня компетентности персонала
Недоиспользование в процессе труда потенциальных свойств и качеств работающих 2. Развитие свойств и качеств человека в процессе труда
Недоиспользование уровня квалификации работающих 2.1. Повышение квалификации работающих
Отклонение фактического уровня работоспособности и трудоспособности работающих от нормативного в связи с несоответствием условий труда установленным нормам и требованиям, нарушением техники безопасности, несоблюдением рациональных режимов труда и отдыха 2.2. Повышение работоспособности и трудоспособности работающих на основе создания благоприятных условий труда в соответствии с нормами и требованиями техники безопасности, улучшения режимов труда и отдыха
Нереализованные возможности полного использования индивидуальных способностей и качеств работающих в связи с недостаточным уровнем развития производственных отношений, а также основных форм отношения к труду 3. Формирование отношения работающих к труду с целью полного использования их индивидуальных возможностей и способностей
Недоиспользование возможностей повышения трудовой активности работающих 3.1. Повышение трудовой активности работающих
Нереализованные возможности повышения уровня социально-психологических отношений в коллективах: - недостижение стабильности коллективов; - недоучет индивидуальных способностей и психологических особенностей работников при подборе и расстановке их в процессе труда; - недоучет принципов справедливого распределения премий и т.п. 3.2. Повышение уровня социально-психологических отношений в коллективах
Недоиспользование творческих возможностей и способностей работающих 3.3. Повышение творческой активности работающих
Недоиспользование возможностей повышения уровня дисциплинированности работников (недостаточное применение мер экономического, административного и общественного воздействия на нарушителей трудовой дисциплины, недостаточное осуществление мер по улучшению всех производственных условий и др.) 3.4. Повышение дисциплинированности работников
Недоиспользование возможностей повышения удовлетворенности работников трудом (неосуществление требований работающих к производственным условиям) 3.5. Повышение уровня удовлетворенности трудом
Анализ внутрипроизводственных и внутренних резервов повышения качества персонала подразделений СМК на промышленных предприятиях должен стать отправной точкой в планировании различных мероприятий по его управлению и развитию. Реализация внутрипроизводственных резервов должна иметь
своей целью максимальное использование потенциала работников в целях достижения установленного уровня требований к персоналу и труду и запланированных объемов производства.
Выявление резервов повышения качества персонала подразделений СМК следует проводить посредством аудита персонала как системы аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия. Объектами кадрового аудита должны стать не только человеческие ресурсы, различные стороны его производственной деятельности, но и неиспользованные возможности и факторы повышения эффективности функционирования подразделений СМК. В целях выявления резервов повышения качества сотрудников различных подразделений СМК анализируются фактический состав работников, наличие у них профессионально важных качеств и характеристик.
На наш взгляд, исследование резервов повышения качества персонала должно включать:
- анализ списочного состава работников подразделений СМК (по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли) и его соответствие предприятию;
- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;
- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала подразделений СМК;
- анализ структуры кадрового состава на соответствие технологической схеме процесса реализации продукции и классификатору должностей;
- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени работниками;
- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы промышленных предприятий, анализ потоков перемещений внутри предприятия, состояния дисциплины труда;
- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания и отдыха);
- диагностику управленческих, инновационных параметров качества персонала, интеллекта.
Выявление резервов повышения качества персонала подразделений СМК промышленных предприятий предполагает детальный анализ количественных и качественных характеристик персонала и всего спектра функций управления персоналом на предприятиях данной отрасли (табл. 2).
Источники информации при проведении аудита персонала о наличии резервов повышения качества персонала подразделений СМК промышленных предприятий - это законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели предприятий, тарифно-квалификационные справочники, нормативно-методическая документация предприятий, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Сложность и многогранность объекта и многоаспектность целей аудита персонала на промышленных предприятиях предполагают использование
многообразного методологического инструментария анализа резервов повышения качества работников, который включает следующие группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности промышленного предприятия и его персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на качество труда и персонала, среди них показатели наличия и использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда, показатели развития персонала и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность предприятия, в том числе баланс трудовых ресурсов, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;
Таблица 2
Параметры аудита в целях выявления резервов повышения качества персонала по функциям управления
Функции управления персоналом Содержание аудита
Формирование кадровой политики Оценка текущего состояния кадровой политики, охвата ей подразделений, осуществляющих функции системы менеджмента качества, степени ее согласования с целями предприятия, стратегией его развития
Планирование персонала Оценка целей и перспектив развития предприятия, будущих потребностей в персонале. Анализ штатного расписания.
Функции управления персоналом Содержание аудита
Использование персонала Анализ уровня занятости персонала. Анализ обеспечения стабильности состава работников
Наем и отбор персонала Анализ используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма. Оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов. Оценка результативности оценочных процедур. Оценка взаимодействия предприятия со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими предприятиями
Деловая оценка персонала Анализ используемых форм и методов деловой оценки персонала подразделений, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала Анализ используемых методов профориентации и адаптации в подразделениях СМК, оценка их эффективности Выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации работников
Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения работников, их соответствия целям предприятия. Изучение содержания и продолжительности обучения. Оценка персонала, прошедшего обучение. Оценка эффективности обучения, фактических результатов
Функции управления персоналом Содержание аудита
Работа с кадровым резервом Анализ механизма работы кадрового резерва руководителей промышленных предприятий
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера Анализ системы продвижения персонала. Анализ схем замещения должностей
Организация трудовой деятельности персонала Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда. Анализ состояния нормирования труда в данных подразделениях. Оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ. Анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка результатов
Мотивация и стимулирование труда Анализ используемых форм и систем стимулирования труда. Анализ уровня и структуры оплаты труда. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям предприятия
Трудовые отношения Диагностика социально-психологического климата в подразделениях, доводящих продукцию до конечного потребителя, оценка уровня социальной напряженности в подразделениях СМК, сопротивления переменам. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности промышленного предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли показателями оценить: эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность управления работниками, эффективность аудита персонала.
В зависимости от ряда факторов выделим несколько типов аудита персонала в целях выявления резервов повышения качества работников подразделений СМК (табл. 3).
Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для предприятия; подбор персонала (внутри предприятия или вне его) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
Типы аудита в целях выявления резервов повышения качества персонала подразделений СМК
Признак классификации Тип аудита персонала Основные характеристики
Периодичность проведения текущий проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
оперативный (специальный) проводится по оперативному распоряжению руководства
регулярный проводится через определенные промежутки времени
панельный проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
Полнота охвата изучаемых объектов полный охватывает все объекты
локальный охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
тематический включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа комплексный используется весь арсенал методов
выборочный анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения стратегический оценка производится на уровне высшего руководства
управленческий оценка производится на уровне линейных руководителей
тактический оценка производится на уровне подразделений
Способ проведения проверки внешний проводится силами сторонних специалистов (организаций)
внутренний проводится работниками самого предприятия
На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.
Выявление резервов повышения качества персонала подразделений СМК промышленных предприятий производится на этапе обработки и анализа информации по сформированному алгоритму путем сравнения данных по предприятиям отрасли между собой, с данным по предприятиям смежных отраслей, с научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки.
На заключительном этапе следует составить отчет о результатах аудита, который включает всю совокупность выявленных резервов повышения качества персонала подразделений СМК, содержащий оценку эффективности аудита персонала с целью выявления неиспользованных возможностей повышения качественных характеристик работников, заключающуюся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по развитию качественных характеристик работников [4].
Для определения и отбора наиболее эффективных резервов повышения качества персонала подразделений СМК промышленных предприятий целесообразно использовать следующие методы:
1. Метод оптимизации качества персонала данных подразделений. Ограничения формируются исходя из их приближения к эталонным значениям качественных характеристик персонала, а критерием оптимальности является минимум суммарных затрат на проведение соответствующих мероприятий. Общая задача оптимизации качества персонала включает ряд частных задач оптимизации: программ отбора, обучения, мотивации и пр.
2. Экспертный метод. Оценка эффективности реализации резервов повышения качества персонала промышленных предприятий может проводиться на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научнопрактической компетенцией. Этот метод может использоваться и самостоятельно, и как составная часть других методов [2].
3. Бенчмаркинг. При использовании этого метода показатели деятельности реализационных структур, в том числе их кадровой составляющей, сравнивают с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Название данного метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание может быть переведено по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и проч. Японцы используют для обозначения аналогичных бизнес-процессов термин «dantotsu», означающий «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера)». В современном понимании бенчмаркинг - это способ сравнения своих показателей с достижениями лидеров, а также внедрения успешного опыта других у себя в организации. Бенчмаркинг является инструментом внедрения лучшей практики ведения бизнеса и достижения максимальной результативности осуществления предпринимательской деятельности. Поскольку сравнение в бенчмаркинге проходит и количественное (по показателям), и качественное (по структуре и содержанию процессов и функций на предприятии), то сравнивать можно практически все и не обязательно с предприятием своей отрасли. Система бенчмаркинга помогает предприятиям обмениваться информацией о практике решения проблем, об успешных методах работы, сравнить показатели эффективности и результативности своей работы с предприятиями-лидерами в данном бизнесе или в данном регионе. Такое сравнение и такой обмен информацией обеспечивает возможность предприятиям ставить четкие реалистичные цели развития и находить пути достижения этих целей. Важным этапом бенчмаркинга является поиск одного или нескольких предприятий, которые являются лидерами в своей отрасли или регионе или у которых лучше всех работает именно интересующая функция. Следующим шагом данного процесса является изучение опыта предприятия лидера, его показателей. Далее идет адаптация, приспособление полученного опыта к проблемам предприятия.
Что касается выявления резервов повышения качества персонала подразделений СМК, в широком смысле слова бенчмаркинг персонала позволяет определить слабые и сильные стороны в совокупности свойств персонала, обозначить направления, которые требуют развития, найти ошибки и проблемы, а иногда и пути их решения. В более узком смысле, сравнивая выполнение работы менеджерами с работой коллег из других организаций, можно вовремя найти и исправить ошибки, а иногда и избежать их, решить возникающие проблемные ситуации, найти пути оптимизации работы персонала, повысить результативность и эффективность деятельности, разработать способы снижения затрат предприятия. Система бенчмаркинга персонала включает в себя процесс создания системы сбора и обмена информацией, дающей пред-
приятиям обобщенное или конкретизированное описание различных процессов на предприятия. Для этого могут использоваться анкеты, заполняемые руководством предприятий, разработана система обработки и анализа данных. Поскольку силами одного даже крупного предприятия осуществлять бенчмаркинг в условиях реформируемой экономики России довольно сложно, необходима система государственной поддержки данной деятельности, а также скорейшее объединение предприятий в ассоциации для совместного взаимодействия. Для того чтобы бенчмаркинг, в том числе бенчмаркинг персонала, был эффективным, необходимо наличие в стране комплексной системы обучения теоретическим основам данной деятельности.
На наш взгляд, важную методологическую роль в проведении аудита и вскрытия резервов повышения качества персонала подразделений СМК промышленных предприятий играет мониторинг персонала, предполагающий периодический сбор, анализ информации по вопросам управления человеческими ресурсами, формирование научно обоснованных выводов и рекомендаций руководству предприятий.
Кроме того, в соответствии с международным стандартом необходимо постоянно осуществлять измерение и проводить мониторинг удовлетворенности работников, проводить оценку вклада индивидуальной и коллективной работы персонала в результаты предприятия. Под термином «удовлетворенность персонала» понимают состояние сбалансированности требований, предъявляемых работников к содержанию, характеру и условиям труда на предприятии, и субъективную оценку возможностей реализации соответствующих запросов. Наиболее распространенная интерпретация - удовлетворенность трудом, под которой понимают психическое состояние работника, отражающее его трудовую установку, отношение к жизни, его трудовую мотивацию, его потребности и ожидания относительно работы. Следует заметить, что удовлетворенность персонала никогда не рассматривалась на отечественных промышленных предприятиях как ключевой фактор для достижения удовлетворенности потребителей, хотя существует прямая связь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью потребителей, т.е. достижение удовлетворенности одной заинтересованной группы во многом определяется преимуществами, полученными от удовлетворенности других заинтересованных сторон. Такое недостаточное внимание предприятий к своим внутренним потребителям может привести к значительным упущениям в области качества. В связи с этим оценка удовлетворенности персонала может указать на «узкие места» СМК промышленного предприятия и выявить резервы ее совершенствования.
Поэтому становится актуальной для отечественных промышленных предприятий рекомендация разработки методики постоянной оценки удовлетворенности персонала как инструмента выявления резервов совершенствования СМК (рисунок).
Первоначально идентифицируются ключевые элементы в работе. По нашему мнению, система критериев удовлетворенности персонала должна быть связана с основными целями исследования. Требования работников как пользователей результатов деятельности предприятия разнообразны и на первый взгляд противоречат друг другу. Однако все эти требования взаимоувязаны, и включение требований одной группы потребителей невозможно без внимания к требованиям другой.
Итак, механизм формирования удовлетворенности персонала зависит от многих критериев, которые следует учитывать в управленческой деятельности. Эти критерии можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние относятся к трудовой установке (ценностные ориентации на труд), внешние - к обстоятельствам, с которыми работник сталкивается на своем рабочем месте.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала
В методике целесообразно использовать 5-балльную шкалу. Степень удовлетворенности персонала оценивается как: 1 - полностью неудовлетворен; 2 - не удовлетворен; 3 - нейтрален; 4 - удовлетворен; 5 - полностью удовлетворен. Респонденты ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между градациями «полностью неудовлетворен» и «полностью удовлетворен». Такой способ дает более точную оценку удовлетворенности персонала. Полученные оценки переводятся в относительные величины.
Инструментом оценки может служить анкета-вопросник внутреннего потребителя процесса, которая помогает персоналу осознать, кто является реальным потребителем внутри предприятия, совершенствовать процессные отношения на предприятии и сделать наглядными процессы на всех уровнях. Предложенный инструмент поможет поднять уровень «процессных отношений» на предприятии посредством следующих аргументов: персонал осознает, кто реальный потребитель внутри предприятия; процессы становятся понятны на всех уровнях предприятия. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов; создается база для установления необходимых контрольных точек.
Кроме вопросов, позволяющих дать оценки удовлетворенности персонала, необходимо включить вопросы по различным параметрам, таким как возраст, пол, должностной статус, стаж работников на предприятии, подразделение предприятия. Это необходимо в целях определения различия по удовлетворенности и вовлеченности персонала в подразделениях СМК предприятия, выявления дисбаланса мнений рабочих и служащих по различным показателям, выявления возрастной группы работников, наиболее лояльных или, наоборот, наиболее сопротивляющихся переменам на предприятии и др.
Анкетирование целесообразно проводить в динамике, сравнивая полученные результаты с аналогичными показателями прошлых периодов.
Оценка удовлетворенности персонала промышленного предприятия может быть дана на основе обобщенного индекса удовлетворенности работников предприятия в целом по формуле (1):
П
^цпер = ^ ^пер '! Х , (1)
I=1
где Упер ■, - удовлетворенность персонала по /-му критерию; д; - коэффициент весомости /-го критерия; / - критерий удовлетворенности, / = 1,...,п ; п -количество критериев.
На основе обобщенного индекса удовлетворенности персонала можно сделать вывод о типе удовлетворенности работой. Оценка удовлетворенности работой сотрудников может быть выстроена следующим образом (табл. 4).
Таблица 4
Типы удовлетворенности работой
Обобщенный индекс удовлетворенности персонала Типы удовлетворенности работой
0,75 < иупер < 1 высокая степень удовлетворенности персонала
0,5 < иупер < 0,75 недостаточная степень удовлетворенности персонала
и упер < 0,5 низкая степень удовлетворенности персонала
Типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций. Можно проводить сравнительный анализ удовлетворенности персонала по предприятию в целом, отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам. На основе полученных результатов необходимо разрабатывать предложения и мероприятия по повышению степени удовлетворенности персонала и со временем совершенствовать программы повышения удовлетворенности и лояльности сотрудников предприятия.
Кроме того, со временем на удовлетворенность персонала могут оказывать влияние новые или же ранее малозначимые характеристики. Следовательно, для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении промышленного предприятия необходимо регулярно проводить исследования, чтобы определить степень удовлетворенности персонала предприятия.
По нашему мнению, решением указанных проблем является использование современных теорий мотивации. Современные системы мотивации персонала могут быть основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеют оклад и индивидуальная надбавка, премии, возможность получения кредитов и материальная помощь [2]. Значимыми также являются следующие мотивационные факторы: хороший моральный климат в коллективе, возможности для карьерного роста, хорошие условия труда.
В данном случае заслуживают внимания следующие методы мотивации:
- обращение к значимым для сотрудника внутренним потребностям, т.е. необходимо создать интерес сотрудника к достижению целей организации через реализацию его внутренних потребностей;
- формирование интереса сотрудника к делу, которым он занимается, что позволяет обеспечить высокую отдачу, удовлетворенность выполненной работой и гордость за результаты своего труда;
- моральное стимулирование, цель которого - повышение трудовой мотивации посредством нематериальных форм признания и вознаграждения, вызывающих положительный эмоциональный настрой [1].
Таким образом, на промышленных предприятиях необходимо разрабатывать систему управления деловой карьерой как фактор удовлетворенности
персонала, использовать новые формы оплаты труда, разрабатывать систему социально-психологических факторов в управлении стимулированием и удовлетворенностью персонала.
Кроме того, для обеспечения мотивации на разных организационных уровнях полезно использовать схему поуровневого структурирования мотивации:
- гарантированный минимум (оплата труда, социальный пакет), который создаст чувство защищенности;
- индивидуальная мотивация (оплата сверхурочных, доплаты за уровень и качество работы, квалификации, индивидуальный карьерный рост), которая повысит самооценку, создаст базу для интеллектуального и профессионального роста;
- материальная и нематериальная мотивации, зависящие от вклада отдела (премии по итогам работы, тренинги в отделах, оплачиваемый совместный отдых коллектива), что предполагает сопричастность каждого сотрудника к общему делу;
- корпоративная мотивация (бонусы по итогам работы предприятия в целом, развитие корпоративной культуры), являющаяся инструментом формирования лояльности персонала.
Таким образом, ключевой фактор успеха - мотивация работников, придание им ощущения востребованности (получение от ординарных людей неординарных результатов). К составляющим внутренней мотивации следует относить: интерес к работе; ответственность за порученное дело; информирование и доверие; поддержка инициативы; удовлетворение потребности в самореализации и др.
Основной фактор внешней мотивации - справедливое вознаграждение по результатам труда, вкладу в прибыль, устранение неоправданной дифференциации в оплате труда.
Основываясь на данных высказываниях, следует отметить, что от компетентности и квалификации высшего руководства промышленного предприятия, а также от мотивации персонала различных уровней непосредственно зависит успех внедрения систем качества по 180. Высокой результативности СМК можно добиться, сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого сотрудника.
Таким образом, результативность системы менеджмента качества в условиях рыночных отношений зависит от степени выявления и использования резервов совершенствования СМК. Главное при этом, чтобы реализация резервов совершенствования СМК проходила в минимальные сроки и с наибольшим эффектом.
Литература
1. Агапцов С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. М.: Высшая школа, 2003. 187 с.
2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. М.: Изд-во «Норма», 2001. 345 с.
3. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. М.: ИНФРА-М, 2003. 315 с.
4. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005. 624 с.
ВЕРЕЩАГИНА ЛЮДМИЛА СЕРГЕЕВНА родилась в 1975 г. Окончила Поволжскую академию государственной службы. Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом Саратовского государственного социально-экономического университета. Область научных интересов - управление качеством, маркетинг, управление персоналом. Автор более 40 научных работ.
ГОРДАшНиКОВА ОЛЬГА ЮРЬЕВНА родилась в 1972 г. Окончила Саратовский государственный технический университет. Доцент, кандидат экономических наук кафедры маркетинга Саратовского государственного социально-экономического университета. Область научных интересов - система менеджмента качества, маркетинг. Автор 78 научных трудов.
