CC BY
49
УДК: 65: 336
DOI: 10.51965/2076-7919_2021_2_1_97
Нагибин А.В., Шерстобитова А.А.
КОНТРОЛЛИНГ КАК ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-СТРУКТУРЫ И ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Nagibin A.V., Sherstobitova A.A.
CONTROLLING AS A TOOL FOR BALANCED SCORECARD SYSTEM OF INFORMATION SECURITY DEPARTMENT OF THE ENTERPRISE
Ключевые слова: бизнес-структура, оценка деятельности, отдел информационной безопасности, контроллинг, система сбалансированных показателей, стратегическое управление.
Keywords: business structure, performance evaluation, information security department, controlling, balanced scorecard, strategic management.
Аннотация. Актуальность выбранной темы обосновывается проводимой в стране политикой информатизации и цифровизации. В условиях развития цифровой экономики необходимо постоянно оценивать деятельность бизнес структур. Под бизнес-структурой авторами понимается совокупность взаимосвязанных компонентов, объединенных единой целью бизнеса. В статье объектом исследования является такая производственная бизнес-структура как управление информационной безопасностью. В ее состав входят пять крупных отделов. Особенностью деятельности бизнес структур является то, что они функционируют в условиях неопределенности и риска. Системный контроллинг позволяет рационально использовать факторы производства и средства технического прогресса для организации эффективной деятельности и получения прибыли. Тем не менее, реальная экономическая ситуация в стране требует от руководства бизнес-структуры поиска адаптационных инструментов управления с целью минимизации рисков производственной деятельности.
Целью научной публикации является анализ и оценка деятельности бизнес-структуры крупного промышленного предприятия. Методами исследования являются системный и комплексный анализ. Были выявлены проблемы недостаточности существующей системы контроллинга, которые способны инициировать появление рисков.
Предлагаются интегрированные инструменты стратегического управления: система сбалансированных показателей и контроллинг.
Новизна предлагаемых решений состоит в появляющихся конкурентных преимуществах бизнес-структуры в том, что новые механизмы стратегического управления обеспечивают систематизацию всей деятельности объекта исследования и позволяют классифицировать ее по направлениям в разрезе четырех аспектов: финансы, клиенты, процессы и кадры.
Практическая значимость состоит в разработке стратегической карты системы сбалансированных показателей и предложенной программы получения дополнительных компетенций.
Abstract: The relevance of the chosen topic is justified by the policy of informatization and digitalization carried out in the country. With the development of the digital economy, it is necessary to constantly assess the activities of business structures. Under the business structure the authors understand a set of interrelated components, united by a single business goal. In this article, the object of the study is a production business structure such as information security management. It consists of five major departments. The peculiarity of business structures activity is that they function in conditions of uncertainty and risk. Systemic controlling allows the rational use of production factors and means of technical progress to organize effective activities and profit. Never-
theless, the real economic situation in the country requires business structure management to search for adaptive management tools in order to minimize the risks of production activity.
The aim of the scientific publication is the analysis and assessment of the business structure of a large industrial enterprise. The methods of research are system and complex analysis. The problems of insufficiency of the existing system of controlling, which can initiate the emergence of risks, were identified.
The integrated tools of strategic management: balanced scorecard and controlling are proposed.
The novelty of the proposed solutions lies in the emerging competitive advantages of the business structure in the fact that the new mechanisms of strategic management provide a systematiza-tion of all activities of the research object and allow you to classify it in the context of four aspects: finance, customers, processes and human resources.
Practical significance consists in the development of a strategic map of balanced scorecard system and the proposed program to obtain additional competencies.
Введение
Одним из важных условий рыночной экономики является эффективное взаимодействие корпоративных производственных структур в ситуациях неопределенности и риска. В связи с чем, приоритетом первой необходимости становится актуализация информации и ее безопасность для деятельности бизнеса. Поэтому в производственных структурах возникают службы информационной безопасности, основными задачами которых является проведение Политики информационной безопасности во всех сферы деятельности.
Оценка информации, информационных активов и ресурсов сегодня является залогом экономической и финансовой стабильности. Поскольку информация становится ядром формирования системы прочных связей между внутренней и внешней средой, необходим поиск эффективных инструментов менеджмента для сохранения актуализации информационных потоков, обеспечивающих развитие бизнес-структуры в условиях конкретного рынка.
Объектом исследования в статье выбрано Управление безопасностью крупного промышленного предприятия химической отрасли. В его состав входят отделы: информационной безопасности, инженерно-технической безопасности, экономической безопасности, внутренней безопасности и служба аналитики.
Более конкретно рассматривается деятельность отдела информационной безопасности. В его состав входят несколько отдельных более мелких структур, каждая из
которых заинтересована в эффективном корпоративном сотрудничестве на базе актуальной, полной и достоверной информации.
Контроллинг в статье рассматривается как комплексная система поддержки управления деятельностью отдела информационной безопасности (ОИБ), обеспечивающая эффективность всех взаимосвязанных процессов за счет возможности системного контроля параметров и координации принимаемых управленческих решений.
Для стратегического учета и планирования деятельности отдела предлагается широко рекомендуемая в трудах российских и зарубежных авторов система сбалансированных показателей (ССП). Она позволяет систематизировать всю деятельность отдела, классифицировать ее по направлениям, и сфокусировать управление информационной безопасностью в разрезе четырех аспектов: финансы, клиенты, процессы и кадры.
В сферу повседневной деятельности ОИБ входит функционал по обеспечению всех подразделений промышленного предприятия средствами информационной защиты для имеющихся информационных, материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов. Это обеспечивается решением различного класса задач.
Постановка проблемы в общем виде. Потребность интеграции различных процессов предъявляет особые требования к полноте, оперативности, надежности и достоверности информации. Это возможно при качественной реализации ОИБ возложенного на него функционала и задач. В частно-
сти, среди задач организации создания и непрерывного функционирования во всех структурных подразделениях единой концепции информационной безопасности, наиболее важной является задача контроля реализации политики и процедур по информационной безопасности. Сюда же относится и контроль надлежащей эксплуатации комплексных систем защиты информации в ИТ-системах корпоративной бизнес-структуры. Поэтому проблемой является разработка системы контроллинга реализации функционала ОИБ. Эта проблема является общей и для Управления и для всех других структурных подразделений промышленной корпорации.
На текущий момент выявленная общая
- острая нехватка кадров (действующий штат отдела ИБ укомплектован на 1/3);
- отсутствие кадров не позволяет внедрять современные решения в области ИБ, в том числе внедрять уже закупленные системы безопасности (для служб и подразделений);
- отсутствие строгого разграничения прав и обязанностей между ИБ и подразделениями завода (отдел ИБ занимается работой, не относящейся к безопасности, хотя цели и задачи отдела четко прописаны во внутренних нормативных документах Общества).
В таблице 1 отражены результаты анализа деятельности ОИБ на текущий момент времени.
проблема обостряется следующим:
Таблица 1 -Анализ выявленных проблем недостаточной реализации функций контроллинга (авторское видение)
Обязанности сотрудников в рамках обеспечения информационной безопасности Выявленные проблемы контроллинга
Внедрение и контроль за работоспособностью систем обеспечения информационной безопасности Общества (средств антивирусной защиты, систем обнаружения и предотвращения вторжений и т.п.). Отсутствие строгого разграничения прав и обязанностей между ИБ и подразделениями
Контроль за соблюдением работниками Общества правил и требований по обеспечению информационной безопасности. Острая нехватка кадров
Контроль выполнения установленных правил создания, хранения и использования эталонных (резервных) копий информации и информационных систем Общества, соблюдения порядка формирования и использования информационных массивов и баз данных, резервного и архивного копирования данных. Острая нехватка кадров
Контроль исполнения порядка учета, хранения, использования и уничтожения электронных носителей информации. Острая нехватка кадров
Контроль реализации политики и процедур по информационной безопасности, надлежащей эксплуатации комплексных систем защиты информации в ИТ-системе Общества. Отсутствие строгого разграничения прав и обязанностей между ИБ и подразделениями
Для решения выявленных проблем предлагается внедрение двух инструментов стратегического менеджмента: системы сбалансированных показателей (ССП) и системы контроллинга процессов ССП, а также Программы курсовой подготовки специалистов для работы в ОИБ. Предлагаемая программа обучения может быть реализована самими сотрудниками предприятия для
студентов старших курсов, или выпускников вуза.
Методология исследования
Опираясь на выводы многих российских исследователей проблемы эффективного учета и контроллинга на основе ССП, а именно: Вороновой Е.Ю. [1], Маловой И.И. [2], Лобановой Г.А. [3], Шнайдера ВВ. [4], также коллектива авторов в лице Данилова А.П., Сорокиной В.В.,
Шнайдера В.В., Хмары Д.С. [5-6] и зарубежных авторов [7-9], остановимся более подробно на преимуществах предлагаемого инструмента стратегического управления "системы сбалансированных показателей (ССП)".
Известный немецкий исследователь вопросов стратегического бюджетирования Ю. Даум [7], считает, что сегодня перспективным направлением является использование инструментов безбюджетного управления, включающих в себя систему сбалансированных показателей.
Д. Нортон и Р. Каплан [8], являясь родоначальниками предлагаемого метода, считают, что необходимо рассматривать деятельность организации с четырех сторон, включая финансовую деятельность, клиентскую, процессную и кадровую, рассматривая развитие компании в будущем.
Интересным является подход авторов [9], которые рассматривают систему сбалансированных показателей как контроллер с обратной связью. Такой тип контроллера предполагает наличие оценочных инструментов результативности, за счет постоянного сравнения контролируемого показателя с нормативным значением и обеспечивающей возможностью осуществление корректировок при необходимости.
Соглашаясь с их выводами, а также учитывая мнение В.Е. Хруцкого [10] о потребности формирования компетенций персонала, и то, что инструмент ССП обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между показателями результатов и факторы, под влиянием которых они формируются, делаем выводы для ОИБ:
1. Внедрение инструмента ССП в ОИБ позволит проводить детальный мониторинг деятельности экономического субъекта в рамках стратегического развития и будет способствовать повышению эффективности и результативности управленческих решений.
2. ССП определяет четыре стратегических направления: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и возможность развития, поэтому охватывает все стороны функционирования хозяй-
ствующего субъекта (ОИБ) на рассматриваемый временной период.
3. ССП позволяет использовать контроллинг как внутреннюю составляющую для выявления возможных отклонений и управлять процессами бюджетирования, получая информацию об обратной связи, применяя для этого современные информационные технологии в интеграции с методами и средствами контроллинга.
Анализ теоретических основ развития инструментов стратегического управления и учета в изучаемой теоретической базе [lili] показал, что для стратегического развития деятельности Управления безопасности предприятия, в том числе и для ОИБ (рассматриваемого в качестве объекта исследования) следует формирование у персонала устойчивых знаний и навыков построения целевых индикаторов [13-15].
Результаты исследования
При разработке отдельных управленческих решений мы опирались на выводы, полученные в работе Г.А. Лобановой. Ею подчеркивается, что "...для внедрения нового подхода необходимо организовать обратную связь, чтобы своевременно отслеживать эффективность выполнения стратегии, вносить дополнения или изменения в стратегические планы, если этого требуют обстоятельства" [3, с. 152-155].
Особенность заключается в том, что следует не просто объединить всех вокруг общего плана или стратегии, а сделать так, чтобы в процессе осуществления, стратегия постоянно подвергалась проверке. Все это позволяет сделать вывод о необходимости тщательного изучения связей оперативного и стратегического планирования с использованием методов контроллинга при организации процессов внедрения такого инструмента как ССП.
Поскольку в процессе аналитического исследования было выявлено две наиболее важные причины (см. табл. 1), провоцирующие возникновение серьезных проблем, предложено рассмотреть их более подробно.
Видно, что приоритетной причиной является острая нехватка кадров. Для снижения ее влияния автором была предложена Программа курсовой подготовки работни-
ков отдела безопасности. Программа была деле информационной безопасности. Фраг-
распространена среди студентов старших мент планируемой программы курсового
курсов вуза с целью их ориентации на бу- обучения показан в таблице 2. дущую работу в химической отрасли в от-
Таблица 2 - Программа курсовой подготовки специалистов по ИБ (фрагмент)
Тема Количество часов Формируемая компетенция
Требования Управления по безопасности к принимаемым работникам 10 Знание Стандартов ИБ Знание правил ОТ и ТБ
Требования к сотрудникам ОИБ, предъявляемые при приеме на работу. 16 Знание должностных инструкций. Навыки применения средств вычислительной техники на рабочих местах. Навыки администрирования ресурсов в системе. Знание стандартов ИБ и менеджмента рисков
Стандартизация деятельности по ИБ 12 Навыки идентификации рисков ИБ Навыки построения профилей защиты ИБ
Сетевое администрирование и диспетчирование 16 Навыки программного управления ресурсами
Формированию программы предшествовало маркетинговое исследование рынка выпускников по специализации "информационная безопасность" или близкой к ней. Были сопоставлены запросы внешней среды с объемом и структурой формируемых в вузе компетенций.
Предлагаемая Программа является экспериментальной и носит рекомендуемый характер. В таблице показан лишь ее фрагмент. Ожидаемым результатом является комплекс сформированных компетенций обучаемых, позволяющих им успешно
пройти собеседование при поступлении на работу в Управление по безопасности крупного химического предприятия.
На рисунке 1 показаны требования к инженеру второй категории, на должность которого может претендовать выпускник вуза. Показано направление сфер деятельности, определяющее уровень компетенций претендента. Также, отражены приоритеты в процентном соотношении (на диаграмме явно не показаны) в настоящее время и в условиях пандемии. Замер результатов проводился в ноябре 2020 г.
Выпуск электронной подписи (ЭП)
50.
Разработка инструкций в разрезе выявленных ситуаций по ИБ
Анализ и настройка системы двухфакторной аутентификации
Настройка политик ИБ и анализ Антивирусной системы
Настройка и анализ корпоративного облачного сервиса
□ В настоящее время □ В условиях пандемии
Рисунок 1 - Анализ требований к уровню сформированности компетенций выпускников вуза по направлению (экономическая/информационная безопасность)
Для повышения мотивации сотрудников отдела предлагается внедрение интегрированной системы контроллинга и инструментов ССП.
Отразим взаимосвязь между инструментами стратегического менеджмента (на основе ССП), анализа, контроллинга и учета дальнейшей деятельности отдела ОИБ авторским видение возможной интерпретацией стратегической карты компании (рис. 2). Карта показана в разрезе деятельности ОИБ для предприятия химической промышленности.
Стратегическая карта представляет
Проблемы внедрения интегрированного инструмента стратегического менеджмента сегодня состоят в следующем:
1) необходимо формирование навыков персонала по разработке целевых показателей [10];
2) необходимо обоснование ключевых индикаторов эффективности [11];
3) необходимо мотивирование сотрудников на внедрение инноваций и изменений;
4) необходимо выявление и формирование условий перехода с одного уровня на другой;
5) необходимо тиражирование опыта крупных производственных подразделений, внедривших подобные инструменты менеджмента.
Дополнительной проблемой является разработка системы мотивации сотрудников к внедрению инструмента ССП, так как от руководства требуется определение и утверждение показателей мотивации [12].
Отметим, что к недостаткам стратегического управленческого учета, способствующим возникновению проблем внедрения инструментов ССП на предприятиях является отсутствие сбалансированности целевых показателей на разных уровнях экономического управления [13].
Отсутствие во многих компаниях регулярного менеджмента, полной и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений по всем направлениям деятельности, несовершен-
собой рисунок, в котором отражены стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.
Из рисунка видно, что стрелками отображены причинно-следственные связи, которые позволяют судить о том, насколько нижние цели и задачи обеспечивают решение вышестоящих целей и задач. Выявление причинно-следственных связей начинается с установки стратегических перспектив развития. Это определяет последовательность переходов от одного уровня к другому.
Например, (снизу верх):
ство бизнес-процессов и ряд других проблем, например, низкий уровень оперативного управления, не позволяет в полной мере использовать рассматриваемый инструмент реализации таких стратегических целей как ССП [14].
Работники, вовлеченные в разработку ССП должны быть мотивированы к изучению новых механизмов управления и интеграции финансовых и нефинансовых механизмов [15].
Отметим, что изучение и внедрение предложенного авторами статьи механизма будет способствовать постоянной оценки деятельности бизнес-струкуры в условиях нестабильной экономики с четырех сторон и позволит снизить издержки за счет своевременного предотвращения возможных ситуаций неопределенности и рисков.
Некоторые аспекты стратегического управления в условиях цифровых трансформаций производственной деятельности показаны в работах [16-20]. Например, в работе коллектива авторов [20] показана возможность удаленной поддержки системы принятия решений для финансового менеджмента, что отражает некоторое соответствие рассматриваемой в статье стратегической карты на основе инструментов контроллинга системы сбалансированных показателей и стратегического планирования бизнес-структуры.
набор персонала^внедрение систем безопасности оборудования и программ^ соответсвие стандартам^снижение издержек^максимизация прибыли
Финансы
Снижение издержек
Максимизация прибыли
г
Сокращение рисков потери информации
Клиенты \
\ л
Выход на международ ный рынок
Рисунок 2 - Фрагмент стратегической карты целей ОИБ (авторское видение)
Выводы
Анализ изученных источников показал, что для усвоения такого инструмента стратегического планирования как система сбалансированных показателей, требуется достаточно много времени и набор универсальных знаний в области планирования, анализа, учета и контроллинга. Необходимо владеть навыками системного и процессно-
го подходов, знать основы бюджетирования, иметь навыки анализа внешней и внутренней среды, уметь выделять причинно-следственные связи между контролируемыми параметрами. Поэтому считаем возможным изучить этот инструмент управления более тщательно и глубоко в реальных производственных условиях.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИИ СПИСОК
1. Воронова, Е.Ю. Методы стратегического управленческого учета и стратегии развития комплексов /Е.Ю, Воронова // Аудитор. 2019. - №1.-с. 25-30.
2. Малова, И.И. Интеграция сбалансированной системы показателей во внутрифирменное планирование на химическом предприятии. Автореф. дис на соиск. уч. степ. кан. экон. наук. - М., 2010.
3. Лобанова, Г.А. Особенности внедрения системы сбалансированных показателей на российских предприятиях / В сборнике: Исследование проблем повышения устойчивости, инновационности и конкурентоспособности экономики региона в условиях нестабильной внешней среды. // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции, посвященный памяти академика МАН ВШ Семенова В.М. Курганский государственный университет; Под редакцией: О.Е. Васильевой, З.Н. Варламовой. 2017. С. 150-155.
4. Шнайдер, В.В. к вопросу эффективного инструментария стратегического управления и развития экономического субъекта // Научный вектор Балкан. 2019. Т. 3. № 2 (4). С. 100103.
5. Сорокина, В.В., Шнайдер, В.В., Данилов, А.П. Анализ современной политики в области устойчивого развития экономических субъектов. Russian Journal of Management. 2019. Т. 7. № 2. С. 76-80.
6. Хмара, Д.С., Сорокина, В.В., Шнайдер, В.В. Возможности применения инструментов стратегического управленческого учета для целей устойчивого развития экономических субъектов // Гуманитарные балканские исследования. 2020. Т. 4. № 3 (9). С. 81-84.
7. Daum, J.H. A Model for Perfomance Management and Controlling in the 21 st Century // Controlling&Finance. 2002. July.
8. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 320 с.
9. Muralidharan, Raman. A framework for designing strategy content controls (англ.) // International Journal of Productivity and Performance Management (англ.) русск. journal. — 2004. — Vol. 53, no. 7. — P. 590—601. — doi:10.1108/17410400410561213. 6.
10. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: практическое пособие / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 208 с. — (Профессиональная практика). — ISBN 978-5-534-09156-4. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/453926 (дата обращения: 14.11.2020).
11. Данилин, О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности» (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией, № 2, 2003.
12. Ким Л.И. Стратегический управленческий учет / Л.И. Ким. - М.: ИНФРА-М, 2017.
13. Фалько, С.Г. Систематизация концепций контроллинга и факторов, определяющих выбор инструментов контроллинга // В сборнике: Экономика знаний: стратегические проблемы и решения. Материалы VII Международной научно-практической конференции. отв. ред. В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян. 2015. С. 18-25.
14. Безрукова, Т.Л., Петров, П.А. Принципы, цели и задачи контроллинга в управлении промышленным предприятием // Вестник Башкирского государственного аграрного университета. 2012. № 1. С. 87-90.
15. Губанова, С.Е. атрибутный подход к обеспечению защиты информации при организации экономически безопасной политики предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2016. Т. 2. № 1. С. 126-131.
16. Глухова, Л.В., Доронина, И.В. Формирование инновационного потенциала вуза на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. № 4 (38). С. 64-68.
17. Глухова, Л.В., Казиев, В.М., Казиева, Б.В. системные правила финансового контроля и управления инновационными бизнес-процессами предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2018. Т. 2. № 1. С. 125-133.
18. Глухова, Л.В., Митрофанова, Я.С. Цифровизация экономики и особенности ее приложения в деятельность интегрированных производственных структур // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2017. № 3 (49). С. 155-160.
19. Глухова, Л.В., Губанова, С.Е. Инструменты и методы менеджмента для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий: синергетический подход // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2016. Т. 2. № 3. С. 100-104.
20. Sherstobitova, A.A., Glukhova, L.V., Sergeeva, I.G., Tihanova, N.Y THE REMOTE PROCESS SUPPORT FOR COLLABORATIVE WORK. // Smart Innovation, Systems and Technologies. 2019. Т. 144. С. 631-641.
Дата поступления: 27.01.2021
