CC BY
46
местного самоуправления, осуществляемая на постоянной основе на муниципальных должностях, не являющихся выборными, в органах местного самоуправления, образуемых в соответствии с уставами муниципальных образований, финансируемых из средств местного бюджета и наделенных полномочиями по решению вопросов местного значения.
Список литературы:
1. Ковалев А.Г. Психология личности. - Издательство «Просвещение», 1970. - 392 с.
2. Мясищев В.Н. Психотерапевтическая энциклопедия / Под. ред. Б.Д. Карвасарского. - изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2000.
3. Платонов К.К. Структура и развитие личности / Отв. ред. А.Д. Гло-точкин. - М.: Наука, 1986. - 256 c.
4. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Основы теоретической психологии. - М., 1998. - С. 257-261.
5. Бехтерев В.М. Проблемы развития и воспитания человека. - М., 1997.
6. Лазурский А.Ф. Избранные труды по психологи. - М., 1997.
7. Конституция РФ. - М.: Юридическая литература, 1993. - 64 с.
8. Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями).
9. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 28.08.1995 г. № 154-ФЗ (с последующими изменениями).
10. Shaw M.B. Group dynamics the psychology of small group behavior. -N.Y., 1971.
11. Кричевский Р.Л. Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев, 1991.
12. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. - Л., 1991. - 164 с.
РЕИНЖИНИРИНГ И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
© Петухов В.И.*
Нижегородский институт управления (филиал) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Нижний Новгород
Рассматривается концепция реинжиниринга в трактовке ее авторов Хаммера и Чампи в части перехода от функционального управления к
* Доцент кафедры Управления и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент.
процессному, разбираются ошибки в трактовке бизнес-процессов при реализации проектов реинжиниринга предприятий, определяются необходимые и возможные условия реализации процессного подхода в деятельности предприятий.
Об актуальности и необходимости процессного управления, его отличии и эффективности по сравнению с функциональным управлением, соответствии процессного управления состоянию современного рынка и в целом состоянию внешней среды написано много и даже очень много. Практически все публикации, посвященные бизнес-процессам, процессному управлению, реинжинирингу вслед за Хаммером и Чампи доказывают необходимость процессного управления для современной организации и определяют его преимущества перед функциональным управлением. Многие авторы предлагают и методики перехода от функционального к процессному управлению, выделяют этапы, описывают содержание этих этапов. То есть, принципиально процессное управление понимается как необходимое условие не только выживания в современных условиях, но и как основное условие конкурентоспособности современной организации. Кроме понимания необходимости надо все же исследовать и возможность, объективные условия реализации процессного подхода к управлению.
Обратимся к первоисточнику. Авторы концепции реинжиниринга, Хам-мер и Чампи, в обновленное издание своего труда включили раздел «Реинжиниринг: правда и заблуждения» [1, с. 68].
Первое, на что обращают внимание авторы: «... несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, уже должно быть ясно, что реинжиниринг не синоним автоматизации» [1, с. 68]. Да, реинжиниринг не синоним автоматизации, но можно ли создать современное конкурентоспособное производство без автоматизации существующих процессов на основе информационных технологий?! Создать гибкое, ориентированное на рынок производство, стабильно работающее в условиях переменного заказа и столь же производительное, как массовое конвейерное? Автоматизация производства на основе информационных технологий - необходимое условие реинжиниринга предприятия, чтобы достичь результата, который определили авторы концепции - резкого снижения затрат, повышения уровня обслуживания, качества и оперативности. Это условие необходимое, но не достаточное. Индивидуализированное производство, работающее со скоростью конвейера (ремесленная мастерская, работающая как фабрика), без автоматизации производства на основе информационных технологий - невозможно!
Далее авторы пишут, что «. не следует путать реинжиниринг компаний с так называемым реинжинирингом программного обеспечения (ПО), при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий» [1, с. 69]. Одно другое, конечно, не заменяет - реинжиниринг, как его понимают Хаммер и Чампи, это не совершенствование программного обеспечения. Вернее сказать, реинжиниринг не ограничивается со-
вершенствованием программного обеспечения, но он его подразумевает! Является его составной частью, необходимой составной частью, поскольку, опять же, трудно себе представить современное конкурентоспособное производство, основанное на устаревшем отсталом программном продукте. Но авторы правы в том, что реинжиниринг в их понимании не ограничивается совершенствованием программного обеспечения. Сегодня деньги зарабатывают (основные сферы формирования конкурентного преимущества) в разработках, продажах и маркетинге - на это указывают и сами авторы [1, с. 20]. Возможно ли формировать конкурентные преимущества на устаревшем программном продукте? Составляющими инновационной системы современного предприятия являются процессы генерирования идей, генерирования знаний и создания концептуальных образцов - эти процессы опять подразумевают соответствующий уровень информационной системы предприятия и программного продукта.
Следующее положение, которое авторы указывают как заблуждение: «Реинжиниринг - не реструктуризация и не сокращение персонала» [1, с. 69]. Опять же можно согласиться, что реинжиниринг не ограничивается реструктуризацией и сокращением персонала, но он их подразумевает как составную часть, во многом как результат. Хаммер и Чампи определили реинжиниринг как переход предприятия в качественно новое состояние - от массового производства индустриального периода, основанного на конвейерной технологии, к современному гибкому индивидуализированному производству, ориентированному на спрос. При таком переходе естественным образом произойдет и модификация организационной структуры (назовем мы это реструктуризацией или модернизацией, совершенствованием оргструктуры - не так важно, важно, что структура предприятия, реализовавшего в полной мере реинжиниринг в понимании авторов концепции, будет другой -матричной или сетевой, не линейно-функциональной). И сокращение персонала на предприятии в новом его качестве по сравнению с исходным обязательным образом произойдет. Произойдет не просто сокращение персонала, а изменится его качественный состав, структура. Хаммер и Чампи правы в том, что проект реинжиниринга предприятия не может ограничиваться изменением его оргструктуры и сокращением персонала.
Продолжая говорить о заблуждениях в понимании реинжиниринга, авторы отмечают, что «... реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество)» [1, с. 69]. Здесь опять надо понимать, что реинжиниринг приведет необходимо к модификации организационной структуры в соответствии с совершенствованием технологии производства, но авторы опять правы в том, что реинжиниринг предприятия нельзя ограничить только изменениями оргструктуры и ждать резкого улучшения результатов в соответствии с определением реинжиниринга.
«Реинжиниринг также не равнозначен улучшению качества, комплексному управлению качеством или другим проявлениям современного движе-
ния для повышения качества» [1, с. 70]. Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут: TQM - всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI -система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS - система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT - система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы на базе IT - информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов, и уже как следствие этих элементов - изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д.
Хаммер и Чампи указывают, что «Реинжиниринг также отличается от программ по обеспечению качества своим подходом к управлению изменениями» [1, с. 70]. У многих авторов сегодня можно встретить определение реинжиниринга как революционного способа преобразования предприятия из отсталого в современное, а концепцию постепенных улучшений называют эволюционным способом достижения современного конкурентоспособного уровня [4-6]. Не совсем удачные, на наш взгляд, определения. Реинжиниринг авторы концепции понимают как формирование предприятия нового типа, соответствующего условиям информационного общества, экономике знаний и для этого в настоящее время есть объективно сложившиеся условия - высокий уровень технического и технологического развития производства, соответствующие информационные технологии, всемирный рынок, определяющий жесткие конкурентные условия, уровень подготовки рабочей силы, развитие науки. Как конкретное предприятие будет достигать этого современного уровня производства (гибкого, индивидуализированного, наукоемкого, ориентированного на клиента), эволюционным путем или революционным - вопрос второй, а первый - понимание, что производство в информационном обществе не может быть производством индустриального периода. Это отмечают и авторы концепции: «Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга - отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну» [1, с. 72].
Многие авторы пишут об этом. Например, И.Г. Хомяк [7] отмечает, что переход к процессному управлению целесообразен для предприятий, имеющих следующие особенности: диверсификацию товаров и услуг, работу по индивидуальным заказам, внедрение новых технологий, многообразие корпоративных связей, нерациональность существующей оргструктуры. Отметим, что эти «особенности» характерны сегодня для большинства российских предприятий.
Говоря об особенностях бизнес-процессов после реинжиниринга предприятия, авторы пишут, что «Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры» [1, с. 74]. Изменяется не только содержание бизнес-процессов, изменяется и характер труда пер-
сонала - от физического или простого умственного труда к сложному умственному труду (и творческому).
Далее отмечаются изменения в бизнес-процессах в части порядка их реализации: «Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности» [1, с. 75]. Теперь в бизнес-процессах работы располагаются в логическом порядке, о них пишут как о «сквозных процессах» в отличие от процессов в иерархической структуре, которые называют «вертикальными».
Следующей характеристикой бизнес-процессов после реинжиниринга авторы отмечают «.. .отказ от стандартизации» [1, с. 76]. Основным содержанием процессов предприятия индустриального периода было массовое производство однотипных изделий для массового рынка. В условиях современного сложного и динамичного рынка требуется вариативнось процесса с целью приспособления к разным рынкам, учет индивидуальных запросов клиентов.
При принятии решений самими работниками в ходе процесса, естественно, модифицируется и система контроля исполнения работ. Хаммер и Чампи пишут об этом так: «Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при реинжиниринге процессов - проверка и контроль» [1, с. 80]. Контроль встраивается в сам процесс.
При реинжиниринге процессов в организации формируется оптимальное сочетание централизации и децентрализации: «ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающем благодаря централизации» [1, с. 86].
В заключении главы, посвященной переосмыслению бизнес-процессов, авторы отмечают, что типичные характеристики бизнес процессов после ри-енжиниринга не должны создавать иллюзии простоты этого перехода, так же и формирования нового типа организационной структуры. Во многих работах авторы, вслед за Хаммером и Чампи, пытаются определить этапы проекта реинжиниринга предприятия или этапы перехода от функционального к процессному управлению, исходя из установок первоисточника - определить «как есть», потом спроектировать «как надо» и потом осуществить переход.
Процессное управление сегодня - это необходимое, достаточное и объективно возможное условие для формирования гибкого, наукоемкого, ориентированного на клиента производства. Переход от функционального управления к управлению на основе бизнес-процессов - не простое дело, но жизненно необходимое сегодня для формирования современного уровня конкурентоспособности.
Список литературы:
1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287, [17] с. - ISBN 5-902862-08-6.
2. Блинов А.О., Шихвердиев А.П., Угрюмова Н.В. Процессное управление промышленными предприятиями: сущность и реализация задач процессного управления // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2013. - № 2.
3. Варфоломеева А.М. Процессное управление конкурентоспособностью промышленной организации // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - Издательство: Астраханский государственный технический университет. - Астрахань, 2011. -№ 1. - С. 57-61. - ISSN: 2073-5537.
4. Криворучко О.Н. Обоснование метода перехода к процессному управлению предприятием // Экономика транспортного комплекса. - Харьков: Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет, 2010. -№ 16. - С. 42-55. - ISSN: 2225-2304.
5. Удалов Ф.Е., Кузнецов В.П., Гарина Е.П. Изучение методов процессного управления промышленным предприятием // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - Нижний Новгород, 2011. - № 5-2. -С. 232-237. - ISSN: 1993-1778.
6. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Два подхода к совершенствованию бизнес-процессов // Наука и образование: хозяйство и экономика, предпринимательство, право и управление. - Ростов-н/Д: Фонд поддержки образования и науки в Ростовской области. - 2013. - № 4 (35). - С. 5-11. - ISSN: 2219-0279.
7. Хомяк И.Г. Методика перехода предприятия на процессно-ориентиро-ванное управление // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -2011. - № 1. - С. 170-176.
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
© Тимофеева Н.А.*, Хадасевич Н.Р.*
Сургутский государственный университет, г. Сургут
В современной экономике качество трудовых ресурсов организации является важнейшим конкурентным преимуществом организации, которое возможно формировать посредством грамотно организованного развития персонала, в том числе и его обучения.
Ключевые слова: обучение, аудит, управленческий аудит, персонал, развитие персонала.
* Студент.
* Доцент кафедры Управления персоналом, кандидат экономических наук.
