CC BY
26
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
С.А. Мироседи, канд. экон. наук, доцент Л.Ю. Дудник, студент
Волжский политехнический институт (филиал) ВолгГТУ (Россия, г. Волжский)
Аннотация. В статье рассмотрена реструктуризация как способ повышения прибыльности предприятия. Выделены основные резервы повышения прибыли. В качестве метода, позволяющего использовать выделенные резервы, предложено формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров финансовой ответственности.
Ключевые слова: реструктуризация, резервы прибыльности, методы реструктуризации, центры ответственности.
Последние годы все большее количество предприятий для достижения основной своей цели и улучшения деятельности прибегает к такому способу как реструктуризация. Концепция реструктуризации сформировалась как реакция на сложную рыночную ситуацию, сложившуюся не только в российской экономике, но и в мире. Привлекательность данного подхода обусловлена значительным разнообразием видов, методов и стратегий, используемых в процессе реструктуризации.
Концепция реструктуризации появилась в середине прошлого века в западных странах и нашла свое отражение в работах
A. Шумпетера, М. Портера, Р. Уотермена, С. Каплана, П. Гохана, М. Хаммера, Дж. Чампи и др.
В России данное направление получило развитие с 1990 годов и рассматривалось в работах Г.Б. Клейнера, В.Г. Крыжановско-го, А.П. Дугельного, О.В. Иншакова, П.Я. Добрынина, Н.А. Канискина, А.Б. Яновского, Ю.Н. Малышева, А.Г. Саламатина,
B.М. Зыкова и др.
В российской практике понятие реструктуризация утвердилось после выхода постановления Правительства РФ от 05.03.97 №254 «Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет», направленного на решение проблем с задолженностью предприятий и стабилизацию их финансового положения [1]. Однако интерес к процессам реструктуризации не снизился и в настоящее время. В
них заинтересованы не только предприятия находящиеся в кризисном состоянии, но и вполне успешные, стремящиеся завоевать лидерские позиции. Необходимость проведения реструктуризации связывают с возможностью повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности предприятия. Это послужило основанием для исследования путей реструктуризации, позволяющих предприятию добиться повышения уровня прибыльности.
Толкований понятия реструктуризации достаточно много, нами в данном контексте оно рассматривается как глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования, позволяющие предприятию успешно развиваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Основным критерием успешности развития предприятия является прибыль, характеризующая размер и размах его деятельности, а также место среди других аналогичных предприятий. Снижение прибыльности, либо ее отсутствие, побуждают предприятие рассматривать реструктуризацию в качестве эффективного инструмента для решения проблемы. При этом ее применение предполагается в трех основных ситуациях:
- в кризисном состоянии предприятия;
- когда просматриваются неблагоприятные перспективы развития;
- для повышения конкурентоспособности и дальнейшего развития.
бЗ
Процессы реструктуризации могут быть направлены на совершенствование системы управления предприятием в целом, а также на отдельные ее подсистемы: управление финансами, управление производством, управления персоналом, управление маркетингом и т.д.
Как показывает международная практика и опыт проведения реструктуризации в России, реструктуризация является сложнейшей управленческой задачей. Она представляет собой не единовременные изменения в структуре управления, финансовой или какой-либо другой структуре. Реструктуризация это процесс, кото-
рый должен осуществляться с определенным постоянством, с учетом специфики предприятия, в рамках которого он проводится, и множества различных ограничений. Следовательно, проводить ее необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать [3]. Разработку концепции реструктуризации рационально начинать с анализа имеющихся резервов повышения прибыли, для чего их необходимо классифицировать, подразделив на следующие две группы - поэлементные и комплексные, представленные на рисунке.
Рисунок 1. Резервы повышения прибыли предприятия
Поэлементные резервы - это в основном резервы тактические. Их реализация -дело менеджеров высшего и среднего звена конкретного предприятия. Каждый комплексный резерв включает в себя два или более элементов, изменение которых имеет разнонаправленный характер: одна их часть при реализации улучшает конечный результат, а другая - ухудшает. Комплексные резервы - это резервы стратегические. Их реализация связана с перспективой существования предприятия, с его будущностью.
К методам реструктуризации, позволяющим использовать перечисленные резервы можно отнести формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Им делегируется определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность, что дает возможность закреплять за ними в качестве критериев оценки деятельности - показатели прибыльности. Это является сильнейшим стимулом и одновременно высоким уровнем ответственности за выполнение установленных целей.
б4
Финансовая ответственность центров контролируется через исполнение бюджетов. Выделение ЦФО позволяет контролировать использование ресурсов на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования [2, с. 92]. Результаты деятельности ЦФО представлены в бюджетах, которые впоследствии консолидируются в целом по предприятию и свидетельствуют об уровне достижения целевых показателей прибыльности.
При этом необходимо учитывать, что основным источником прибыли являются идеи и другие интеллектуальные продукты, поэтому необходимо в процессы реструктуризации активно вовлекать персонал, что позволит повысить шансы предприятия на увеличение прибыльности, повы-
шение качества продукции и конкурентоспособности.
Важно также держать под контролем параметры постоянно меняющейся внешней среды предприятия с целью оптимизации соотношений, указанных на рисунке: между структурой продукции и объемами продаж, ценой и затратами на продукцию, качеством и ценой, и позволяющих использовать их как резервы повышения прибыльности. Эти соотношения должны иметь направленность, соответствующую траектории развития внешней среды. В противном случае сложно избежать возникновения кризисных явлений на предприятии [3, с. 25].
В заключение необходимо отметить, что реализация программ реструктуризации позволит предприятию достичь необходимого стабильного уровня прибыльности, который обеспечит возможности его дальнейшего развития.
Библиографический список
1. Постановление Правительства РФ от 05.03.97 №254 «Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет» https://www.glavbukh.ru/npd/edoc/99_9039112
2. Мироседи С.А., Гущина Ю.И., Нестеренко Т.В. Через механизм управления по ЦФО к бережливому использованию ресурсов // Вопросы экономических наук. - 2009. - №2 (35). - С. 91-93.
3. Нестеренко Т.В., Мироседи С.А., Гущина Ю.И. Управление конкурентоспособностью продукции в рамках стратегического маркетингового планирования // Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №3. - С. 23-26.
RESTRUCTURING AS THE INSTITUTION TO INCREASE THE PROFITABILITY
OF THE ENTERPRISE
S.A. Mirosedi, candidate of economic sciences, associate professor L.Y. Dudnik, student
Volzhsky polytechnic institute (branch) Volgograd state technical university (Russia, Volzhsky)
Abstract. The article considers restructuring as a way to increase the profitability of the enterprise. The main reserves of profit increase are allocated. As a method that makes it possible to use the allocated reserves, it is proposed to form a decentralized management structure with the allocation of financial responsibility centers.
Keywords: restructuring, profit reserves, methods of restructuring, responsibility centers.
