CC BY
21
июль-август 2003 | РЕМШииМ
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ
Любовь УСТИНОВА - директор муниципального предприятия «Аптека №91», г. Владивосток,
Александр ГРИШИН - заведующий кафедрой фармации Омской государственной медицинской академии, д.ф.н., профессор
Реинжиниринг как основа
устойчивого конкурентного преимущества
Современное состояние российского фармацевтического бизнеса характеризуется высокой напряженностью конкурентной среды. Это ориентирует многочисленные фармацевтические предприятия на поиск эффективных методов получения дополнительных конкурентных преимуществ. Для многих фармацевтических фирм характерной чертой стало желание серьезно трансформировать свою деятельность в направлении увеличения эффективности и роста конкурентоспособности. Менеджмент этих фирм с некоторым опозданием осознает, что увязывать конкурентоспособность фирмы с результатами «ценовых войн» и другими атрибутами конфронтационной конкуренции в настоящее время нерационально.
Весьма актуальным стал вопрос внедрения в фармдеятельность инноваций, обеспечивающих формирование устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), по мнению отечественных и зарубежных авторов, позволяет в ограниченные сроки реализовать кардинальную перестройку бизнес-системы организации и обеспечить ее высокую эффективность. В российской фармацевтической практике к пионерам внедрения BPR можно отнести аптеку №91 Владивостока. Эта крупная муниципальная аптека недавно отметила свое 40-летие. В 1993 г. аптека одной из первых приобрела статус юридического лица, как водится, с долгами и проблемами начального перио-
да самостоятельности. Здоровые амбиции руководителя заставляли изменять аптеку, несколько раз перестраивать как в прямом, так и в переносном смысле, чтобы получить устойчивое положение на рынке, занять лидирующие позиции.
Освоение современных западных технологий управления нашло отражение в новой оргструктуре аптеки, в которой «нашлось место» отделу маркетинга и управляющему персоналом, специалисту по рекламе и Р^ провизорам-информаторам по работе с врачами. Были применены исследование рынка, позиционирование предприятия на нем, создание обратной связи с лечебной сетью, что позволило оперативно корректировать ассортимент. «Если нет в 91-й, нет нигде» — слоган тех лет. Все это
таблица® Аптечная сеть Владивостока
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Муниципальные
— аптеки 40 43 43 39 39 35 34 32
— апт. пункты 13 21 21 20 21 17 16 14
— апт. киоски 3 5 5 4 5 3 3 1
Частные
— аптеки 30 34 34 38 54 74 76 68
— апт. пункты 64 97 97 108 106 81 136 155
— апт. киоски 7 13 12 18 22 34 7 4
Всего: 157 213 212 227 247 244 272 274
принесло ощутимый успех в 1996— 1997 гг. (рис. 1). В 1998 г. МП «Аптека №91» стало призером всероссийского конкурса аптек.
Несмотря на то, что руководство предприятия предвидело кризис 1998 г., негативные последствия экономического потрясения отразились и на деятельности этой аптеки. В целях борьбы с ними аптека в том же 1998 г. приступила к внедрению ВРй
В основе реинжиниринга аптеки лежали три основных принципа. Во-первых, предприятие рассматривалось как некое количество процессов, нацеленных на реализацию определенной цели, а не как определенное число людей, которые выполняют отдельные функции. Во-вторых, оптимизировалась организация этих бизнес-процессов в направлении минимизации временных, финансовых и прочих издержек. В-третьих, ключевая роль в координации бизнес-процессов аптеки отводилась информационным технологиям, которые стали осью менеджмента аптеки, позволяющей оперативно и адекватно реагировать на динамику фармацевтического рынка, минимизировать затраты предприятия, поддерживать и углублять достигнутые аптекой конкурентные преимущества.
Традиционная функционально-иерархическая структура крупных аптечных предприятий сама по себе сдерживает работоспособность организаций. Это происходит потому, что отделы аптеки имеют практику замыкаться в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не принимая во внимание, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.
Структура, опирающаяся на бизнес-процессы, позволяет избежать этого с помощью создания рабочих команд, которые отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.
3 ршшиим
июль-август 2003
РЕИНЖИНИРИНГ КАК ОСНОВА УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ
РИСУНОК 1
I Динамика реализации МП «Аптека №91»
| | — Выручка (нетто) от реализации, % от 1998 г.
РИСУНОК 2
| Динамика основных и оборотных активов МП «Аптека №91»
1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.
| | — Основные активы, % от 1998 г. — Оборотные активы, % от 1998 г.
РИСУНОК 3
| Динамика средней заработной платы сотрудников МП «Аптека №91»
350 % 319
300 - 248 У
250 - 199 210
200 -
150 100
100
1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.
— Среднемесячная заработная плата, % от 1998 г.
РИСУНОК 4
| Динамика реализации МП «Аптека №91» относительно уровня 1995 г., долл. США
1995 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.
| | — Выручка (нетто) от реализации, % от 1995 г.
При внедрении принципов реинжиниринга в аптеке №91 в первую очередь были определены границы и содержание отдельных бизнес-процессов. Важнейшим этапом стала работа по составлению их карт. Это позволило увидеть все части процесса, то, насколько они соответствуют друг другу, выявить слабые стороны и излишние сложности в процессах наряду с сильными сторонами, которые были сохранены уже в новых процессах. При помощи карт процессов удалось также разработать различные альтернативы существующим процессам и сравнить их с точки зрения эффективности. Используемые при разработке карт программные пакеты для моделиро-
вания на ПК позволяли вводить и изменять ключевые параметры процессов для выявления возможных узких мест или для наглядного представления направленности и объема работы, требуемого для достижения определенных выходных параметров.
Структурный анализ бизнес-процессов с использованием схем информационных и ресурсных потоков помог определить наиболее эффективные пути достижения целевых задач аптеки. По существу, он и стал основой кардинального реформирования организационной структуры аптеки.
В рамках нововведений было изменено размещение менеджеров в аптеке. По-
вышение оперативности в работе обеспечивается размещением «штаба» аптеки в одном помещении. Нововведение позволило резко сократить затраты на сбор и обработку необходимой для работы информации. Оперативность менеджмент-коммуникаций значительно повысила эффективность управленческих решений.
Чтобы избежать дублирования усилий, в соответствии с рекомендациями ВР^ вся необходимая для работы информация аккумулируется в одном месте и доступна всем нуждающимся в ней работникам. «Лишняя» информация, на основе которой в дальнейшем не предполагается принятие решений, не собирается вообще.
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ
Для избежания потерь времени на «ручное» занесение в компьютер информации о приходных фактурах, аптека внедрила в свою практику получение электронных версий фактур по электронной почте заблаговременно до поставки товара. Оптимизация логистики поставок позволила сократить время продвижения товарной массы от приемки до рецептара с 3 суток до 3,9 ч, при одновременном увеличении плотности товарного потока в 3,3 раза и сокращении штата, занятого приемкой товара, на 35%.
Нововведения затронули и штатное расписание аптеки: кроме сокращения малоэффективных должностей, были включены нетрадиционные пока для аптек должности: маркетолог, финансовый аналитик, менеджер по работе с персоналом и др.
Исходя из задач минимизации всех видов издержек, было реформировано складское хозяйство, которое в настоящее время благодаря адресной системе хранения позволяет рецептарам при минимальных временных затратах оперировать шеститысячным ассортиментом аптеки. Оборачиваемость товарных запасов ускорилась с 28 до 13 дней. Оборудование рабочих мест рецептаров системой автоматизированного учета отпуска товаров значительно повысило оперативность обслуживания посетителей, упростило процесс адресного поиска необходимых препаратов. За счет открытия зала самообслуживания была увеличена эффективность использования торговой площади. В целом усилия по совершенствованию форм торговли и продвижению товара позволили увеличить пропускную способность аптеки более чем в восемь раз. В автоматическом электронном режиме осуществляется как обмен информацией с поставщиками, так и анализ получаемой информации. Аналитическая работа включает не только сравнение текущих цен дистрибьюторов. Кроме оперативного анализа цен, в аптеке, к примеру, ежемесячно формируется рейтинг поставщиков по ряду параметров, и с его учетом определяется доля каждого поставщика в планируемом объеме закупок.
Это позволяет существенно сократить издержки и повысить эффективность снабженческой функции. Благодаря современным компьютер-
ным технологиям и возросшей квалификации работников стало возможным организовать производственные отношения в аптеке совсем на другом уровне. Сложные, рутинные процессы подверглись упрощению, индивидуальные трудовые задания работников — конкретизации. Соответственно, изменились и критерии подбора работников, и система вознаграждения, и система ценностей работников. Они теперь больше ориентируются на клиента, а не на руководителя. Работникам делегировано право принятия решений. Непроизводительная работа, не создающая добавленной стоимости и возникающая из-за наличия внутриорганиза-ционных границ и фрагментации процессов, устранилась в результате реинжиниринга. Это означает, что сотрудники аптеки стали иметь больше времени на эффективные коммуникации с посетителями и выполнение рентабельной работы.
Оценивая экономическую эффективность перехода аптеки на принципы реинжиниринга, можно отметить существенный прорыв в показателях хозяйственной деятельности. Объем реализации в рублевом исчислении вырос с начала внедрения BPR в 3,3 раза (рис. 1), при этом доля себестоимости в реализации продукции сократилась с 76 до 71%. Весьма существенно увеличились основные активы аптеки: более чем в 11 раз, оборотные активы — на 60%, при постоянно высоком уровне коэффициента автономии (рис. 2). Оценивая социальную значимость реформирования аптеки, можно отметить стабильный рост среднемесячной заработной платы сотрудников. За время проведения реинжиниринга заработная плата увеличилась более чем в 3 раза при стабильном уровне торговой наценки (рис. 3).
Конечно, в долларовом выражении рост показателей предприятия выглядит скромнее. Оборот аптеки в 2001— 2002 гг. только приблизился к «докризисному» уровню 1997 г. (рис. 4). Тем не менее в аптеке считают, что основная заслуга в укреплении позиций предприятия принадлежит именно реинжинирингу.
Структура и динамика развития розничного фармрынка Владивостока в 1996—2003 гг. представлены в таблице. Как видим, количество муниципальных
аптечных предприятий в городе неуклонно снижается. Количество частных аптек быстро росло только в 1999— 2001 гг., затем начался период стагнации, что говорит о низкой инвестиционной привлекательности этого сектора городской экономики. Рост аптечной сети продолжается только за счет небольших частных аптечных пунктов. С учетом того, что население Владивостока за тот же период 1996—2003 гг. сократилось на 23,5 тыс., количество жителей на 1 аптеку, аптечный пункт или киоск уменьшилось с 4,18 тыс. до 2,27 тыс. в 2003 года. При этом средний доход жителя — 2,9 тыс. руб. с тенденцией к ежегодному снижению реальной покупательской способности из-за удорожания товаров и услуг. Таким образом, развитие МП «Аптека №91» происходило в достаточно неблагоприятных внешних условиях. Тем не менее, по оценкам независимых маркетологов, аптека имела в 2002 г. долю рынка в городе уже 9,5% , а в объеме продаж муниципальных фармацевтических предприятий — 24,6%. Аптека №91 Владивостока стала одновременно флагманом розничных фарм-предприятий города и «полигоном» современных технологий фармобеспече-ния. Если раньше ей просто не мешали в проведении экспериментов, теперь ее успешный опыт внедряется в других аптеках.
И в заключение: в чем же основные преимущества ВРК? Прежде всего, в том, что достигается колоссальная экономия времени, повышается удовлетворенность клиентов аптекой, а следовательно, формируется устойчивая лояльность покупателей. При этом полученный экономический эффект выражается не в нескольких процентах, а в разах, что оказывает весьма существенное влияние на формирование устойчивой конкурентоспособности. Именно это — возможность единовременного повышения «в разы» результативности деятельности аптечного предприятия — и является для нас основанием рекомендовать BPR в качестве революционной концепции совершенствования всей фармацевтической деятельности.
Список литературы вы можете запросить в редакции.
