Организационные предпосылки реструктуризации оборонных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.32

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОБОРОННЫХ ПРЕДПРИЯТИИ*

Г. И. ИДЗИЕВ,

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник E-mail: textima@mail. ru

Институт социально-экономических исследований Дагестанского научного центра РАН

Освоение и непротиворечивое взаимодействие рыночного, производственно-технологического, кадрового, финансового и инновационного потенциалов предприятия обеспечивает эффективная структура предприятия. Ее наличие и активное влияние как на подсистемы менеджмента, так и на конкурентоспособность предприятия в целом позволяют подойти к понятию «организационный потенциал». В данной статье предпринята попытка сформулировать и обосновать составляющие организационного потенциала оборонного предприятия.

Ключевые слова: организационный потенциал, реструктуризация, конверсия, управление, промышленность, регион, оборонно-промышленный комплекс.

Исходя из того, что предприятие, коммерческая организация - это весьма сложная система, включающая ряд подсистем (производственную, кадровую, информационную, административную и др.), а организационно-управленческие структуры при проектировании и развитии также имеют признаки системности, в дальнейшем можно считать правомерным рассматривать организационный потенциал (ОП) как совокупность двух составляющих: организационно-системного потенциала предприятия (ОСП) и потенциала организационно-системной устойчивости предприятия (ПОСУ).

Организационно-системный потенциал является характеристикой способности организационно-управ-

* Работа выполнена при финансовой поддержке Международного научного фонда экономических исследований академика Н. П. Федоренко (проект № 2011-114).

ленческой структуры к целевой адаптации предприятия по отношению к изменениям внешней и внутренней среды и обеспечению на этой основе возможностей устойчивого развития, а для условий нестабильности -стабилизации и последующего роста.

Миссия ОСП - создание условий для освоения и развития потенциала предприятия. Условием развития ОСП является проведение организационных инноваций, структура которых представлена на рис. 1.

Подходы к определению потенциала организационно-системной устойчивости обусловлены следующими положениями. Во-первых, предприятие стремится к достижению равновесия; во-вторых, равновесие закономерно нарушается и может рассматриваться как показатель стабильности только в краткосрочном периоде, границы которого в свою очередь зависят от особенностей жизненного цикла продукции предприятия и спроса на продукцию предприятия. Следовательно, в-третьих, у предприятия должны быть в наличии стабилизирующие обратные связи, что и является условием эффективного функционирования.

Таким образом, ПОСУ является характеристикой взаимодействия внутренних механизмов потенциала предприятия и неопределенных внешних факторов в стремлении установить оптимальные параметры.

Чем больше ПОСУ, тем больше способности освоения рыночных механизмов и потенциала компенсировать отклонения от оптимума под влиянием внешних факторов. Если ПОСУ имеет отрицательную направленность, то предприятие слабо интегрировано

- 27

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ (ИЗМЕНЕНИЯ) ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структурные

Проведение

изменения

наборов

оценочных

и учебных

показателей

Введение и изменение коэффициентов значимости

Изменение количества единиц документооборота

Жесткие и радикальные

Изменения направлений сопод-чиненности

Изменения организационной структуры (линейная^

^функциональная^ ^штабная^ ^ на базе отделений^ ^стратегических хозяйственных центров, матричные)

Изменение типа координации (горизонтальный, вертикальный жесткий, мягкий и др.)

Изменение направлений обмена информацией между соответствую" щими звеньями и подразделениями; создание предметно-замкнутых производственных последовательностей (линий)

в рыночные сегменты и рынок усиливает отклонения от оптимальных параметров функционирования. Значение ПОСУ состоит в том, чтобы определить параметры, в пределах которых возмущающее воздействие внешней среды не приводит к дезоптими-зации деятельности предприятия. Взаимодействие рассмотренных потенциалов представлено на рис. 2.

Потенциал организационно-системной устойчивости предприятия обосновывается комплексными показателями.

28 -

Введение новых элементов, подразделений, звеньев

Ликвидация старых элементов, подразделений, звеньев

Изменение материально-вещественного состава факторов производства

Выделение отдельных предприятий

Элементные

Слияние подразделений

Проведение поглощений подразделений, формирование новых элементов орг.-упр. структур

Приобретение и включение в состав организации вертикально интегрированных элементов

Элементы дивер-сификационного развития

Сокращение элементов (отделений) комплекса

Продажа части

имущественного

комплекса

Рис. 1. Организационные инновации

Во-первых, это наличие рыночного потенциала. Это условие является необходимым, но не достаточным. Во-вторых, направленность на возможный рост предприятия. При этом речь идет не о простом количественном увеличении выпуска товаров освоенной номенклатуры, а об интенсивном, интеграционном или диверсифицированном росте.

По мнению автора, необходимо стимулировать интенсивный рост, так как он в наибольшей степени связан с инновационным потенциалом. Регрессивная и

прогрессивная интеграции могут рассматриваться как элемент антикризисного менеджмента или направление санации, на ПОСУ они повлияют в будущем периоде. Горизонтальная интеграция принимается для оценки ПОСУ как свидетельство роста конкурентоспособности предприятия. Диверсифи-кационный рост сам по себе может быть признан фактором повышения стабильности предприятия, однако необходимо отметить, что для его достижения необходимо проводить различные по масштабу трансформации.

Третьим направлением оценки является сте-

Рис. 2. Взаимосвязь составляющих элементов структуры ПОСУ

пень освоения рыночного потенциала и возможностей роста. Потенциал организационно-системной устойчивости не может быть признан адекватным, если предприятие в своем функционировании не обеспечивает освоение имеющихся инноваций, особенно в области ассортимента и конкурентоспособности продукции и, как следствие, возможностей рынка.

Достаточность ПОСУ может быть оценена через степень приближения рейтинговой оценки предприятия и потенциально возможной рейтинговой позиции. Соответственно, увеличение расхождения этих значений свидетельствует о дефиците ПОСУ и оценивается через степень (уровень) расхождения фактических и потенциально возможных рейтинговых оценок. В качестве дополнительных показателей используются расчетные величины: запас финансовой прочности, операционный рычаг, сила воздействия финансового рычага и некоторые другие.

Дефицит ПОСУ (ДПОСУ) требует воздействия компенсационного характера (ВКХ) определенного масштаба. Условно допустим, что для обеспечения ПОСУ ВКХ воздействие должно быть больше или как минимум равно ДПОСУ. Речь идет о том, что сила воздействия должна быть адекватна масштабу проблемы и никак не меньше. Предприятие должно выбрать и обосновать масштаб и тип трансформации: санация, комплекс мер антикризисного управ-

ления, реорганизация, реструктуризация, принципиальное изменение формы собственности и др.

К более частным показателям дезоптимизации деятельности предприятия относятся, например, следующие: структура основных производственных фондов, процент использования производственной мощности, динамика издержек, цен, качества, стандартный набор финансовых показателей. В целях редукции и адаптации пространства показателей к системе мониторинга для окончательной оценки примем основные нормируемые показатели оценки потенциалов предприятия, по направлениям рейтинговой оценки их можно рассматривать в качестве фильтр-показателей. Кроме этого можно использовать разработанные количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. Общая оценка организационного потенциала представлена на рис. 3.

Показатель подвижности является универсальным методом оценки эффективности не только инновационности рассматриваемого объекта, но и с точки зрения целевой функции всей организационно-управленческой структуры. Под показате-

лем подвижности понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его поставки на рынок. Рассмотрим итоговые и оценочные показатели.

К итоговым отнесены следующие показатели: • коэффициент эффективности организационной структуры управления;

Рис. 3. Оценка организационного потенциала

• коэффициент надежности системы управления;

• коэффициент эффективности использования информации.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп /Зу,

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации). Крайне отрицательно может быть оценено относительное увеличение затрат на управление при сокращении выпуска. Такая ситуация характерна для большинства крупных предприятий отрасли, где Кэ < 1(0,67 - 0,73).

Данный коэффициент непосредственно связан с эффективностью преобразований. Исследования показывают, что параметр Зу занимает второе место среди факторов, значительно увеличивающих накладные расходы. Устранить проблему и улучшить общий итог можно только используя механизмы реструктуризации.

2. Коэффициент надежности системы управления:

К = К / К,

общ'

где Кн - количество нереализованных решений; Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Коэффициент надежности системы управления предполагает анализ управленческих решений. Необходимо сразу же сделать оговорку о том, что элементы теории разработки и принятия управленческого решения практически не используются. При этом решения в своей формулировке приближаются к целям (изучить рынок, обеспечить разработку новых видов изделий и др.).

В связи с этим коэффициент надежности системы управления в настоящее время точно определен быть не может. Его можно свести к количеству невыполненных функций (по подразделениям) и на этой основе использовать обобщенный показатель ПОСУ.

3. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи *^э.исп / Jвх ,

где Jэ исп - количество случаев эффективного использования документа (показателей информационного потока); точность расчета рыночного потенциала;

Jвх - информация на входе (достаточность информации в соответствии с рекомендациями плана реструктуризации). Коэффициент эффективности использования информации Кэи - один из важнейших показателей, так как все проекты реструктуризации основаны на преобразовании достаточно большого массива информации, являющейся внешней по отношению к статистике предприятия. В первую очередь это распространяется на оценку рыночного потенциала предприятия.

При проведении тех или иных мероприятий плана реструктуризации существует необходимость сбора и систематизации информации о рынках, конкурентах, стандартах. Для этого, в частности, необходимо сформировать минимальный, но достаточный набор информационных источников, баз данных, которые обеспечат сопоставимость итоговых оценок.

Для осуществления преобразований и стадии роста рекомендуемое значение развития Кэи = 0,5-0,7. Фазу кризисного спада и депрессии характеризуют низкие оценки Кэи, когда Кэи = 0,2-0,4, т. е. предприятие не ориентируется на особенности внешних факторов, а использует данные прошедших периодов и ретроспективные методы управления. Рассмотрим оценочные показатели:

• коэффициент звенности;

• коэффициент территориальной концентрации;

• коэффициент дублирования функций;

• степень централизации функций. 1. Коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв^

где Пзв ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Анализ организационных структур крупных предприятий не позволяет подтвердить тенденцию к явному сокращению уровней иерархии, особенно по сравнению с периодом конца 1980-х - начала 1990-х гг.

Анализ практики внедрения организационных инноваций на предприятиях ОПК Республики Дагестан показал, что процедурные инновации не использовались вообще. Мягкие структурные преобразования являются самыми популярными, но при этом они используются частично.

Локально изменяются направления соподчинен-ности отдельных звеньев. Изменения организационной структуры не явно выражены. Преобладает стремление отойти от линейности за счет активизации горизонтальной связи (все предприятия). Принимая во внимание тот факт, что в количественной оценке такие изменения не охватывают более 5 элементов, считать, что создаются предпосылки для формирования функциональных структур, нельзя. Учитывая, что такие преобразования имеют возвратный характер и растягиваются во времени, можно сделать вывод о невозможности эволюционного трансформирования линейных структур в функциональные и тем более в

штатные, сетевые, матричные на базе стратегических хозяйственных центров (СХЦ).

Данное положение позволяет считать, что тип конъюгации может быть изменен только радикальным целевым воздействием.

Жесткие структурные преобразования возможны при осуществлении реструктуризации. Рассмотрим компоненты жестких структурных преобразований более подробно. Чаще всего встречается ликвидация старых элементов, подразделений, звеньев (90 % случаев). Однако часть сотрудников и, следовательно, функций переходит в состав новых подразделений и звеньев.

Изменения материально-вещественного состава факторов производства происходит в рамках осуществления инвестиционных программ (70 % рассмотренных случаев). Альтернативным вариантом является сжатие имущественного комплекса за счет устаревания факторов производства и снижения производственно-технологического и инновационного потенциала предприятия.

Наиболее важным компонентом структурных преобразований является выделение отдельных производств по принципу их конкурентоспособности. Данная тенденция получила наибольшее распространение на машиностроительных предприятиях республики.

Проведем анализ элементных преобразований организационных структур.

На предприятиях чаще всего встречается продажа части имущественного комплекса или сдача его в аренду в целях получения внереализационных доходов и сокращения элементов (отделений) комплекса. Слияние подразделений и коренное преобразование организационно-управленческих структур проявляется в формировании новых элементов организационно-управленческих структур, нацеленных на повышение ПОСУ и общей конкурентоспособности предприятия.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

Ктк = Ппр ф /П,

где Ппр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности рассматриваемой организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. В плане реструктуризации большое внимание уделяется оценке рыночных позиций предприятия. Поэтому коэффициент территориальной концен-

трации используется в качестве характеристики напряженности конкурентной среды предприятия. При этом, учитывая растущее число посредников и поставщиков, в числитель формулы необходимо включить условно-расчетное количество дистрибьюторов из других регионов и импортеров, используя в качестве параметра приведения выпуск и ввоз продукции данного вида в натуральном выражении. 3. Коэффициент дублирования функций: Кд = Коз/Кн, где Коз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

Данный коэффициент не является самостоятельной характеристикой. Например, в матричной структуре он оценивается положительно, в линейной - отрицательно. Поэтому рекомендуется рассматривать его во взаимосвязи с коэффициентом звенности.

3. Степень централизации функций:

Кц = Рфц /Р^

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Коэффициент, оценивающий степень централизации функций, должен обеспечить гибкость системы управления, мобильность организационной структуры, ее готовность оказать воздействие компенсационного характера (ВКХ). Следует отметить, что с этой точки зрения проблема не рассматривалась.

В этой связи можно указать на зависимость первого порядка - степень централизации функций непосредственно зависит от целей показателя подвижности. Это значит, что необходимо оценить адекватность организационно-управленческой структуры потенциалу и целям предприятия и факт наличия или отсутствия организационно-системной устойчивости. Наибольшую актуальность имеет не только оценка способности оказать ВКХ для устранения ДПОСУ, но и количественно определить временной интервал этого процесса (до 1 мес., до 3 мес., до 6 мес., до 12 мес., более 12 мес.).

Анализ опыта работы ведущих компаний про-мышленно развитых стран показал, что на первое место в обеспечении конкурентоспособности предприятия выходит именно опережение во времени, а не в особенностях механизма ВКХ. Анализ

планов реструктуризации предприятий различных отраслей показал, что ВКХ имеет ярко выраженную тенденцию к запаздыванию и не имеет адекватности по отношению к масштабу проблемы.

При этом очевидно, что неспособность организационно-управленческой структуры оказать достаточное ВКХ означает затягивание решения проблем во времени. Верно и обратное утверждение: увеличение длительности периода подвижности означает увеличение ДПОСУ и, следовательно, ВКХ и масштаба преобразований.

Анализ планов реструктуризации предприятий различной отраслевой принадлежности позволит составить рейтинг подходов к совершенствованию организационно-управленческих структур с позиций рационального и эффективного использования потенциала предприятия:

• инновационный - рассмотрение процесса с позиций инноваций;

• функциональный - на основе изучения и построения последовательности выполнения функций и их совершенствования;

• информационный как процесс совершенствования информационного обеспечения и снижения риска неопределенности;

• проблемно-ориентированный как процесс последовательного выявления проблем на основе анализа и обеспечения интеграции всех частей;

• исторический, основанный на поиске эффективного опыта.

Все подходы используются в комплексе. Таким образом, система стратегического менеджмента предусматривает не хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде, а управление стратегическими возможностями с выявлением внутреннего потенциала предприятия и адаптации предприятия в изменяющейся среде. Тем самым значение потенциала предприятия и его определение возрастает с нарастанием темпов изменения внешней среды.

Организационный потенциал имеет три составляющих, представленных на рис. 4.

Как видно на рис. 4, последняя составляющая оценивается как способность системы взаимоотношений между людьми в управленческом процессе к взаимодействию, к поддержке инновационных процессов в организации. Это самая сложная часть организационного потенциала, так как связана с общей культурой поведения и взаимодействия. Потенциал организационной культуры может спо-

собствовать развитию организации, использованию общего корпоративного потенциала, но может быть той составляющей организации, которая разрушает достижения, накопленные в других частях внутренней среды организации.

Организационный потенциал связан с потенциалом системной

устойчивости и предполагает организационное проектирование. Большое значение имеет изучение нарушений системной устойчивости, вызванных адаптивным поведением, и организационных форм адаптации. Адаптационное поведение можно рассматривать как способ реакции на актуальные текущие и перспективные потребности рынка. Изменения в характере внутриорганизационных отношений, направленных на формирование эффективной организационной структуры предприятий, очень часто непосредственно являются результатом несистематизированного, неорганизованного процесса накопления новых и перспективных свойств. Повышение четкости экономических ориентиров можно обеспечить путем деления плановых и оценочных показателей на две группы:

1) рассчитанные в соответствии с поставленными

целями;

2) рассчитанные и установленные исходя из текущих возможностей.

Большой интерес представляет анализ отклонений целевых и возможных показателей. Если ввести допущение об отсутствии дефекта цели, то равенство указанных показателей можно считать достаточным для обоснования организационно-системной устойчивости.

Превышение целевых показателей означает отставание и недоиспользование организационного потенциала. Превышение фактических значений позволяет поставить вопрос о составе менеджмента определением преобладающего архетипа и его оценкой.

Системная устойчивость может быть достигнута и за счет сугубо рыночных механизмов. При этом необходимо подчеркнуть, что при отсутствии ПОСУ и специальных мер антикризисной направленности сбалансированность достигается за счет ухудшения системного качества. В этой связи важным прогностическим параметром может стать период времени сохранения ситуации дезоптимизации или несбалансированности, или период однонаправленного снижения ОСП и ПОСУ. Важность отмеченного подхода связана с тем, что увеличение периода дезоптимизации,

Рис. 4. Структура организационного потенциала

разбалансированности приводит к регрессии, когда существенно снижается чувствительность к внешним воздействиям, в том числе и к оптимизационным. Общий вывод состоит в том, что все разбалансирован-ные системы имеют пониженную чувствительность к управляющим воздействиям. Это позволяет объяснить низкую эффективность мер, хорошо проявивших себя в сбалансированных экономических системах. Значительные размеры ПОСУ и ОСП часто имеют передовые в производственно-техническом отношении крупные корпоративные структуры. Макроэкономическая стабилизация правомерно основывается на появлении ядра в виде системы крупных корпоративных структур.

Таким образом, опыт реструктуризации бывших предприятий ОПК Республики Дагестан подтверждает использование разнообразных средств и направлений. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще - это реакция на внешнее давление, когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

Список литературы

1. Викулов С. Ф., Хрусталёв Е. Ю. Военно-экономический анализ современных оборонных проблем России // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 12. С. 2-9.

2. Идзиев Г. И. Особенности управления промышленными предприятиями Республики Дагестан в составе оборонно-промышленного комплекса // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 33. С. 30-35.

3. Идзиев Г. И. Потенциал промышленного развития Юга России // Региональная экономика: теория и практика. 2011. № 26. С. 8-13.

4. Хрусталёв Е. Ю. Оборонный потенциал России в контексте современной международной конкуренции и глобализации // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 7. С. 2-14.

5. Хрусталёв Е. Ю. Интеллектуальный потенциал и капитал российского оборонно-промышленного комплекса: методологический аспект // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 1. С. 6-14.

33