CC BY
502
К.Б. ФОКИН
правильно распределить ответственность за бизнес-процессы в организационной структуре; разработка ключевых показателей результативности структурных подразделений и должностей; разработка системы мотивации, нацеленной на результат;
- оптимизация бизнес-процессов посредством разработки и внедрения регламентирующих документов: структурные и процессные регламенты, разработка положения о бизнес-процессах, положения об организационной структуре, положения о подразделениях, должностных инструкций.
Очевидно, что все эти проблемы можно решить только при подготовленном и обученном коллективе. Саморегулируемые организации должны централизованно органи-
УДК 65 ББК 65
Для оптимизации принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом необходимо проводить постоянный мониторинг ее состояния и внедрять аудит управления персоналом. Проведение аудита позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия в области управления человеческими ресурсами, а также осуществлять поиск направлений совершенствования стандартов, определяющих
зовать такое обучение, поскольку законом именно им поручена данная функция.
В результате проведенного анализа тенденций и путей развития строительного комплекса можно сделать вывод о еще недостаточной проработке закона о саморегулируемых организациях, а также об отсутствии внутренних стандартов и критериев отбора предприятий как для вступления в СРО, так и для последующей их аттестации и выдачи им допусков. Все эти вопросы необходимо решить в самое ближайшее время, поскольку от этого зависит возможность получения либо неполучения строительными компаниями допуска к строительным работам, возможность закончить начатое строительство и приступить к новому.
организацию трудовых процессов. Аудит персонала дает возможность убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а также повысить роль службы управления персоналом1.
Определение значимых критериев функционирования системы управления персоналом при проведении аудита представляет собой одну из важнейших проблем в современном HR-сообществе. От объективности и точности оценки управления трудовыми ре-
>8.3 К.Б. ФОКИН
.240 соискатель Сибирского государственного
индустриального университета, г. Новокузнецк
e-mail: [email protected]
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Принятие решений на основе оперативной и достоверной информации о реальном состоянии различных направлений функционирования системы управления персоналом обусловлено возрастающей ролью человеческих ресурсов в достижении стратегических целей бизнеса. В условиях современной развивающейся экономики актуальной проблемой является оценка эффективности и мониторинг развития персонала организации, в частности мониторинг управления кадровым резервом руководителей различных уровней. В результате исследования системы управления кадровым резервом руководителей одного из промышленных предприятий предложена совокупность количественных показателей, обеспечивающих объективную всестороннюю оценку состояния данной системы.
Ключевые слова: кадровый резерв, система управления кадровым резервом, мониторинг состояния системы, показатели количественной оценки.
сурсами во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления персоналом в целом. Аудит персонала необходимо проводить на базе системы показателей, наиболее полно отражающей эту область менеджмента. Критерии оценки могут меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности HR-службы и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом.
Эффективным решением, позволяющим сформировать на предприятии инструменты текущего мониторинга ситуации, отвечающие долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании, является создание системы количественных показателей. Исследования в области современной теории и практики управления персоналом выявили недостаточность критериального аппарата количественной оценки управления кадровым резервом (КР) руководителей предприятия.
В ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» стратегически важным направлением работы с персоналом является совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу, оптимального по величине резерва руководителей основных структурных подразделений. Работа с КР осуществляется на основании системного подхода, начиная с трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением на должность руководителя. Анализ функционирования данной системы позволил выделить наиболее информативные и значимые точки контроля, которые воплотились во внедренную методику «Расчет показателей эффективности управления кадровым резервом»2. Кроме того, разработке количественных показателей для оценки системы управления КР способствовали нижеприведенные причины:
1. Необходимость оперативного мониторинга. Принятие управленческого решения относительно стратегии и конкретных мероприятий должно сопровождаться объективной информацией о реальном состоянии системы. До разработки предлагаемых показателей отсутствие конкретных точек контроля при управлении КР приводило к запоздалым, не всегда верным решениям, основанным на прошлом опыте, чутье, интуиции, предположениях.
2. Необходимость соответствия внутренних процессов службы персонала требованиям системы менеджмента качества. В рамках действующей на комбинате системы менеджмента качества (ISO 9001-2000) проведена самооценка функционирования HR-службы, в результате была выявлена область, требующая улучшений, — измеримость и конкретность целей. При этом управление КР отмечено как наиболее сложное для количественной оценки.
3. Потребность организации в оценке эффективности работы службы персонала. Руководству компании необходимо знать эффективность финансовых вложений в КР и располагать измеримыми показателями при расчете бонусов руководителям HR-службы.
Внедрение на комбинате интегрированной ERP-системы SAP R/3 позволило в значительной мере облегчить работу HR-специалистам. Функциональность системы дает широкие возможности для проведения многостороннего анализа ситуации, получения совокупности оперативной и достоверной информации. Все требующиеся отчеты по разработанным и разделенным на четыре группы показателям (табл.) формируются на определенную (задаваемую) дату с использованием системы SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильных списков с необходимыми показателями. Базой сравнения значений показателей является предыдущий период или нормативное значение показателя, полученное на основе теоретических или экспертных данных.
Необходимо отметить, что некоторые показатели уже рассматривались в теоретической и специальной литературе3, однако при анализе ситуации недостаточно оценить несколько отдельных показателей. Оптимальное решение принимается только на основе всей совокупности данных, т.е., по сути, основой управленческого решения является многофакторный анализ. Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет HR-службе улучшать качественный состав КР, совершенствовать процесс управления резервом, вовлекать линейных руководителей в конструктивное сотрудничество для обеспечения безболезненной и эффективной преемственности руководства.
К.Б. ФОКИН
Показатели для оценки состояния системы управления КР
Показатель Способ расчета
Оценка обеспеченности кадровым резервом должностей, подлежащих обеспечению резервом (ПОР)
Общая обеспеченность резервом Кобщ = Чздпор / Чобщ • 100%, где Чздпор — количество должностей ПОР, для которых существует КР; ЧОБщ — общее количество должностей ПОР в подразделении
Соответствие резервистов по уровню специального образования, возрасту, стажу, результатам оценки деловых и личностных качеств, необходимым для должности ПОР согласно Единым корпоративным требованиям должности (ЕКТД) КвОс = ЧвОс / ЧОБщ • 100%, где ЧвОс — количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие ЕКТД для данной должности. Отдельно рассчитывается соответствие резервиста каждому из указанных требований и соответствие всем требованиям
Средний возраст резервистов, состоящих в КР на должности ПОР ВРЕЗ = 2ВРЕЗ / ЧРЕЗ 100%, где Y>Bpe3 — суммарный возраст резервистов подразделения; ЧРЕЗ — общее количество резервистов в подразделении
Средний возраст руководителей, занимающих должности ПОР ВРЕЗ = 2 ВРУК / ЧРУК 100%, где YfiPyK — суммарный возраст руководителей, занимающих должности ПОР в подразделении; ЧРУК — общее количество руководителей, занимающих должности ПОР в подразделении
Количество альтернативных кандидатов в КР на определенную должность Формирование пула кандидатов в КР на основании требований должности, ранжирование их по принципу наибольшего соответствия (определяется инструментарием ERP-системы SAP R/3) на основании сравнения имеющейся в базе данных информации по каждому работнику с формальными требованиями Регламента управления кадровым резервом. При сравнении учитывается наличие обязательных (согласно требованиям Ростехнадзора и т.д.) и дополнительных (повышение квалификации, дополнительное образование, знание иностранного языка, результаты психодиагностики) квалификаций
Оценка изменения состава кадрового резерва
Показатель текучести среди резервистов Кгек = ЧУР / ЧРЕЗ • 100%, где ЧУР — количество уволенных из подразделения резервистов по причинам текучести
Показатель целевого назначения резервистов на должность КцнР = ЧЦНР / Ч0н ' 100%, где ЧЦНР — количество резервистов в подразделении, назначенных на должность из состава КР на данную должность; Ч0н — общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении
Показатель назначения резервистов на должность КНР = ЧНР / Ч0н • 100%, где ЧНР — количество резервистов, назначенных на должность из состава КР не на данную должность
Показатель назначения работников на должность не из резерва КННР = ЧННР / Ч0Н • 100%, где ЧННР — количество назначенных работников на должность ПОР не из состава КР на данную должность при условии, что в согласованных списках резерва на данную должность указан резервист
Показатель общего выбытия резервистов из резерва Кобшрыб = Чоби&ыб / Чрез • 100%, где ЧобшВыб — общее количество резервистов, выбывших из состава резерва в подразделении по всем причинам
Показатель выбытия резервистов из резерва по неуважительным причинам К-выб = Чвыб / Чрез • 100%, где Чвыб — количество резервистов, выбывших из состава резерва по неуважительным причинам
Время «неназначения» резервиста из состава КР на должность ПОР при условии, что данная должность вакантна ВЗ = ДЗВ — ДОВ, где ДЗВ — дата заполнения вакантной должности ПОР (определяется на основе даты выхода распоряжения или приказа о назначении на должность из автоматизированной системы документооборота); ДОВ — дата образования вакантной должности ПОР (определяется на основе даты выхода распоряжения или приказа об увольнении или переводе работника, занимающего должность ПОР, из автоматизированной системы документооборота)
Оценка подготовленности резерва
Показатель общей полной подготовленности резерва КпР = ЧПР / Чобщ • 100%, где ЧПР — количество должностей ПОР, в резерве на которые стоят полностью подготовленные резервисты
Текущий уровень подготовленности резервистов в подразделении КУгР = ЧУГР / Чрез • 100%, где ЧУГР — количество резервистов в подразделении, имеющих определенный уровень подготовленности
Окончание табл.
Показатель
Способ расчета
Показатель исполнения обязанностей должности ПОР резервистами
КИР = ЧИР / Ч0бщи ' 100%, где ЧИР — количество исполнений обязанностей должности ПОР работниками из состава КР; Ч0бщИ — общее количество исполнений обязанностей должности ПОР
Показатель назначения на должность ПОР работников, не прошедших подготовку по программам развития резерва
КнпРР = ЧНПРР / Ч0Н • 100%, где ЧНПРР — количество назначенных на должность ПОР работников, не обученных по программам развития резерва
Подготовленность «горячего резерва»
КПгР = ЧПГР / Ч0бщгР • 100%, где ЧПГР — количество должностей ПОР, подлежащих обеспечению «горячим резервом», для замещения которых есть полностью подготовленные резервисты; Ч0бщГР — общее количество должностей ПОР в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом»
Обратная связь при подготовке кадрового резерва
Количественная оценка качества исполнения обязанностей должности ПОР в период ее замещения резервистами:
— выполнение плановых производственных показателей подразделением, %;
— количество нарушений техники безопасности подчиненным персоналом;
— количество нарушений производственной и трудовой дисциплины;
— количество инженерных рационализаторских решений, предложений по организации работы, благодаря которым улучшилась деятельность подразделения;
— общая (совокупная) оценка исполнения обязанностей резервистом в период замещения должности, выставляемая резервисту руководителем (по 5-балльной шкале), баллы
Практическая значимость представленной разработки заключается в том, что предложены методические основы для решения актуальной задачи повышения эффективности управления КР руководителей. Кроме того, данные показатели служат основой при определении размера бонусов руководителям службы персонала, ответственным за управление кадровым резервом. Так, например, переменная часть заработной платы начальника отдела подготовки персонала зависит от выполнения плана по показателям: общая обеспеченность резервом — 90%, показатель назначения резервистов — 95%, время «неназначения» резервиста — не более 14 дней и т.п.
Большое количество показателей может обусловливать необходимость расчета единого, или интегрального, показателя. Однако, по нашему мнению, процедура определения экспертным путем весовых значений отдельных показателей достаточно трудоемка и ведет к увеличению субъективизма. Напротив, отдельные показатели имеют понятный и конкретный смысл применительно к повседневной деятельности по управлению КР, что позволяет принимать обоснованные управленческие решения.
Примечания
1 Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. М., 2007.
2 Югов А.А., Фокин К.Б. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 11. С. 74-81.
3 См.: Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: дис. ... канд. экон. наук. М., 1999; Как оценить деятельность службы персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://www.kadrovik.ru; Мальцева И.Н. Механизмы оценки результативности работы HR-службы // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 12. С. 57-64; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2002; Петров Е.В., Югов А.А., Турина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http:// www.kadrovik.ru; Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв [Электронный ресурс]. URL: http://www.pprofy.ru/ articles/17art.html; Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие. М., 2001; Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: учеб. М., 2006; Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях: (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-служ-бы. 2006) [Электронный ресурс]. URL: http://axesmg. ru/img/praktika_podgotovki_kadrovogo_rezerva.pdf.
