CC BY
15Лашманова Н.В.
д.т.н., профессор, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»
Сыроватская О.Ю.
к.э.н., доцент, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ»
РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО И ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровая зрелость, инновационное развитие, промышленные предприятия, контроллинг, ресурсная модель, стратегический анализ, стратегический менеджмент.
Keywords: digital transformation, digital maturity, innovative development, industrial enterprises, controlling, resource model, strategic analysis, strategic management.
В июле 2017 года была утверждена программа «Цифровая экономика Российской Федерации», которая призвана активизировать процессы цифровой трансформации и свести их в единую систему. А в 2018 г. документ был трансформирован в национальную программу, рассчитанную до 2024 г.1
«Цифровая трансформация (ЦТ) или цифровизация - это технологические изменения на всех уровнях деятельности предприятий, использование цифровых технологий для улучшения существующих процессов, сочетание цифровых технологий и физических компонентов для создания инновационной продукции»2. В то же время цифровая трансформация может рассматриваться и как фактор, потенциально заставляющий организацию переходить к инновационным преобразованиям. При этом возрастает требовательность к качеству управленческих решений руководства промышленных предприятиях (ПП), связанных с применяемыми ресурсами, повышением требований к профессионализму сотрудников, уровню их информационной образованности и т.д. все то, что повышает эффективность инновационных изменений.
С другой стороны интенсификация автоматизации технологических и организационных процессов предприятий, сложность и комплексность инновационных преобразований требует инструментов оценки уровня готовности предприятий к подобным трансформациям. Руководителям необходимы инструменты поддержки принятия обоснованных инновационных решений для оценки уровня цифровой трансформации ПП и достигнутой цифровой зрелости
(ЦЗ).
Одним из основных барьеров успешности реализации цифровой трансформации ПП являются причины, связанные с оценкой и корректировкой ресурсной модели инновационных процессов и, в первую очередь, трудовыми ресурсами - человеческим капиталом, уровнем его компетентности, вовлеченности в процессы преобразований, а также с качеством материальных, информационных ресурсов и инвестиционной гибкостью. При этом для повышения эффективности инновационных преобразований целесообразно использовать комплексный системный контроль, позволяющий определять уровень и цифровой зрелости технологических процессов, и интегрированного риска реализуемости инноваций. Такое прогнозирование возможно только на основе оценки наиболее влияющих на данный процесс кадровых, информационных, материально-технических и финансовых факторов, т.е. всего, что составляет понятие ресурсной модели, которая изменяется достаточно быстро в «цифровых условиях».
Реализация инновационных процессов требует решения многих задач при использовании методов современного стратегического анализа (СА): сложных научных процессов РИД и методов проектирования, организации наукоемкого производства и продвижения готовой продукции на рынок.
Рисунок 1. Инновационное развитие предприятий
1 Распоряжение Правительства России от 28 июля 2017 г. №1632-р. - https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/71634878/
2 Стратегия цифровой трансформации обрабатывающих отраслей промышленности в целях достижения их «цифровой зрелости» до 2024 года и на период до 2030 года. -https://base.garant.rU/401515210/#friends
Для управления инновационной деятельностью необходима подготовка специалистов, владеющих методами управления проектами, умеющих применять современные информационные технологии, методы эффективного маркетинга и коммуникационного продвижения в новых условиях быстро меняющейся экономики.
Инновационный проект представляет собой систему согласованных целей и программ по их достижению, включающих комплекс мероприятий: научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых и коммерческих. Весь комплекс мероприятий оформляется комплектом проектной документации обеспечивающих решение современных научно-технических проблем, которые и определяют цифровую трансформацию (ЦТ). Цифровая трансформация это сложные процессы, включающие1:
1. Технологическое изменение на всех уровнях организации, которое включает как использование цифровых технологий для улучшения существующих процессов, так и исследование цифровых инноваций.
2. Цифровые технологии, интегрирующие во все аспекты деятельности промышленных предприятий, требуют внесения принципиальных изменений в технологии, операции и принципы создания новых продуктов и услуг с целью повышения производительности кадров, качества продукции и усиления конкурентоспособности предприятий.
3. Современные инновации, которые определяются как сочетание цифровых технологий и физических компонентов для создания инновационных продуктов, которые могут рассматриваться как эффективное средство конкурентной борьбы ПП.
Все эти определения предполагают, что ЦТ следует рассматривать через интеграцию факторов внутренней и внешней среды ИП. Внутренняя «цифровизация» означает трансформацию соответствующих производственных, административных, организационных и других процессов. Внешняя - трансформацию многообразных процессов и форм взаимодействия с партнерами, поставщиками, клиентами, регуляторами и т. п. (рис. 2).
Рисунок 2.
Виды цифровой трансформации
Поскольку промышленное предприятие (ПП) является сложным объектом управления и для сохранения устойчивости и эффективности его деятельности требуется применение автоматизированных систем управления (АСУ), охватывающих внутренние ресурсы (технологические, финансовые, человеческие, организационные) и учет влияния внешних факторов - экологических, экономических, социальных, политических и т.д.
Основной целью деятельности любого ИП является повышение эффективности функционирования всей технологической цепочки, начиная от получения научных результатов и заканчивая отгрузкой готовой продукции на рынок. При этом получение достоверной и оперативной технической и экономической информации на всех этапах основных технологических процессов всегда важно для достижения основной цели - цифровой зрелости. Следует отметить, что в большинстве моделей цифровой зрелости, таких как модели компании Google и Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ), модель DREAMY2, Threat Metrix Digital Identity Network3, модель компании Deloitte4, модель IWI-HSG, предложенная Institut für Wirtschaftsinformatik (2015, 2016)5, модель PWC (2016)6 и др., выделяют в среднем четыре
1 Цифровая трансформация бизнеса: учебное пособие / Ю.И. Грибанов, М.Н. Руденко. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 213 с.
2 Charney M. Ultimate Software Thought Leaders, HCM Hot Topics. 2018. - https://www.ultimatesoftware.com/Contact/sentiment-analysis-and-futureof-workforce-whitepaper
3 Dessler G. Human Resource Management. 13 ed. / Florida International University. 2017. - P. 82; Sharp R. The Internet of Things in the office and HR. 2018. - https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/the-internet-of-things-in-theoffice-and-hr
4 Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник АГАУ. 2014. - № 9 (119). - https://cyberleninka.ru/article/n/udovletvorennost-loyalnost-vovlechennost-personala-utochneniei-konkre tizatsiya-ponyatiy
5 Hewitt A. Trends in Global Employee Engagement Report. 2017. - https://www.aonhewitt.com.au/Home/Resources/Reportsand-research/2017-Trends-in-Global-Employee-Engagementreport
6 Чуланова О. Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Вестник евразийской науки. 2016. - № 2 (33). - https://cyberleninka.ru/article/n7vovlechennost-personala-organizatsii-osnovnye-podhody-bazovyeprintsipy-praktika-ispolzovaniya-v-rabote-s-personalom
уровня эволюции цифровой зрелости, которые можно обобщенно обозначить так: зарождение цифровой культуры, интенсивность цифровых преобразований, интеграция процессов, цифровое лидерство во внешней среде (оптимизация, полное внедрение возможностей Индустрии 4.0). Эволюция этапов цифровой зрелости ИП представлена на рис. 31.
Рисунок 3.
Эволюция этапов развития интегральной цифровой зрелости инновационных предприятий
На каждом уровне цифровой зрелости управленческие решения должны соответствовать содержанию этапа. Зарождение цифровой культуры предприятия зависит от состояния информационных технологий и уровня вычислительной техники общества, при этом рост интенсивности цифровых преобразований должен быть связан с уровнем зрелости технологических и производственных процессов, а цифровая интеграция основана на достижении соответствия уровня информационных технологий производственных и остальных процессов ИП между собой. В свою очередь, цифровое лидерство можно назвать таким уровнем цифровизации, когда внутренняя цифровая зрелость опережает внешнюю. При этом только в случае эффективного управления ресурсами инновационное предприятие будет являться лидером в отрасли, что обеспечит ему в итоге и успешную реализацию экономических целей, и достижение ЦЗ.
Современная методология управления к ресурсам относит: трудовые, финансовые, материальные и информационные составляющие инновационных преобразований деятельности 1111. Все составляющие РМ оцениваются в финансовом выражении, что позволяет сформировать смету затрат по проекту цифровой трансформации. Используемые («наиболее переменные») ресурсы систематизируют в виде простого списка, или «дерева ресурсов» (рис. 4).
Рисунок 4. Дерево ресурсов
1 Петрова А.К., Лашманова Н.В. Цифровая трансформация: кадровые подсистемы управления инновационным развитием промышленных предприятий // Инновации. - СПб., 2019. - № 8 (250). - С. 81-87.
Распределение ресурсов необходимо для оптимизации использования финансовых средств, трудового потенциала, оборудования и других ресурсов, выделенных для проекта. Распределение ресурсов по проекту - последний этап сетевого анализа и формирования расписания ИП. Распределяя ресурсы, необходимо учитывать существующие изменения или ограничения, что заставляет пересматривать «инновационное расписание» проекта. При этом эффективное распределение ресурсов осуществляется в соответствии с процедурой, представленной на рис. 5.
Иропюзнроиание потребности в ресурсах при составлении первоначального варианта расписания проекта
У
Выявление «пиков» использования ресурсои, т.е. таких период о», когда возникает либо дефицит, либо простой ресурсов
V
В каждый ииконын период пересмотр расписания с пересмотром начала выполнения некритических операций
V
Составление нового расписания нроекта
Рисунок 5.
Процедура распределения ресурсов ИИП
Необходимо отметить, что такая сложная процедура распределения ресурсов требует применения методов и моделей стратегического анализа (СА) и последующих процессов инновационно-инвестиционного проектирования (ИИП).
Поэтому так важно правильно использовать современные методы и модели анализа РМ и формировать эффективную стратегию реализации ИП. При этом большую актуальность приобретают вопросы подробного описания бизнес-процессов, факторов внешней среды, структуры рынка, конкурентов, потребителей, а также внутренней управленческой деятельности самого экономического субъекта, которые необходимо учитывать на каждом этапе цифровой трансформации бизнес-процессов. Поэтому всегда необходим комплексный подход к разработке ИИП, который основывается на результатах стратегического анализа и эффективных методах прогнозирования систем внедрения.
Особое внимание следует уделять осуществлению логического цикла ЦТ: стратегический анализ - стратегический менеджмент - инновационное управление ЦТ -цифровая зрелость.
Внутренний анализ деятельности предприятий является исходным процессом стратегического управления инновационным развитием, так как он формирует базу для реализации целей и конкретной стратегии организации ИП. Анализ среды предполагает изучение: внешней среды - макроокружения (МО) и непосредственного окружения (НО) и внутренней среды - (ВС).
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния состояния экономики; правового регулирования и управления; политических процессов; экономической среды и ресурсов; социальной и культурной составляющей общества; научно-технического и технологического развития; инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по потребителям, поставщикам, конкурентам, рынку труда. Анализ внутренней среды выявляет те возможности и потенциал, на который может рассчитывать предприятие в современной конкурентной борьбе. Внутренняя среда анализируется по состоянию ресурсной модели (РМ): финансы, материальное и информационное обеспечение и, самое главное, кадровый потенциал. Поэтому методы СА, применяемые «стратегическими менеджерами» должны учитывать характеристики факторов составляющих РМ (рис. 6).
Следует отметить, что наиболее значимыми методами внутреннего СА, применяемые функционалом СМ, являются прогнозирование, принятие эффективных управленческих решений и планирование. Это связано с зависимостью всего функционала от воздействия возникающих рисков в условиях ЦТ и должно учитываться при реализации всегда сложных инновационных проектов. При этом основными математическими методами СА ИП чаще всего являются методы экспертно-аналитического анализа информации, экономико-математического моделирования, методы теории искусственного интеллекта, аппарата нечеткой логики.
Рисунок 6.
Содержание стратегического анализа в процессах СМ
Для выбора адекватной инновационной стратегии развития 1111 в условиях ЦТ, необходимо проводить и комплексный анализ связи факторов внутренней и внешней среды, который должен быть достаточно адекватным при реализации ИИП. Для учета этой связи целесообразно разработать и применить модели, представленные на рис. 7.
Рисунок 7.
Модели комплексного (прогнозного ) стратегического анализа ПП
Результаты комплексного стратегического анализа и последующего прогнозирования изменений РМ являются важными и необходимыми при реализации инновационных проектов и всей последующей деятельности ИП, т.к. на их основе принимаются стратегические управленческие решения, соответствующие уровню требований цифровой экономики.
Прогнозы в системе стратегического анализа выполняют три функции: ориентировочную (направление деятельности), нормативную (ограничительные нормы) и предупредительную (уход от рисков).
Основным объектом прогнозирования, несомненно, является изменчивая внешняя среда. Необходимость внутренней адаптации РМ к постоянно изменяющейся внешней среде требует своевременного прогнозирования этих изменений и выработку эффективных управленческих решений, предусматривающих влияние рисков на их реализацию. Любое управленческое решение имеет смысл только если оно эффективно. При этом эффективность решений (ЭР) зависит от множества объективных факторов. В теории менеджмента выделяют два наиболее значимых: фактор качества (К) и степень принятия этого решения персоналом (П). Отсюда эффективность решений может быть представлена зависимостью ЭР ~ П*К. Когда один из факторов стремится к min - эффективность решений падает, что требует адекватных изменений.
При этом отличие между разными состояниями сред определяется объемом информации, степенью знаний лиц, принимающих решения, сущности инновационных процессов и условий их прогнозирования:1
1 Диязитдинова А.Р., Коныжева Н.В. Управление разработкой информационных систем: учебник. - Самара: ФГОБУ ВПО ПГУТИ, 2013. - 194 с.
1. Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений (состояние знаний о сущности явления), когда лицо, принимающее решение, заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы.
2. Условия глубокой неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов.
3. Условия риска характеризуются таким уровнем знаний о сущности явлений, когда лицу, принимающему решение, известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы, что несомненно относится к ИИП.
Анализ рисков включает в себя идентификацию рисковых событий и оценку вероятностного риска. Результатом идентификации является реестр рисков, в котором фиксируется описание рисковых событий, их причины и последствия, оценку вероятности событий и степень их влияния на процессы (рис. 8).
Рисунок 8.
Функциональная структура СУР
Далее следует выбор методов оценки влияния рисков (табл. 1) на основе исходных данных о рисковых событиях. Во-первых, проводится ранжирование рисковых событий по величине влияния и вероятности наступления и определение наиболее опасных рисковых событий для принятия срочных решений и мер по снижению риска.
Понятно, что в случаях прогнозной оценки риска без достаточной уверенности в успешности инновационного проекта необходимо принимать дополнительные решения и корректировать управленческие процессы для постоянного мониторинга устойчивости ресурсной модели и целевых экономических показателей ИП. При формировании стратегии развития ИП необходимо применение системы сбалансированных показателей (ССП) ресурсной модели, базирующейся на финансовой и нефинансовой информации, которая учитывает, в первую очередь, изменения внешней среды. Прямое воздействие на показатели, основанное только на финансовой информации без учета других факторов, может привести к неблагоприятным экономическим последствиям. В связи с этим важна разработка устойчивой системы показателей, предполагающая их сбалансированность.
Дальнейшее развитие приводит к достижению четко обозначенных стратегических целей и реализации планов развития ИП. Данная концепция может эффективно выполняться только в условиях комплексного контроля и применяемых технологий контроллинга, особенно на предприятиях ВТОЭ. Контроль осуществляется с помощью показателей, отражающих степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника с учетом оценки рисков реализации ИИП.
При использовании ССП контроль охватывает все составляющие ресурсной модели (финансы, потребители-клиенты, процессы, кадровый потенциал).
Каждая составляющая РМ представляется в виде стратегической карты, содержащей информацию о задачах, показателях, их целевых значениях и способах достижения. Информация по составляющей «потребители» является самой «чувствительной», т.к. значительно влияет на изменение спроса, а значит и на необходимость дальнейших инновационных или организационных изменений.
Стратегические карты представляют стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей и дают сотрудникам и контроллерам СК возможность комплексно изучать проблемы ИП. Помимо понимания сущности стратегии служба контроллинга (СК) прогнозирует основу для создания эффективной системы управления и ее реализации. Правильно организованная СК - это полноценное и логическое представление «как стратегия должна реализоваться» и контролироваться. Процессы и применяемые технологии службой контроллинга «делают инновационную стратегию прозрачной» для любого руководителя и сотрудника ИП (рис. 9).
Таблица 1
Методы оценки рисков при инновационно-инвестиционном проектировании
Метод Характеристика метода
Статистический анализ Метод основывается на использовании статистических данных. Однако, чаще всего при инвестиционном проектировании их просто нет, а это значит, что применение этого метода маловероятно.
Экспертные методы Методы этой группы являются наиболее часто применимыми, хотя отличаются от статистического лишь методами сбора исходной информации Поэтому используются при отсутствии или недостатке информации о проекте. Однако, достоверность оценки напрямую зависит от компетентности и осведомленности экспертов, что значительно снижает адекватность оценки.
Вероятностный анализ Основывается на построении вероятностных моделей, использовании стандартных функций распределения вероятностей: нормальное распределение, показательное (экспоненциальное) распределение вероятностей. Данный метод, подразумевающий множество допущений, может стать необходимым в процессе оценки.
Метод аналогов Применение данного метода возможно при реализации проектов в аналогичных условиях. При этом возможен перенос статистических данных, полученных при реализации первой труппы проектов, на последующие с определенной корректировкой.
1 В 2 и Метод построения "дерева решений" Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой риска, затрат, возможностей. Для построения дерева решений используется метод «что, если...». В результате возможно формирование оптимальной стратегии развития проекта. Однако, в «дереве» учитываются только те исходы, которые эксперты считают наиболее вероятными.
Б 'А и 8 £ н 5 Анализ сценариев Анализ нескольких сценариев развития событий, их оценка по отдельным показателям и дальнейший выбор наиболее вероятной альтернативы Применяется вместе с анализом чувствительности.
§ : < Анализ чувствительности Предполагает определение зависимости результирующих показателей реализации проекта от различных факторов, построение диаграмм. Сопоставляя последние возможно определить ключевые показатели, влияющие на доходность проекта.
Имитационное моделирование. Метод Монте-Карло Основано на определении результирующего показателя при многократном повторении модельного эксперимента. Позволяет учесть максимально возможное число рискообразутощих факторов. Применение особенно эффективно в тех случаях, когда исследуемые взаимосвязи сложны, носят стохастический характер и не могут быть смоделированы в условиях объектного эксперимента. При применении стохастического имитационного моделирования с помощью метода Монте-Карло появляется возможность получения интервальных, а не точечных характеристик результативных показателей.
Следует отметить, что СК должна действовать в соответствии со сформированной стратегией ИП. Перевод стратегии на язык логических закономерностей является основной задачей службы контроллинга (СК). В концепции контроллинга присутствуют идеи внутреннего контроля, аудита и программно-целевого планирования, а также элементы управленческого учета, концепции «управления по отклонениям» и т.д.1
Контроллинг начинается с анализа и прогнозирования развития внешней среды, ее возможностей и угроз, затем уточняются (или разрабатываются) миссия предприятия, его инновационные цели. Результаты стратегического и SWOT-анализа, составляющие системы управления рисками - СУР, разработанные карты сбалансированных показателей - ССП являются объектами контроля (СК) и основой успешной управленческой деятельности ИП. Контроль стратегического целевого планирования предваряет этапы оперативного мониторинга, имитационного и организационного моделирования. При этом процессное управление предполагает «связь» с проектным управлением. Портфельные матрицы предприятия рассматриваются в единстве с потенциалом ресурсной модели в настоящем и будущем. Непосредственный «продукт» контроллинга в системе стратегического управления - идеи, мысли, предложения, советы, рекомендации, программы по совершенствованию деятельности.
- обеспечивает необходимой информацией результаты СА, а значит, и принятие более эффективных управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки и подготовки комплексной информации;
- предоставляет информацию для организации системы управления рисками (СУР);
- обеспечивает выживаемость ИП на уровнях стратегического и тактического управления за счет воздействия системы сбалансированных показателей (ССП).
1 Лашманова Н.В., Сыроватская О.Ю. Формирование стратегии развития предприятий высокотехнологичных отраслей экономики. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2015. - 145 с.
Финансы
| Увеличить прибыль 4—^
гЫ Продолжить рост 4—|
.1 з- - 0>|
06еспеч1ггь высокую
мотивацию участников процесса продаж
Улучшить компетенцию в сфере разработок
Создать систему профессионального обучения и наставничества
Рисунок 9.
Пример показателей контроля стратегических карт ИП—РАД
Служба контроллинга (рис. 10) существенно повышает эффективность функционирования инновационных
предприятий, так как1:
Рисунок 10.
Технологии контроллинга в инновационных проектах
1 Лашманова Н.В., Сыроватская О.Ю. Формирование стратегии развития предприятий высокотехнологичных отраслей экономики. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2015. - 145 с.
Следует отметить, что применительно к инновационным предприятиям под контроллингом следует понимать концепцию системного управления «как сложной открытой социально-технической системы», базирующейся на комплексном стратегическом управлении и нацеленной на долгосрочное существование ИП на основе максимально возможных финансовых результатов.
При этом основной целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на «поддержание» ресурсной модели ИП. Для этого служба контроллинга (СК) обеспечивает выполнение следующих функций1:
- координацию эффективной аналитической деятельности комплексно используя методы и модели стратегического и SWOT-анализа, систему сбалансированных показателей - ССП по достижению инновационных целей;
- информационную и консультационную поддержку принятия эффективных управленческих решений при использовании системы управления рисками - СУР;
- создание и обеспечение функционирования интегрированной информационной системы (ИИС) управления предприятием, которая основана на методологии управления, стандартах, технологиях контроллинга.
Рисунок 11.
Структура ИТ развития ИП в условиях цифровой трансформации
Таким образом, залогом успешной деятельности промышленных предприятий в условиях цифровой трансформации является сбалансированное управление современными производственными и экономическими процессами. Применение технологий прогнозирования, информационного проектирования, использование возможностей современного контроллинга и др. позволяет повысить эффективность управленческих процессов и достижение цифровой зрелости основных отраслей экономики.
Инновационные подходы и используемые модели повышают эффективность преобразований и уровень готовности технологических процессов к цифровым трансформациям. Так, пример ресурсного обеспечения предприятий, приведенный в статье, дает общее представление о том, как можно корректировать проблемы, например, сбалансированности ресурсной модели для оценки, анализа и прогноза возможностей развития ИП, которые и являются основными объектами ЦЗ.
Такой подход дает системное представление о составляющих инновационного развития, их качественного наполнения и использования в целях организационного прогресса, позволяет анализировать и при необходимости проектировать все возможные способы достижения цифровой зрелости производственных процессов.
1 Сыроватская О.Ю., Лашманова Н.В. Контроллинг как концепция стратегического управления инновационными системами. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2019. - 184 с.
