CC BY
68
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИИ ЛЕГКОИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
Кахриманова Д.Г., к.э.н., доцент НОУ ИНЭП
Статья посвящена вопросам структурной перестройки промышленных предприятий Республики Дагестан. Рассмотрены и обоснованы подходы к определению потенциала организационно - системной устойчивости и основных показателей его оценки. Исследована структура организационного потенциала предприятия.
Ключевые слова: коммерческая организация, организационный потенциал, потенциала организационно - системной устойчивости предприятия, коэффициент эффективности, реструктуризации предприятий, организационное проектирование
RE-STRUCTURING OF THE ENTERPRISES OF LIGHT INDUSTRY OF REGION ON THE BASIS OF AN ASSESSMENT OF ORGANIZATIONAL POTENTIAL
Kakhrimanova D., Ph.D., associate professor, NOUINEP
Article is devoted to questions of restructuring of the industrial enterprises of the Republic Dagestan. Approaches to determination ofpotential organizationally - system stability are considered and caused. The main indicators of an assessment ofpotential organizationally - system stability are presented. The structure of institutional capacity of the enterprise is investigated.
Keywords: the commercial organization, organizational potential, potential organizational - system stability of the enterprise, effectiveness ratio, re-structurings of the enterprises, organizational design
Опыт структурной перестройки промышленных предприятий Республики Дагестан подтверждает использование разнообразных средств и направлений. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще - это реакция на внешнее давление, когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.
Освоение и непротиворечивое взаимодействие рыночного, производственно - технологического, кадрового, финансового и инновационного потенциалов предприятия обеспечивает эффективная структура предприятия. Ее наличие и активное влияние, как на подсистемы менеджмента, так и на конкурентоспособность предприятия в целом позволяют подойти к вопросу «организационный потенциал».
Исходя из того, что предприятие, коммерческая организация -это весьма сложная система, включающая ряд подсистем (производственную, кадровую, информационную, административную и др.), а организационно — управленческие структуры при проектировании и развитии также имеют признаки системности, что позволяет рассматривать организационный потенциал (ОП) как совокупность двух составляющих: организационно - системного потенциала предприятия (ОСП) и потенциала организационно - системной устойчивости предприятия (ПОСУ).
ОСП является характеристикой способности организационноуправленческой структуры к целевой адаптации предприятия по отношению к изменениям внешней и внутренней среды и обеспечению на этой основе возможностей устойчивого развития, а для условий нестабильности стабилизации и последующего роста.
Главной составляющей ОСП - создание условий для освоения и развития потенциала предприятия.
Подходы к определению потенциала организационно - системной устойчивости обусловлены следующими положениями. Во-первых, предприятие стремится к достижению равновесия; во-вторых, равновесие закономерно нарушается и может рассматриваться как показатель стабильности только в краткосрочном периоде, границы которого, в свою очередь, зависят от особенностей жизненного цикла продукции предприятия и спроса на продукцию предприятия. В этой связи отметим, что спрос на продукцию текстильной и легкой промышленности характеризуется значительной изменчивостью, подверженностью сезонным колебаниям, изменениями тенденций моды и платежеспособностью спроса населения и др. Следовательно, в - третьих, у предприятия должны быть в наличии стабилизирующие обратные связи, что и является условием эффективного функционирования.
Чем больше ПОСУ, тем больше способности освоения рыночных механизмов и потенциала компенсировать отклонения от оптимума под влиянием внешних факторов. Если ПОСУ имеет отрицательную направленность, то предприятие слабо интегрировано в рыночные сегменты, и рынок усиливает отклонения от оптималь-
ных параметров функционирования. Значение ПОСУ состоит в том, чтобы определить параметры, в пределах которых возмущающее воздействие внешней среды не приводит к дезоптимизации деятельности предприятия. Взаимодействие рассмотренных потенциалов представлено на рис. 1.
ПОСУ обосновывается комплексными показателями.
Во-первых, это наличие рыночного потенциала. Это условие является необходимым, но не достаточным. Во-вторых, направленность на возможный рост фирмы. При этом речь идет не о простом количественном увеличении выпуска товаров освоенной номенклатуры, а об интенсивном, интеграционном или диверсифицированном росте.
По нашему мнению, необходимо стимулировать интенсивный рост, т.к. он в наибольшей степени связан с инновационным потенциалом. Регрессивная и прогрессивная интеграции могут рассматриваться как элемент антикризисного менеджмента или направление санации, на ПОСУ они повлияют в будущем периоде. Горизонтальная интеграция принимается для оценки ПОСУ как свидетельство роста конкурентоспособности предприятия. Диверсификаци-онный рост сам по себе может быть признан фактором повышения стабильности предприятия, однако необходимо отметить, что для его достижения необходимо проводить различные по масштабу трансформации.
Третьим направлением оценки является степень освоения рыночного потенциала и возможностей роста. ПОСУ не может быть признан адекватным, если предприятие в своем функционировании не обеспечивает освоение имеющихся инноваций, особенно в области ассортимента и конкурентоспособности продукции и, как следствие, возможностей рынка.
Достаточность ПОСУ может быть оценена через степень приближения рейтинговой оценки предприятия и потенциально возможной рейтинговой позиции.
Соответственно увеличение расхождения этих значений свидетельствует о дефиците ПОСУ и оценивается через степень (уровень) расхождения фактических и потенциально возможных рейтинговых оценок.
В качестве дополнительных показателей используются расчетные величины: запас финансовой прочности, операционный рычаг, сила воздействия финансового рычага и некоторые другие.
Дефицит ПОСУ (ДПОСУ) требует воздействия компенсационного характера (ВКХ) определенного масштаба. Условно допустим, что для обеспечения ПОСУ ВКХ должно быть больше или как минимум равна ДПОСУ. Речь идет о том, что сила воздействия должна быть адекватна масштабу проблемы, и никак не меньше. Предприятие должно выбрать и обосновать масштаб и тип трансформации: санация, комплекс мер антикризисного управления, реорганизация, реструктуризация, принципиальное изменение формы собственности и др.
К более частным показателям дезоптимизации деятельности
Рис. 1. Взаимосвязь составляющих элементов структуры ПОСУ
предприятия относятся, например, следующие: структура основных производственных фондов, процент использования производственной мощности, динамика издержек, цен, качества, стандартный набор финансовых показателей. В целях редукции и адаптации пространства показателей к системе мониторинга для окончательной оценки примем основные нормируемые показатели оценки потенциалов предприятия по направлениям рейтинговой оценки их можно рассматривать в качестве фильтр - показателей.
Рассмотрим итоговые и оценочные показатели. К итоговым отнесены следующие 1,2,3.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп/Зу ,
где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу — затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации )
Крайне отрицательно может быть оценено относительное увеличение затрат на управление при сокращении выпуска. Такая ситуация характерна для большинства крупных предприятий отрасли, где
Кэ < 1 (0,67 - 0,73)
Данный коэффициент непосредственно связан с эффективностью преобразований. Исследования показывают, что параметр Зу занимает второе место среди факторов, значительно увеличивающих накладные расходы. Устранить проблему и улучшить общий итог можно только используя механизмы реструктуризации.
2. Коэффициент надежности системы управления
Кнад 1-Кн/Кобщ ,
где Кн - количество нереализованных решений;
Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.
Коэффициент надежности системы управления предполагает анализ управленческих решений. Необходимо сразу же сделать оговорку о том, что элементы теории разработки и принятия управленческого решения практически не используются. При этом решения в своей формулировке приближаются к целям (изучить рынок, обеспечить разработку новых видов изделий и др.
В связи с этим коэффициент надежности системы управления в настоящее время точно определен быть не может. Его можно свести к количеству невыполненных функций (по подразделениям) и, на этой основе, использовать обобщенный показатель ПОСУ.
Коэффициент эффективности использования информации
Кэи = Jэ.исп. / Jвход ,
где Jэ.исп. - количество случаев эффективного использования документа (показателей информационного потока); точность расчета рыночного потенциала.
Jвход - информация на входе. Достаточность информации в соответствии с рекомендациями плана реструктуризации.
Кэи - один из важнейших показателей, т.к. все проекты реструктуризации основаны на преобразовании достаточно большого
массива информации, являющейся внешней по отношению к статистике предприятия. В первую очередь это распространяется на оценки рыночного потенциала предприятия.
При проведении тех или иных мероприятий плана реструктуризации существует необходимость сбора и систематизации информации о рынках, конкурентах, стандартах. Для этого, в частности, необходимо сформировать минимальный, но достаточный набор информационных источников, баз данных, которые обеспечат сопоставимость итоговых оценок.
Для осуществления преобразований и стадии роста рекомендуемое значение развития Кэи = 0,5 - 0,7. Фазу кризисного спада и депрессии характеризуют низкие оценки Кэи, когда Кэи = 0,2 - 0,4 , т.е. предприятие не ориентируется на особенности внешних факторов, а использует данные прошедших периодов и ретроспективные методы управления. Рассмотрим оценочные показатели:
4. Коэффициент звенности
Кзв = ПЗВ.Ф. / Пзв.о. ,
где ПЗВ.Ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о. - оптимальное количество звеньев оргструктуры.
Анализ организационных структур крупных предприятий не позволяет подтвердить тенденцию к явному сокращению уровней иерархии, особенно по сравнению с периодом конца 90-х начала 2000-х гг.
Анализ практики внедрения организационных инноваций на предприятиях легкой промышленности Республики Дагестан показал, что процедурные инновации не использовались вообще. Мягкие структурные преобразования являются самыми популярными, но при этом они используются частично.
Локально изменяются направления соподчиненно сти отдельных звеньев. Изменения организационной структуры не явно выражены. Преобладает стремление отойти от линейности за счет активизации горизонтальный связей (все предприятия). Принимая во внимание тот факт, что в количественной оценке такие изменения не охватывают более 5 элементов, считать, что создаются предпосылки для формирования функциональных структур нельзя. Учитывая, что такие преобразования имеют возвратный характер и растягиваются во времени, можно сделать вывод о невозможности эволюционного трансформирования линейных структур в функциональные и тем более в штатные, сетевые, матричные, на базе СХЦ.
Данное положение позволяет считать, что тип конъюгации может быть изменен только радикальным целевым воздействием.
Жесткие структурные преобразования возможны при осуществлении реструктуризации. Рассмотрим компоненты жестких структурных преобразований более подробно. Чаще всего встречается ликвидация старых элементов, подразделений, звеньев (90 % случаев). Однако часть сотрудников и, следовательно, функций переходит в состав новых подразделений и звеньев.
Изменения материально-вещественного состава факторов производства происходит в рамках осуществления инвестиционных программ (70% рассмотренных случаев). Альтернативным вариантом является сжатие имущественного комплекса за счет устарева-
Рис. 2. Структура организационного потенциала
ния факторов производства и снижения производственно - технологического и инновационного потенциала предприятия.
Наиболее важным компонентом структурных преобразований является выделение отдельных предприятий по принципу их конкурентоспособности. Данная тенденция получила наибольшее распространение в обувной, кожевенной, меховой подотраслях легкой промышленности.
Проведем анализ элементных преобразований организационных структур.
На предприятиях чаще всего встречается продажа части имущественного комплекса или сдача его в аренду с целью получения внереализационных доходов и сокращение элементов (отделений) комплекса. Слияние подразделений и коренное преобразование организационно-управленческих структур проявляется в формировании новых элементов организационно-управленческих структур нацеленных на повышение ПОСУ и общей конкурентоспосбности предприятия.
5. Коэффициент территориальной концентрации
Кт.к. = ППР.Ф. / П,
где ППР.Ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;
П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
Планы реструктуризации большое внимание уделяют оценке рыночных позиций предприятия. Поэтому коэффициент территориальной концентрации используется в качестве характеристики напряженности конкурентной среды предприятия. При этом, учитывая растущее число посредников и поставщиков, в числитель формулы необходимо включить условно-расчетное количество дистрибьюторов из других регионов и импортеров, используя в качестве параметра приведения выпуск и ввоз продукции данного вида в натуральном выражении.
6. Коэффициент дублирования функций
КД = К0 3 / КН,
где К03 - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
Данный коэффициент не является самостоятельной характеристикой. Например, в матричной структуре он оценивается положительно, в линейной — отрицательно.
Поэтому рекомендуем рассматривать его во взаимосвязи с коэффициентом звенности.
7. Степень централизации функций
Кц= Рфц / Рф ,
где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Коэффициент, оценивающий степень централизации функций должен обеспечить гибкость системы управления, мобильность организационной структуры, ее готовность оказать ВКХ. Отметим, что с этой точки зрения проблема не рассматривалась.
В связи с этим укажем на зависимость первого порядка - степень централизации функций непосредственно зависит от целей показателя подвижности. Это значит, что необходимо оценить адекватность организационно-управленческой структуры потенциалу и целям предприятия и факт наличия или отсутствия организационно-системной устойчивости. Наибольшую актуальность имеет не только оценка способности оказать ВКХ для устранения ДПОСУ но и количественно определить временной интервал этого процесса (до 1 мес., до 3 мес., до 6 мес., до 12 мес., более 12 мес.).
Анализ опыта работы ведущих компании промышленно развитых стран показал, что на первое место в обеспечении конкурен-
тоспособности предприятия выходит именно опережение во времени, а не в особенностях механизма ВКХ. Анализ планов реструктуризации предприятий различных отраслей показал, что ВКХ имеет ярко выраженную тенденцию к запаздыванию и не имеет адекватности по отношению к масштабу проблемы.
При этом очевидно, что неспособность организационно-управленческой структуры оказать достаточное ВКХ означает затягивание решения проблем во времени. Верно и обратное утверждение: увеличение длительности периода подвижности означает увеличение ДПОСУ и, следовательно, ВКХ и масштаба преобразований.
Анализ планов реструктуризации предприятий различной отраслевой принадлежности позволит нам составить рейтинг подходов к совершенствованию организационно-управленческих структур:
С позиций рационального и эффективного использования потенциала предприятия;
Инновационный - рассмотрение процесса с позиций инноваций;
Функциональный - на основе изучения и построения последовательности выполнения функций и их совершенствования;
Информационный - как процесс совершенствования информационного обеспечения и снижения риска неопределенности;
Проблемно-ориентированный — как процесс последовательного выявления проблем на основе анализа и обеспечения интеграции всех частей;
Исторический - основанный на поиске эффективного опыта;
Все походы используются в комплексе.
Таким образом, система стратегического менеджмента предусматривает не хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде, а управление стратегическими возможностями с выявлением внутреннего потенциала предприятия и адаптации предприятия в изменяющейся среде.
Тем самым значение потенциала предприятия и его определение возрастает с нарастанием темпов изменения внешней среды.
Организационный потенциал имеет три составляющих, представленных на рис. 2.
Последняя составляющая оценивается как способность системы взаимоотношений между людьми в управленческом процессе к взаимодействию, к поддержке инновационных процессов в организации. Это самая сложная часть организационного потенциала, так как связана с общей культурой поведения и взаимодействия. Потенциал организационной культуры может способствовать развитию организации, использованию общего корпоративного потенциала, но может быть той составляющей организации, которая разрушает достижения, накопленные в других частях внутренней среды организации.
Организационный потенциал связан с потенциалом системной устойчивости и предполагает организационное проектирование. Большое значение имеет изучение нарушений системной устойчивости, вызванные адаптивным поведением и организационных форм адаптации. Адаптационное поведение можно рассматривать как способ реакции на актуальные текущие и перспективные потребности рынка. Изменения в характере внутриорганизационных отношений, направленных на формирование эффективной организационной структуры предприятий, очень часто непосредственно являются результатом несистематизированного, неорганизованного процесса накопления новых и перспективных свойств. Повышение четкости экономических ориентиров можно обеспечить путем деления плановых и оценочных показателей на две группы:
- рассчитанные в соответствии с поставленными целями;
- рассчитанные и установленные исходя из текущих возможностей. Большой интерес представляет анализ отклонений целевых и возможных показателей. Если ввести допущение об отсутствии дефекта цели, то равенство указанных показателей можно считать до-
статочным для обоснования организационно - системной устойчивости.
Превышение целевых показателей означает отставание и недоиспользование организационного потенциала, превышение фактических значений позволяет поставить вопрос о составе менеджмента определением преобладающего архетипа и его оценкой.
Системная устойчивость может быть достигнута и за счет сугубо рыночных механизмов. При этом необходимо подчеркнуть, что при отсутствии ПОСУ и специальных мер антикризисной направленности сбалансированность достигается за счет ухудшения системного качества. В этой связи важным прогностическим парамет-
ром может стать период времени сохранения ситуации дезоптимизации или несбалансированности, или, аналогично, период одно-направленнного снижения ОСП и ПОСУ. Общий вывод состоит в том, что все разбалансированные системы имеют пониженную чувствительность к управляющим воздействиям. Это позволяет объяснить низкую эффективность мер, хорошо проявивших в сбалансированных экономических системах. Значительные размеры ПОСУ и ОСП часто имеют передовые в производственно - техническом отношении крупные корпоративные структуры. Макроэкономическая стабилизация правомерно основывается на появлении ядра в виде системы крупных корпоративных структур.
К ВОПРОСУ ОБ УСКОРЕНИИ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ МАЛОГО БИЗНЕСА
Зимин Д.П., аспирант кафедры национальной и региональной экономики ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет
имени Г.В. Плеханова»
В статье рассматриваются вопросы связанные с проблемой ускорения процесса реализации инновационных проектов, с помощью механизмов инфраструктуры рынка инноваций. Особое внимание уделяется инновационному региону, как составной части экономической системы страны, как фактору обуславливающему приток новых инноваций.
Ключевые слова: инновации, инновационные проекты, инфраструктура рынка, скорость реализации инновационных проектов, малый бизнес.
ON THE QUESTION OF ACCELERATING THE IMPLEMENTATION OF INNOVATION PROJECTS IN SMALL BUSINESS
Zimin D., The post-graduate student, National and regional economy chair, FGBOU VPO « Plekhanov Russian University of Economics»
The questions related to the problem of accelerating the implementation of innovative projects, through the mechanisms of market infrastructure innovations. Particular attention is given to innovative region, as part of the country’s economic system, both factors lead to an influx of new innovations.
Keywords: innovation, innovation projects, the infrastructure market, the rate of innovation projects, a small business.
В условиях возрастающей глобализации мирового экономического пространства постоянно повышается значение фактора развития цивилизации - научно-технического прогресса, приводящего к ускоренному развитию отдельных территорий и формирующего вектор стратегической направленности инновационного развития регионов. Инновационный сектор стал одним из приоритетных направлений развития экономики в развитых и развивающихся странах, но в России не смотря на большой потенциал развития данной сферы есть ряд факторов сдерживающих процесс развития инновационного сектора и как следствие изменения структуры экономики.
Проблема активизации инновационной деятельности не сводится только к увеличению объема средств, инвестируемых в нововведения. Речь идет о формировании нового сектора экономики
- рынка инновационной (в том числе научно-технической) продукции, т.е. о создании условий для взаимодействия финансового и промышленного капиталов в сфере инновационной деятельности, необходимо создать условия, при которых инновации будут не толь-
ко рождаться как идеи, но смогут найти свое практическое применение. Причем в условиях постоянно ускоряющихся бизнес процессов и смены предпочтений потребителей, в современном мире, скорость внедрения инноваций или доведения их до стадии коммерческого продукта становиться одной из важнейших проблем.
Рыночный механизм реализации результатов инновационной деятельности - инновационного проекта - включает в себя организацию производства инновационного продукта и освоение рынка новой конкурентоспособной инновационной продукции. Именно здесь инновационный продукт становится товаром, которому присущи все традиционные фазы жизненного цикла. Принципиальную схему ускоренной реализации инновационных проектов можно представить в виде замкнутого цикла (рис. 1).
Меры, которые обеспечивают ускоренную реализацию инновационных проектов, должны предусматривать:
- совершенствование механизма формирования и корректировки приоритетных направлений развития науки и техники и новых технологий на федеральном уровне в увязке со стратегией социально-
Рис. 1. Принципиальная схема ускоренной реализации инновационных проектов в регионе
