CC BY
175
RECOMMENDATIONS FOR IMPROVING THE MANAGEMENT OF ORGANIZATION'S ACCOUNTS RECEIVABLE (ON THE EXAMPLE OF PUBLIC JOINT STOCK COMPANY "KAMAZ") Pavlova Kh.A. (Russian Federation) Email: [email protected]
Pavlova Khristina Alexandrovna - Student, CORPORATE FINANCE DEPARTMENT, KAZAN FEDERAL UNIVERSITY, KAZAN
Abstract: the article analyzes the management of obligations of Corporation's contractors. Accounts receivable, being the most important factor of positive cash flow of any company, is under close attention of its management. The definition and maintenance of accounts receivable at an acceptable level allows the company to timely solve the problems of repayment of its obligations to creditors and to predict cash flows. In this regard, a systematic approach to the formation of a portfolio of debtors, taking into account the specifics of the company's activities, is of particular importance.
Keywords: accounts receivable, accounts payable, factoring, restructuring, cash flows, responsibility centers, accounts receivable management policy.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «КАМАЗ») Павлова Х.А. (Российская Федерация)
Павлова Христина Александровна - студент, кафедра управления корпоративными финансами, Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань
Аннотация: в статье анализируется управление обязательствами контрагентов корпорации. Дебиторская задолженность, являясь важнейшим фактором положительного денежного потока любой компании, находится под пристальным вниманием у ее руководства. Определение и поддержание дебиторской задолженности на приемлемом уровне позволяют предприятию своевременно решать проблемы погашения своих обязательств перед кредиторами и прогнозировать денежные потоки. В этой связи особую значимость приобретает системный подход к формированию портфеля дебиторов с учетом специфики деятельности компании.
Ключевые слова: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, факторинг, реструктуризация, денежные потоки, центры ответственности, политика управления дебиторской задолженностью.
В рамках проведенного анализа дебиторской задолженности за период с 2016-2018 гг. у компании ПАО «КАМАЗ» был выявлен ряд проблем, связанных с состоянием дебиторской задолженности: высокая доля дебиторской задолженности в составе оборотных активов, стремительно растущий процент невыплаты долгов контрагентами организации.
Хотя на текущий момент большая часть дебиторской задолженности является текущей (относительно безрисковой), нужно проводить постоянный мониторинг и контроль за дебиторской задолженностью. Увеличение просроченной дебиторской задолженностью оказывает негативное влияние на финансовое состояние компании в целом, поэтому «КАМАЗу» стоит уделить особое внимание деятельности по возврату дебиторской задолженности.
Основной задачей управления дебиторской задолженностью любой организации, в том числе ПАО «КАМАЗ», на наш взгляд, является установление с покупателями таких
договорных отношений, которые обеспечивали бы своевременное поступление денежных средств. Условия соблюдения договора и расчеты с покупателями служат цели планирования денежных потоков. В отечественной и зарубежной практике существует ряд отработанных процедур работы с дебиторской задолженностью, а также множество технологий, позволяющих избежать ее возникновения и накопления. Наиболее распространёнными в современной практике можно выделить следующие: метод кредитных рейтингов, метод спонтанного финансирования, цессия, факторинг и другие.
Главной же целью управления дебиторской задолженностью ПАО «КАМАЗ» является оптимизация ее величины и ускорение цикла оборота этих средств для улучшения платежеспособности и финансового состояния предприятия.
Эффективность системы управления дебиторской задолженностью определяется своевременным возвратом средств и проведением постоянной и согласованной работы причастных к ней структурных подразделений предприятия. Можно выделить две группы участников процесса возникновения и управления дебиторской задолженностью:
- непосредственно дебиторы (группа риска; группа, требующая к себе повышенного внимания; группа надежных дебиторов; группа потенциальных дебиторов);
- участники, функционально причастные к управлению дебиторской задолженностью (коммерческая; финансовая и правовая (юридическая) службы).
При работе с дебиторской задолженностью положительным фактором является мотивация сотрудников организации, вовлеченных в процесс на всех этапах работы. Для эффективного выполнения всех необходимых мероприятий необходимо дополнить имеющуюся на ПАО «КАМАЗ» систему мотивации сотрудников, работа которых непосредственно связана с оптимизацией дебиторской задолженности на предприятии. Если сотрудники заинтересованы в возврате задолженностей, они способны улучшить ситуацию в компании путем значительного увеличения поступлений платежей от дебиторов. В этих целях целесообразным будет разработка и применение системы стимулирующих и штрафных коэффициентов. В таблице 1 предлагается такая система.
Такой механизм вознаграждений и штрафов, как правило, стимулирует специалистов контролировать сделку как в отношении своевременности поступления платежей, так и в части контроля за просроченной дебиторской задолженностью. Предложенные выше рекомендации целесообразно внести как дополнение в действующий регламент по работе с дебиторами: «Политика по управления дебиторской задолженностью». Таким образом, будет видна прозрачность центров финансовой ответственности коммерческой службы в разрезе ее отделов, подразделений и отдельных сотрудников.
Выделение центров финансовой ответственности на предприятии ПАО «КАМАЗ» существует, однако в данном случае ответственность несет каждое дочернее предприятие самостоятельно. Мы же предлагаем распределение этапов управления дебиторской задолженностью по центрам ответственности, чтобы обеспечивалась оперативность и эффективность принятия управленческих решений по вопросам инкассации текущей и просроченной дебиторской задолженности.
Регламентирование функций отделов и служб организации позволит конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности [2, с. 272].
Таблица 1. Система премий и депремирования для сотрудников, работающих с дебиторской
задолженностью
Показатели Ответственное лицо Премия/депремирование
Выявление просроченной задолженности более 15 дней Ответственный менеджер по продажам, работающим с данным дебитором. Депремирование. Размер депремирования должен определяться в зависимости от суммы задолженности, момента обнаружения и доли этой задолженности в общем портфеле, закрепленном за данным сотрудником. Размеры премирования устанавливает руководитель подразделения
Погашение просроченной задолженности в течение месяца просрочки Ответственный менеджер по продажам, работающим с данным дебитором Компенсация до 70% суммы депремировани в зависимости от сроков погашения.
Нарушение регламента работы с дебиторами Ответственный менеджер по продажам Депремирование на усмотрение начальника отдела.
Ошибки составления договора с клиентами Ответственный менеджер по продажам, Юрист Штраф 3% от заработной платы.
Несвоевременная подготовка документов к судебному взысканию задолженности или подготовка документов с ошибками Ответственный менеджер по продажам Штраф 5-7% от заработной платы.
Платеж поступил ранее срока оплаты Ответственный менеджер по продажам Дополнительное премирование в процентном отношении от размера оплаты труда в зависимости от суммы задолженности, момента обнаружения и доли этой задолженности в общем портфеле, закрепленном за данным сотрудником. Размеры премирования устанавливает руководитель подразделения
Своевременное поступление платежей Ответственный менеджер по продажам Система общего премирования, разработанного на предприятии
Сокращение просроченной дебиторской задолженности отдела (подразделения) Начальник отдела (подразделения) Дополнительное премирование в процентном отношении от размера оплаты труда. Устанавливается департаментом коммерческой службы ПАО «КАМАЗ»
Увеличение просроченной задолженности отдела (подразделения) Начальник отдела (подразделения) Депремирование. Размер депремирования должен определяться в зависимости от суммы задолженности, момента обнаружения и доли этой задолженности в общем портфеле, закрепленном за отделом (подразделением) и устанавливается департаментом коммерческой службы ПАО «КАМАЗ»
Источник: составлено автором по [1, с. 130].
Следует отметить, что в рамках разделения на центры финансовой ответственности, необходимо разработать регламент по работе с просроченной задолженностью. Цель -исключить затягивание процесса, работа по инкассации просроченной дебиторской задолженности должна быть четко регламентирована с указанием ответственных лиц. Менеджер по продажам, являясь ответственным лицом по заключенной сделке, должен на первичном уровне проводить переговоры по поводу возврата задолженности в случае ее образования.
В работе по снижению с дебиторской задолженности менеджеры по продажам должны руководствоваться следующим:
- оперативно отслеживать поступление платежей от клиентов;
- организовывать «профилактические переговоры» с клиентами (са11-центры);
- подробно оговаривать сроки платежей, условия работы, вести записи сумм, сроков, договоренностей и при необходимости ссылаться на них.
В целях снижения вероятности возникновения просроченной задолженности в компании должна быть четко организована система напоминаний клиентам об оплате.
Таким образом, реализация предложенных рекомендаций затрагивает целый спектр вопросов стимулирования сотрудников по работе с дебиторами и результативности центров ответственности.
Управление дебиторской задолженностью предусматривает повышение ликвидности. Для этого необходимо иметь график погашения как текущей, так и просроченной дебиторской задолженности, использовать возможности применения механизма переуступки прав требования [4, 46-51].
Помимо механизма стимулирования своевременного погашения дебиторской задолженности важными направлениями по работе с просроченными и проблемными обязательствами являются такие финансовые инструменты, как реструктуризация проблемной задолженности, факторинг и переуступка прав требования.
Реструктуризация касается проблемной дебиторской задолженности. Применение данного механизма порой дает больше эффекта, чем взыскание через арбитражные процедуры. Дело в том, что составление дополнительного соглашения к основному долгу и прописывание графика погашения просроченной задолженности позволит предприятию получать, пусть с рассрочкой, но все-таки положительный денежный поток [5, 16-35]. При этом можно предусмотреть смягчение штрафных условий, прописанных в основном договоре. В случае арбитражных процедур, взыскание, как правило, задерживается на более продолжительное время и, кроме того, судебные разбирательства это изначально затратный механизм, компенсация которого также отдвигается на неопределенное время.
Факторинговые схемы довольно активно применяются в ПАО «КАМАЗ». Данный механизм также позволяет предприятию ускорить поступление положительного денежного потока, пусть даже с дисконтом [3, с. 14-18]. Это все-таки более предпочтительный вариант, нежели арбитражные процедуры. Понятно, что под факторинг попадает не вся просроченная или проблемная дебиторская задолженность. Однако, можно с помощью механизма ставок дисконтирования облегчить нагрузку проблемных дебиторов.
Переуступка прав требований также является для ПАО КАМАЗ интересным финансовым инструментом, т.к. данное объединение представляет собой огромный промышленный комплекс, имеющий сложную производственную структуру, включающую не только само производство, но и огромную инфраструктуру. Понятно, что в такой системе объективно возникают взаимные обязательства, которые можно разрешить путем переуступки прав требований.
Таким образом, в управлении дебиторской задолженности есть механизмы по его совершенствованию, которые имеют актуальность и практическую значимость для ПАО «КАМАЗ».
Список литературы /References
1. Дудин А. Дебиторская задолженность. Методы возврата, которые работают. Санкт-Петербург: Питер, 2012. С. 130.
2. Кравчук Д.И., Кравчук В.И. Проблемы и пути решения управления дебиторской задолженностью на предприятии // Молодой ученый, 2015. № 2. С. 272-274.
3. Войко А. Дебиторская задолженность и формирование финансовых результатов организации // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2013. № 27. С. 14-18.
4. Богомолов А.М. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью как элемент системы внутреннего контроля в организации // Современный бухучет, 2013. № 5. С. 46-51.
5. Афанасьев А. Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью // Финансовый директор, 2013. № 1. С. 16-35.
