CC BY
36
ЭКОНОМИКА ОТРАСЛИ
ББК 65.291.216
Гамидуллаев Р.Б.
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ РЕИЖИНИРИНГА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Gamidulaev R.B.
PRACTICAL RECOMMENDATIONS ON IMPLEMENTATION OF REENGINEERING OF MANAGEMENT PROCESSES AT THE ENTERPRISES
В статье сформулированы практические рекомендации для достижения успеха при реализации реинжиниринга процессов управления (РПУ) на предприятии. Представлены краткое содержание основных стадий, которые следует придерживаться при реализации мероприятий.
Ключевые слова: реинжиниринг, мероприятия, рекомендации, процессы, управление, эффективность, предприятия.
The article defines the best practices for achieving success in the implementation of management processes reengineering in the enterprise. It also presents a summary of the main stages, which should be followed in the implementation of activities
Key words: reengineering, activities, recommendations, processes, management, enterprises
Проблема коренных изменений в современных условиях и, особенно с использованием информационных технологий в управленческой деятельности стала актуальной для каждого предприятия. Эти изменения должны происходить с применением такого эффективного метода, который позволил бы провести изменения с максимальной результативностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг процессов управления.
Как известно одной из основных особенностей реинжиниринга процессов управления является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает это направление как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.
Проведенные исследования и анализ различных мероприятий по реинжинирингу позволило нам сформулировать практические рекомендации для достижения успеха при реализации реинжиниринга процессов управления (РПУ) на предприятии. В частности, необходимо:
-выявить проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений;
-определить 2-3 приоритетных процесса на предприятии, эффективность которых не устраивает;
-чётко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы;
-создать на основе компьютерной сети центрального офиса и офисов филиалов мощную информационную систему;
-четко определить и утвердить состав отдельных команд, ответственных за выполнение работ в рамках тех или иных бизнес-процессов;
-назначить ответственных сотрудников (менеджеров) за выполнение работ в рамках бизнес-процессов;
-провести полный цикл реинжиниринга: моделирование, создание системы информационного обеспечения, создание системы показателей процесса и изменение процессов;
-оценить экономическую эффективность предприятия до и после проведения реинжиниринга.
Первый шаг к успеху в реинжиниринге заключается в выполнении вышеприведенных рекомендаций, а также в осознании распространенных ошибок и обучении тому, как их исключить. Из этого следует, что необходимо знание наиболее распространенных ошибок, ведущих предприятия к провалу в реинжиниринге.
Экспертные оценки показывают, что около 50 % проектов по реинжинирингу бизнес-процессов (РБП) заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения, необходимых для успеха предпосылок проведен ряд специальных исследований, опирающихся на опросы консультантов более чем 40 предприятий, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и т.п. К основным причинам, которые обуславливают крах проекта по РБП, отнесены [1, 2]:
- ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;
- происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;
- не создается мощная информационная система на основе новейших технологий;
Ниже приводятся перечень типовых ошибок, которые следует избегать при
проведении реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Попытка "отладить" процесс вместо того, чтобы его изменить.
2. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
3. Сосредоточение внимания только на бизнес - процессах.
4. Игнорируется все, кроме перепроектирования процессов.
5. Пренебрежение ценностями и убеждениями людей.
6. Стремление довольствоваться незначительными результатами.
7. Прекращаются изменения как можно раньше.
8. Заранее сужаются проблемы, и ограничивается масштаб реинжиниринговых мероприятий.
9. Позволяется существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжиниринг.
10. Попытка осуществить реинжиниринг "снизу вверх".
11. Назначить кого-либо, не понимающего сути реинжиниринга, руководителем реинжиниринговых мероприятий.
12. Урезание ресурсов, выделенных на реинжиниринг.
13. Похоронить реинжиниринг среди приоритетов корпорации.
14. Рассредоточить энергию по многочисленным реинжиниринговым проектам.
15. Не отличается реинжиниринг от других программ усовершенствования бизнеса компании.
16. Сконцентрировано внимание исключительно на перепроектировании.
17. Стремление осуществить реинжиниринг безболезненно для всех.
18. Отступают, когда люди сопротивляются изменениям, порожденным реинжинирингом.
19. Растягиваются реинжиниринговые мероприятия.
20. Среди менеджеров преобладает отношение "сделайте это для меня".
Таким образом, предприятия, которые подходят к реинжинирингу с пониманием его сути, избегают распространенных ошибок и отличаются сильным исполнительным руководством, обязательно достигнут в нем успеха.
Представим краткое содержание основных стадий, которых следует придерживаться при реализации практических рекомендаций реижиниринга процессов управления (РПУ) на предприятии.
Стадия 1. Организация и планирование работ.
На этой стадии осуществляется планирование и организация работ по реинжинирингу процессов управления. Дается обоснование необходимости проведения РПУ на предприятии и выявление важнейших на предприятии процессов управления, требующих реинжиниринга и оценка последствий отказа от реинжиниринга. Также осуществляется согласование объемов проекта, целей и графика работ с руководством предприятия. Проводится разъяснительная работа и доведение целей проекта по РПУ до руководителей низшего звена. Другими словами осуществляется вся работа необходимая для начала реформ.
Стадия 2. Изучение существующего состояния процессов управления рассматриваемого объекта.
На этой стадии все действия в процессе управления пронизывают и охватывают преимущественно информационный цикл.
Целью на этой стадии является постановка проблемы, обследование процессов управления и анализ состояния процессов управления путем сбора необходимой информации для выработки решений. Эта стадия выполняется для подробного изучения существующей организации процесса управления на предприятии, выявления узких мест и возможных резервов управленческих процессов и подготовки необходимой информационной базы для перехода к следующей стадии.
Стадия 3. Постановка диагноза состояния и определения путей реинжиниринга процессов управления рассматриваемого объекта.
На этой стадии осуществляется изучение нормативной и научной информации, а также передового опыта, разработка и представление мероприятий по реинжинирингу процессов управления.
Принятые на этой стадии окончательные решения оцениваются расчетом экономической эффективности от внедрения разработанных мероприятий.
Таким образом, результатом этой стадии будет комплект документации по различным вопросам, которая и позволяет перейти к следующей стадии
Стадия 4. Внедрение разработанных мероприятий.
Для обеспечения внедрения разработок должно быть осуществлено ряд организационных и других обязательных работ.
Стадия внедрения является наиболее ответственным моментом, поэтому наиболее целесообразным является назначение в качестве руководителя работ - руководителя предприятия. При этом очень важно чтобы он достаточно хорошо разбирался в вопросах управления.
Представляется необходимым и полезным рассмотреть некоторые положения по содержанию работ основных этапов реинжинирнга.
Когда осуществляются глубокие преобразования на предприятии, то необходимо довести до всего персонала ожидания от реализации преобразований или реализуемого проекта. Некоторые авторы называют этот этап «Директивой» на проведение реинжиниринга как основанием для начала работ.
Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. М. Хаммер называет директиву документом типа "аргументы для действий". Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован. Работники должны быть убеждены, что компания не может продолжать идти прежним курсом, если она хочет выжить и остаться конкурентоспособной.
Из сказанного следует, что основное назначение директивы - обеспечение мотивации к проведению реинжинирнга как для участников проекта, так и для всех сотрудников компании, затрагиваемых проектом.
Роль мотивации для разных групп сотрудников различна. Чрезвычайно важна мотивация высшего руководства, так как реинжиниринг всегда проводится "сверху -вниз". Руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат. С другой стороны, руководство должно отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой компании и должно уметь идти на некоторый риск. Как сказал Дж. Карлсон, "нужно отважиться сделать прыжок" [1]. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен уметь сопротивляться давлению упрямой старой компании и должен убедить сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.
Сотрудники компании должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи и быть готовыми к переменам. Относительно просто объяснить необходимость нового способа работы работникам нижнего уровня, но специалистам, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания может им предложить. Особое внимание рекомендуется уделять управляющим среднего звена, поскольку именно их деятельность в наибольшей степени будет изменена в результате реинжиниринга.
В задачу руководителя проектом по реинжинирингу должно входить разъяснение задач реинжиниринга всем служащим компании, привлечение их на свою сторону и демонстрация преимуществ обновления бизнеса. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Руководство и рядовые сотрудники должны понимать, как достичь стратегических целей.
Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирнгу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Все перечисленные аспекты должны быть учтены при составлении директивы на проведение реинжиниринга. Ее основное содержание:
1. Анализ ситуации: изменение окружения компании, ожидания клиентов, увеличение конкуренции, трудности бизнеса компании, риск, вызванный сохранением существующего положения
2. Цели реинжиниринга. Цели должны быть величественны, чтобы мотивировать сотрудников компании на радикальные изменения в работе. С другой стороны, цели и ожидаемые результаты должны быть реалистичны и конкретны.
3. Средства реализации проекта: бюджет, руководство, планируемые сроки проведения реинжиниринга, использование технологической поддержки, приблизительный объем работ.
Согласно обобщенному опыту 248 компаний [3, 4] на этапе реинжиниринга проводятся различные достаточно известные мероприятия, которые могут быть использованы и в нашем случае. Не вдаваясь в подробности, представляется необходимым остановиться на важном аспекте внедрения.
Внедрение проекта новой системы реинжиниринга процессов управления обычно оказывается ознаменовано следующими мероприятиями:
1. Собственно мероприятия по внедрению:
- завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей;
- разработка систем поддержки;
- реализация предварительных вариантов и первичные испытания;
- ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы;
- разработка поэтапного плана; внедрение как таковое;
- разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам.
2. Последующие мероприятия:
- разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса;
- предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации.
Особое значение при внедрении результатов реинжиринга имеет налаживание эффективной системы управления изменениями, то есть подготовка и введение сотрудников в новую, измененную компанию.
На наш взгляд, должен быть налажен обмен информацией между уровнями. Нельзя легкомысленно относиться к идеологии организации. Поскольку реинжиниринг процессов управления направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, дефицит доверия внутри организации неизбежно вредит работе. Цель создания атмосферы доверия - убедить людей в том, что им сообщают все важные новости, а не только те, что хочет организация. Ложь недопустима, потому что все равно откроется. Для большинства людей лучше плохие новости, чем никаких. Важно разъяснять, каким образом реинжиниринг процессов помогает работать на миссию.
Должностные обязанности в коллективе претерпят значительные изменения, поэтому потребуется переобучение. Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя развитие навыков эффективной работы в коллективе, делегирование полномочий сверху вниз, понимание, что трудовые коллективы отвечают за непрерывное совершенствование своей части процесса.
В большинстве организаций тем, кто остается, не уделяется никакого внимания -они, якобы, уже облагодетельствованы тем, что остались. Часто именно этот фактор становится причиной отрицательных результатов нововведений.
Перед началом внедрения на предприятии издается приказ, в котором определяется порядок проведения работ, назначается комиссия из ответственных работников предприятия, в обязанность которой входит осуществление координации и контроль над ходом выполнения работ.
Для эффективного выполнения поставленных задач, представляется целесообразным организация системы морального и материального стимулирования участников разработки и внедрения мероприятий.
Реализация мероприятий проводится на основе разработанного плана внедрения мероприятий. Этот план предусматривает перечень мероприятий в их последовательной реализации со сроками и исполнителями.
Внедрение мероприятий осуществляется двумя способами: поэтапно и в целом. На наш взгляд, наиболее предпочтительным является поэтапное внедрение, которое позволяет проверять или уточнять отдельно принятые решения. Кроме того, процесс внедрения, как правило, происходит параллельно с функционированием действующей системы, это также подтверждает преимущество поэтапного способа. Хотя некоторые исследователи и считают недостатком поэтапного внедрения увеличение времени внедрения, однако на практике при внедрении мероприятий в целом время не сокращается, а наоборот, возникают дополнительные трудности, например, связанные с нехваткой квалифицированных кадров и т.п.
Библиографический список:
1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес -процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. -224с.
3. Hammer, M. (1990) "Reengineering work: don't automate, obliterate', Harvard Business Review July-August: 104-12.
4. Верников Г. Реинжиниринг бизнес-процессов. Материалы сайта www.consulting.ru, 1999.
УДК 658.149
Мелехин В.Б., Дуллуева Р.М.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА САМООРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ НЕДВИЖИМОСТЬЮ
Melehin V.B., Dullueva R.M.
METHODICAL BASE AND TOOL SAMOORGANIZACII IN STATE PREMISES MANAGEMENT
Рассматривается один из эффективных принципов управления сложными социально-экономическими объектами (на примере управления государственной недвижимостью) в спонтанно изменяющихся условиях современного рынка. Предложен алгоритм функционирования самоорганизующейся системы управления сложными объектами, обеспечивающий эффективное их поведение в нестабильной окружающей среде.
Ключевые слова: государственная недвижимость, управление, спонтанные возмущения, самоорганизация в управлении.
It is considered one of the efficient principle of management complex social-economic object (on example of state premises management) in spontaneous changing condition modern market. The offered algorithm of the operation self-organizing managerial system complex object, providing efficient their behavior in sloppy surrounding ambience.
Key words: state premises, management, spontaneous indignations, самоорганизация in management.
Дальнейшее экономическое развитие страны во всех отраслях народного хозяйства, как инновационным путем, так и путем модернизации существенным образом зависит от эффективного функционирования рынка недвижимости, особенно в сфере эффективного использования государственного недвижимого имущества.
Это обусловлено тем, что в настоящее время в собственности государства после проведения приватизации все еще остается большое количество недвижимого имущества, эксплуатация которого требует эффективного управления. Это связано с рядом недостатков существующей практики управления недвижимостью, к основным из которых можно отнести следующие:
- ограниченный набор управленческих решений и возможностей, используемый собственниками объектов недвижимости;
- отсутствие четких критериев для принятия управленческих решений;
- низкая технологичность, длительность и неоправданная сложность процедур, используемых при подготовке и принятии решений, связанных с проведением операций с объектами недвижимости;
