CC BY
45
тием за определенный период. Кроме того, данный метод облегчает принятие решений в области управления ассортиментом продукции и может быть использован в текущей деятельности предприятия.
Таким образом, следует отметить, что повышение прибыльности промышленного предприятия обеспечи -вается уровнем его рентабельности, определяемым на основе тщательного экономического анализа посред -ством оптимизации затрат по всему ассортиментному ряду выпускаемой продукции, и достоверности инфор -мационных носителей.
1 См.: Коновалова Г.И. Требования к информационной системе управления затратами на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 42.
2 См.: Гусева И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом . 2005. № 3. С. 67.
3 См.: Власова Н.В. Анализ затрат в бизнес-планировании // Экономический анализ: теория и практика. 2004. № 14 (29). С. 57.
4 См.: http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/
УДК 338.24
РЕИНЖИНИРИНГ - СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Современные организации развиваются в условиях радикального ускорения и растущей сложности как внутриф ирменных, так и внешних отно -шений, поэтому наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения (например, глобализация рынка и его региональная дифференциация, давление высоких технологий, изменения в законодательстве, демографические сдвиги, изменения системы ценностей, климатических условий, возрастание нагрузки на экосистему). Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
Практика предприятий, в то м числе крупных концернов (таких, как ОАО « Газпром», «Sulzer», «Bosch», «Ciba»), показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ош ибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Это относится, прежде всего, к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих. Но именно неправильное пони -мание методологии реинжиниринга приводит к плачевным результатам.
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Способность к быстрым изменениям важна и в кризисных ситуациях. Можно, например, проанализировать реакцию российских компаний на события августа 1998 г. - самые ловкие из них, воспользовавшись уходом с рынка зарубежных поставщиков, смогли увеличить свой бизнес в десятки раз.
Изменения во всех сферах предприятия могут осуществляться в виде мелких шагов (организационное развитие) или же радикально, в виде крупных скачков (реинжиниринг). В таблице два этих метода сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.
По нашему мнению, в практике хозяйственной деятельности может иметь место ошибка: управление изменениями - это просто внедрение новой, обычно компьютерной, системы. Это далеко не так, потому что на самом деле в ходе проекта реинжиниринга бизнес-процессов новая система должна быть разработана во всех подробностях и команда должна хорошо продумать все технические аспекты процесса внедрения: например, нужно ли начать с эксперимента в малом масштабе, какие логические этапы следует выделить, каковы сроки и т.д.
A.B. Закора,
аспирант кафедры экономики инвестиций и шнеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
Сравнение реинжиниринга и организационного развития
Критерий Реинжиниринг О рга низя11 ион но е р аз ви ти е
Происхождение метода Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту Социальная психология, консультационная практика то социологии
Основная идея Радикальное переосмысление и перепроек -тирование предприятия или производственно -хозяйственных процессов Долгосрочное всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов
Принципиальная позиция менеджеров Мышление дискретными категориями (напри -мер, разрыв с прежними структурами). Четкая постановка вопроса «Почему нужны переме -ны ?». Привлечение к участию убежденных сторонников перемен Сохранение членов организации на своих местах. Расчет на собственные силы. Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами. Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение к персо -налу Предоставление дополнительных полномочий. Формирование профессионалов Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений Глубокие и всеохватывающие перемены. Прерывность процесса. Изменения крупными скачками Длительный процесс обучения и развития. Непрерывность процесса. Изменения мелкими шагами
Сроки реализации проекта Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений Предприятие в целом или ключевые процессы Предприятие в целом или его части
Цели Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) Повышение рентабельности (экономической эффективности ), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса Кризис ликвидности. Кризис успеха Кризис успеха. Стратегический кризис
Стратегия изменений Стратегия « сверху вниз» Стратегия «сверху вниз». Стратегия «снизу вверх». Биполярная стратегия. Стратегия «клина». Стратегия «многих точек»
Методологические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соот -ветствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровы й подход (новые формы организационный структур, изменение взглядов, моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц или групп)
Ключевые роли Лидер («властный покровитель»). «Хозяин процесса» (в роли его куратора). Группа реинжиниринга. Управляющая комиссия (в составе « властного покровителя » и специалистов). «Шеф реинжиниринга » (специалист) «Агенты изменений » (в составе специалистов и «хозяина процесса» в роли консультанта). «Система клиента» (реорганизуемая область). «Катализатор изменений » («властны й покровитель»)
Сильные стороны Возможность радикального обновления. Шансы на явное повы шение рентабельности. Быстрота изменений. Концептуальное единство мероприятий. Значительное расширение компетенции специалистов Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. Учет способности к развитию членов системы. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. Дол госр очн ая п ерс пе кти ва. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны Нестабильность в фазе изменений. Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты. Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз»). Низкая социальная приемлемость Недостаточная скорость реакции. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. Необходимость поиска компромиссов. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений
Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей, мониторингу электронных моделей подразделений предприятия можно осуществлять преобразование структуры и проектирование нового варианта деятельности корпорации виртуально. Виртуальное видение предприятия дает ряд преимуществ:
1) за счет введения специальных управленческих регистров такие модели позволяют точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние;
2) модели позволяют точно зафиксировать в специ -альных фо рматах стратегические предпосылки деятельности компании (цели, стратегии, политики), а также поддерживать в рабочем состоянии документированные
процедуры, оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия;
3) для всех дивизионов становится значительно про -ще внедрять в случае необходимости единые корпоративные стандарты - как на уровне организации бизнес -процессов, так и в области управленческой отчетности.
В процессе глобального развития экономики, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое, надо описать в этой системе его начальное и конечное (желаемое) состояния, а также задать управление движением между ними - программу реструктуризации.
Для оперативной перестройки структуры технологии реинжиниринга дают владельцу фирмы следующие воз -можности. Во-первых, фирма начинает работать ста -бильно и предсказуемо, что дает возможность выхода на внешние рынки со своими товарами и услугами. Во -вторых, происходит создание условий, в которых были бы вероятны инвестиции в данное предприятие, а также появляется возможность составлять конкуренцию предприятиям в данной отрасли. В-третьих, такой биз -нес можно продать - «регулярная» компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумму активов, эффективное управление которыми неотдели -мо от самого предпринимателя.
На уровне организации первое, на что нужно обратить внимание, - это совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации. Возможно, хотя и не обязательно, результаты реинжиниринга вступят в противоречие с идеологией организации, но надо быть осторожным, потому что это может повредить как идео -логию организации, так и отношение людей к реинжини -рингу бизнес-процессов. Возможны три пути (ситуации):
1) существует очевидное противоречие с идеологией организации, и нужно действовать в соответствии с ее программными заявлениями. Обычно можно добиться результата, не теряя выгод реинжиниринга, но ско -рость при этом может несколько замедлиться. Если об -мен информацией между высшим и низшим уровнями иерархии налажен правильно, это может укрепить веру людей в эти программные заявления и их доверие к самому процессу изменений, частью которого является реинжиниринг, т.е. не меняя идеологию;
2) существует противоречие, но организация пони -мает, что программные заявления - простая банальность и защищать их не стоит. Здесь есть следующие варианты: отказаться от идеологии организации в явной или скрытой форме и, если представится возможность, изменить формулировку в будущем, когда люди успеют о ней забыть; отказаться от всего процесса изменений, частью которого была корпоративная идеология, сконцентрировавшись только на краткосрочных результатах реинжиниринга бизнес-процессов. Любой из этих вари -антов отражает неудовлетворительное положение дел, что еще раз доказывает, что к таким вещам, как идеоло -гия организации, нельзя относиться легкомысленно;
3) противоречия нет, такой вывод должен быть ясно и открыто сформулирован; здесь заложены значительные возможности для «внутреннего маркетинга» всего процесса изменения и развития, составными частями которого являются корпоративная идеология и реинжи -ниринг бизнес - процессов .
Следующий важный момент в управлении изменениями на уровне организации касается доверия. Его дефицит в большинстве организаций неизбежно вредит
работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то , чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.
С самого начала сам термин «реинжиниринг бизнес-процессов» скорее всего вызовет определенные тревожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы - следствие существующей репутации реинжиниринга, которую, конечно же, местные паникеры будут воспринимать в преувеличенном виде и с самой плохой стороны . Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодействия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства людей, и верят в нее гораздо охотнее, чем в положит ел ьную.
Если существует потребность в атмосфере доверия - а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху, - нужно проводить политику открытого обмена информацией между людьми, находящимися на различных уровнях иерархии. Цель создания атмосферы доверия, с точки зрения организации, -убедить людей в том, что им сообщают все важные но -вости, а не только то, что хочет организация. Для окончательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хорошую рекламу внутри организации.
В пользу развития доверительной и открытой атмосферы в общении между разными людьми и разными уровнями организационной иерархии свидетельствуют два момента: во-первых, искажение информации недопустимо, так как это может привести к непоправимым последствиям, а во-вторых, персоналу любого уровня необходимо знать всю информацию, в каком бы виде она ни доводилась.
Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса изменений, вызванных реинжиниринговым проектом. Реинжиниринг бизнес-процессов по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем заключается основная цель организации, а во-вто -рых, что реинжиниринг - средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, одним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким образом реинжиниринг бизнес-процессов помогает работать на миссию.
Лидерство - еще один компонент управления изменениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабными. Основные необходимые элементы лидерства - укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о то м, каким об разом использование реинжиниринга бизнес-процессов поможет в этом, а также обмен информацией и об ратная связь, обеспечивающие доверительную атмосферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.
И, наконец, на уровне организации в целом существует потребность в четкой и хорошо продуманной стратегии «внутреннего маркетинга» процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей - положительно или отрицательно.
Следующий уровень управления процессом внедрения - уровень трудового коллектива, точнее - группы или групп, занятых в обновленном, преобразованном процессе. Конечно же, их должностные обязанности изменятся, возможно, до неузнаваемости. Поэтому прежде всего потребуется производственное переобучение, но реинжиниринг бизнес -процессов также включает в себя развитие навыков эффективной работы в коллективе, делегирование полномочий сверху вниз, понимание, что трудовые коллективы отвечают за непрерывное совершенствование своей части общего процесса. Этот аспект нельзя недооценивать: он является ключевым для достижения наилучших результатов проекта как в коротком, так и в долгосрочном периоде.
Необходимо обеспечить обучение навыкам работы в коллективе и методам совершенствования работы; зачастую требуется изменить стиль руководства в новых трудовых коллективах. Большинство организаций до начала реинжиниринга имеет традиционную функциональную иерархическую структуру с команд но-ад мини -стративным стилем управления и не видит в этом ниче -го плохого - точнее, не видит альтернативы.
Классическая роль менеджера в функциональной иерархии состоит в том, чтобы контролировать и поддерживать установленный порядок текущей деятельности, и это рассматривается как необходимость, потому что в основе лежит уверенность, что людям нельзя доверять. Если рабочим доверять нельзя, то отсюда недалеко до утверждения, будто мастерам и бригадирам тоже нужен свой надсмотрщик. Таким образом, со временем многие организации пр ишли к тому, что существует множество уровней иерархии и каждый из этих уровней занимается контролем и надзором на нижестоящими.
Реинжиниринг бизнес-процессов часто рассматривают как способ сократить численность персонала путем более эффективного использования новой технологии. На самом деле он также устраняет потребность в менеджерах традиционного пошиба, потому что исходит из того, что в соответствующих условиях, при соответствующем уровне обучения и поддержки люди хотят и могут выполнять свою работу без многослойной управленческой иерархии, призванной быть жестким контролером.
Если реинжиниринг бизнес-процессов проводится в контексте общего процесса изменения и развития, роль лидера команды соответствует своему названию - это действительно лидер. Он должен быть не столько жестким контролером, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, имеющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.
Что касается рабочей группы, то здесь встает вопрос: насколько понятно направление движения, существует ли ясность в отношении преобразованного процесса и достижения фундаментальных целей организации. Нет сомнений, что если члены рабочей группы не видят или не понимают, каким образом новый процесс нацелен на вы -полнение миссии организации в целом и их собственной
миссии, вряд ли их потенциал будет полностью реализован. Поэтому лидер команды должен сделать так, чтобы по этому вопросу были даны самые полные объяснения, чтобы была возможность выявить и обсудить самые разные точки зрения, чтобы была обеспечена соответствую -щая поддержка, особенно на первых этапах.
Управляя людьми, занятыми в процессе изменений, нужно проявлять достаточную чуткость, умение и заботу. На самом деле во многих организациях часто именно это хуже всего продумано и выполнено, потому что внимание обращают лишь на один из этих важнейших параметров. Нужно проанализировать две категории людей: тех, кто будет продолжать играть свою роль по окончании проекта реинжиниринга, и тех, кто уйдет.
Многие организации признают, насколько важно отношение к увольняемым, но это не зависит от того, будут ли люди уволены по собственному желанию, под давлением или по сокращению штатов. При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу организации, что в большинстве случаев организация может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения не только в финансовом смысле, но и посредством помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, переобучения и т.д.
Организации часто создают самые благоприятные условия по увольнению, но забывают о том, чтобы дать им хорошую рекламу внутри организации, а иногда и вне ее. Внутренний маркетинг всегда является необходимой частью управления изменениями, потому что всегда существуют негативные стороны, которые могут завоевать больше внимания, чем они того заслуживают, если упустить это из поля зрения.
Поэтому многие организации пытаются по меньшей мере предложить достаточно щедрые, а иногда - чрезвычайно выгодные условия тем, кто больше им не нужен. В том, что касается помощи людям в процессе бо--лезненных изменений, есть примечательное упущение: в большинстве организаций тем, кто остается, не уделяют никакого внимания, хотя почти всегда именно они больше всех страдают от этого процесса. Похоже, организации предполагают, будто люди будут (или должны быть) настолько благодарны за то, что им разрешили остаться, что ни думать, ни заботиться о них больше не нужно. Думается, что такая точка зрения ошибочна: ведь большинство людей, продолжающих работать, на самом деле страдают больше, чем уволенные, какими бы ни были условия увольнения. Часто отрицательные результаты внедрения изменений подобного рода - прямое следствие неправильного и неразумного управления теми сотрудниками, кто сохранил свое рабочее место.
Этот баланс чрезвычайно важен для управления пси -хологическими последствиями реинжиниринговых проектов. Если мы предполагаем, что до начала реинжиниринга отношение людей к организации было сбалансированным и положительным, результатом внедрения реинжинирингового проекта, вероятно, будет подрыв этого баланса у тех, кто сохранит свое рабочее место. Следовательно, вполне вероятно (и даже скорее всего), что первоначально положительное отношение может трансформироваться в отрицательное. Задача управления изменениями - не допустить данного превращения, потому что результаты реинжиниринга не могут быть оптимальными. Людям не хватит мотивации и энтузиазма на то, чтобы процесс заработал.
Итак, вопрос в том, каким образом помочь людям изменить их отношение к организации в ситуации, когда они знают и чувствуют, что организация своим поведением вынудила их относиться к себе отрицательно. Леон Фестингер дает нам чрезвычайно полезную и удобную для практического применения теорию изменения отно -шений. Его теория когнитивного диссонанса гласит: « Если людей заставили говорить или делать что-либо, противоречащее их личным отношениям (мыслям и чувствам), они стремятся изменить свои мысли и чувства (отношения) в соответствии со своим новым поведени -ем». При этом он добавляет: «Чем больше давление с целью изменить поведение (сверх минимально необхо -димого), тем меньше изменится поведение».
Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отношени -ях людей, особенно переход от положительного отно -шения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иног -да люди скрывают свои истинные чувства от менеджеров, но не будут скрывать их во время частных разгово -ров с коллегами.
Вто рой шаг - попытаться понять причину изменения отношений, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван из -менением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять.
Третий шаг - разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая проблема здесь в том, на какой из составляющих отношения нужно сконцентрироваться - на мыслях или на чувствах, или, может быть, наилучший вариант - совместить оба подхода. Главное - решить, как лучше помочь человеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего из-
менить «базу данных», иногда - поработать над чувствами людей.
Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно - от совместного посещения бара до формального собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации.
Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрение технических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.
Реинжиниринг бизнес-процессов - перспективное направление менеджмента. Он дает возможность значительного скачка в результатах деятельности. Он подвержен таким же опасностям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны. Тщательный выбор методов и умелое управление процессом осуществления подобных проектов позволяет любой организации использовать этот подход, его преимущества и обеспечить свое выживание и процветание в будущем.
Проблемы постоянного развития и постоянных изменений ор ганизации в Х1Х в. вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии реинжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Можно сделать общий вывод: изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и их ценности - связаны друг с другом.
УДК 658
ГЕНЕРИРОВАНИЕ
ТОВАРНО-РЫНОЧНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Достижение успеха любым промышленным предприятием в значительной степени зависит от его способности генерировать стратегические товарно-рыночные альтернативы, поскольку, во-первых, стратегические товарно-рыночные альтернативы определяют варианты, из которых при разработке товарной стратегии можно выбрать наиболее приемлемые для промышленного предприятия способы формирования набора товарно-рыночных комбинаций; во-вторых, после того как стратегические товарно-рыночные альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты; в-третьих, до тех пор, пока новые стратегические товарно-рыночные альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей товарной стратегии менеджеры будут отставать от плана, поскольку в условиях масштабных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов) товарная стратегия, не позволяющая постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в итоге приведет промышленное предприятие, которое ею руководствуется, к неудаче. Таким образом, генерирование стратегических товарно-
О.Ю. Козлова,
старший преподаватель кафедры национальной экономики и управления, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 2(21)
