CC BY
59
УДК 338
РЕИНЖЕНИРИНГ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЯХ
Тарасевич Елена Сергеевна
аспирантка ФГУП "ЦНИИ "Центр'
В статье показано, что бизнес-процесс как связанный комплекс работ вызывает особые затруднения для большинства руководителей нефтегазовых компаний в области управления ими. При этом бизнес-процесс определяется как последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Даны факторы, определяющие необходимость внедрения реинжиниринга бизнес-процессов в компании нефтегазовой промышленности. Предложен алгоритм создания единой управленческой и информационной среды для выстраивания системы управления интегрированной нефтегазовой компанией в эффективную производственную цепочку, прозрачной для менеджмента и акционеров.
Ключевые слова:
• нефтегазовая компания,
• реинжиниринг,
• бизнес-процесс,
• корпоративные информационные системы.
Tarasevich Elena Sergeevna, postgraduate student of the the Central
Shipbuilding Research Institute "Centre", Moscow region, Russian Federation.
Reengineering of business processes in the integrated oil and gas companies
In article it is shown that business process as the connected complex of works, causes special difficulties for most of heads of the oil and gas companies in the field of management of them. Thus business process, is defined as the consecutive, interconnected set of the actions or tasks directed on creation of a certain product or service for consumers. The factors defining need of introduction of reengineering of business processes for the company of the oil and gas industry are defined. The algorithm of creation of the uniform administrative and information environment for forming of a control system of the integrated oil and gas company in an effective production chain, transparent for management and shareholders is offered.
Keywords:
• oil and gas company,
• reengineering,
• business process,
• corporate information systems.
В авторской статье1 отмечается, что в условиях глобализации межотраслевой и внутриотраслевой интеграции и динамичного рынка возникают проблемы управления интегрированными нефтегазовыми структурами. В этой связи существует необходимость в инструментах и методах, которые помогут этим структурам стать более эффективными. Все больше компаний приходят к пониманию того, что на пути построения эффективной современной системы управления с высоким уровнем автоматизации процессов логически верным первым шагом является создание эффективной бизнес-модели компании. Именно проектирование бизнеса «сверху вниз» - от стратегических целей к исполняемым бизнес-процессам операционного уровня - позволяет выстроить стройную, непротиворечивую и продуманную архитектуру бизнеса, сформировав систему необходимых и достаточных бизнес-процессов и их операций2,3.
Бизнес-процесс как связанный комплекс работ вызывает особые затруднения для большинства руководителей нефтегазовых компаний (НГК) в области управления ими. Автор определяет бизнес-процесс как последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. К сожалению, большинство бизнесменов не ориентированы на деятельность как на комплексный процесс, а концентрируются в своей предпринимательской деятельности только на отдельных операциях, выборочных задачах, отдельных людях, различных структурах, да к тому же в значительной степени базируются на принципах, сформулированных ещё Адамом Смитом. В условиях, когда существенно
изменились средства производства и технологии, интегрированный реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) нефтегазовых компаний является мощным средством. В целом интегрированный бизнес-реинжиниринг это системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленное на совершенствование организационной структуры управления интегрированной компанией, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации продукции и повышение качества обслуживания.
В реальной экономике существует множество факторов, определяющих необходимость внедрения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) в компании нефтегазовой промышленности. Но в практике НГК реинжиниринг бизнес-процессов представляется как изменение, а иногда и полное перепрофилирование бизнес-процессов, целью которого является улучшение таких характеристик, как качество продукции, уровень сервиса, эффективность финансовой политики, маркетинговой деятельности, построение информационных систем для достижения радикального улучшения деятельности интегрированной нефтегазовой компании. Но главное то, что это процесс оздоровления НГК посредством подъёма технических решений на новый уровень или создание более эффективных бизнес-процессов.
Интегрированный реинжиниринг ориентирован на обеспечение совокупного роста результативности всей интегрированной нефтегазовой компании. Используя множество инструментов и методов внутри нефтегазовой компании, стратегически интеграционный реинжиниринг направлен на концентрацию и объединение управленческих функций, т.е. субпроцессы могут содержаться в рамках
одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Главной целью бизнес-
реинжиниринга является оперативная реакция интегрированной нефтегазовой компании на изменения окружающей среды при снижении всех видов затрат и рисков. В этом случае необходимы следующие мероприятия:
• работа с клиентами и партнерами должна проходить в режиме онлайн (24 часа в сутках х 365 дней в году);
• рост мобильности персонала, защита прав работников;
• ориентир на потребности человека в перспективе;
• создание и применение современной техники и технологий;
• творческое применение нововведений и информационных технологий.
В целях снижения издержек и рисков интегрированной нефтегазовой компании следует руководствоваться системным подходом.
Применительно к интегрированным компаниям со значительной степенью диверсификации бизнеса, множеством партнерских взаимосвязей, характерных для нефтегазовой промышленности, реинжиниринг бизнес-процессов решает следующие задачи:
• установление оптимальной последовательности выполнения намеченных функций таким образом, чтобы повысить оборачиваемость капитала и рост всех экономических показателей компании;
• рациональное использование ресурсов с целью минимизации издержек и обеспечения эффективного сочетания всех видов деятельности;
• создание новых или совершенствование имеющихся бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям на глобальном нефтегазовом рынке, энергосберегающих технологий, совершенствование качества сервиса;
• детекция взаимоотношений с коллегами, конкурентами и клиентами, ориентированных на оптимизацию материальных потоков.
Реинжиниринг интегрированной нефтегазовой компании применяется в следующих ситуациях:
1) когда интегрированная нефтегазовая компания находится в кризисе, который выражается в неконкурентном состоянии компании, снижении покупательного спроса на нефтегазовую продукцию, неплатёжеспособности и т.п.;
2) когда норма прибыли интегрированной компании меньше средней нормы прибыли по отрасли;
3) когда реализация возможностей реинжиниринга даже для благополучных и агрессивных интегрированных нефтегазовых компаний. В этом случае цель компании состоит в том, чтобы сформировать конкурентные преимущества и уйти вперед в рамках предпринимательской стратегии от своих конкурентов. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса для таких компаний является лучшим решением для бизнеса, так как это ещё больше повысит эффективность работы компании (Таблица 1).
Интеграционный реинжиниринг должен быть согласованным, взаимодополняемым, взаимообусловленным, направленным на максимально высокий конечный результат всего бизнеса. Интеграционный реинжиниринг следует проводить для таких бизнес-процессов, в которых:
• есть ориентация на производство продукции и услуг, направленных на различные рыночные сегменты, что способствует многообразию бизнес-процессов;
• ведется обособленная работа по индивидуальным заказам, которая требует высокой адаптивности к потребительскому спросу;
• имеется внедрение новых иннова-
Меры Описание
Некоторые процессные мероприятия объединяются в один. Сжатие процессных мероприятий в горизонтальном направлении.
Решения принимаются самостоятельно. Сжатие процессных мероприятий в вертикальном направлении. Сотрудники наделяются большими полномочиями, увеличивается роль каждого в совокупной работе компании, повышается трудоотдача от каждого сотрудника.
Процессные мероприятия выполняются естественным образом по мере поступления задач. Распараллеливание процессных мероприятий в случае необходимости и возможности.
Различные варианты исполнения процессных мероприятий. В зависимости от ситуации процессные мероприятия имеют несколько версий исполнения. Обязательным требованием является простота и доступное понимание исполнителем каждого варианта мероприятий.
Процессные мероприятия выполняются в том месте, где они целесообразны. Процессные мероприятия распределяются между соответствующими подразделениями.
Сокращение количества диагностик и управленческих функций. Сокращается время и стоимость процессов.
Минимизируется количество согласований. Стираются границы между подразделениями.
Менеджер обеспечивает центр взаимодействий. Центром выступает заказчик. Это применяется в случае сложного бизнес-процесса, когда требуется участие заказчика.
Подход централизованно-децентрализованный. Если есть в интегрированной нефтегазовой компании единое корпоративное хранилище данных, то функциональные подразделения интегрированной компании действуют полностью автономно.
Таблица 1. Меры, сопровождающие интеграционный реинжиниринг в интегрированных нефтегазовых компаниях
ционных проектов, затрагивающих все основные бизнес-процессы интегрированной нефтегазовой компании;
• в наличии многообразие кооперативных связей с партнерами компании и поставщиками сырья, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
• есть организационная структура
управления, но она не достаточно рациональна, документооборотмногосложный и взаимоисключающий, дублируются некоторые операции бизнес-процесса.
Последовательность проведения реинжиниринга включает следующие этапы:
1. Формирование группы из работников, которые будут заниматься реорганизацией бизнес-процессов с закрепле-
нием за каждым ответственности.
2. Проведение анализа существующей системы для выяснения ее эффективности.
3. Рассмотрение структуры компании. На этом этапе важно понять, какая стратегическая цель ставится в построении определенной организационной структуры управления.
4. Описание и характеристика будущей организационной структуры управления.
5. Оценка будущей организационной структуры управления с точки зрения принятых характеристик.
6. Выбор более предпочтительного варианта.
7. Определение основных моментов перехода к новой структуре.
Для проектирования рационального процесса необходимо задать его границы.
Так как в интегрированной нефтегазовой компании должно соблюдаться сочетание технологических процессов, начиная от добычи и подготовки сырья к переработке до получения из них готовой продукции, то с позиции такого сочетания в интегрированной нефтегазовой компании выделяются следующие типы производств:
• полный цикл производства, в котором действуют все названные стадии технологического процесса;
• неполный цикл производства, в котором осуществляются не все стадии технологического процесса.
Если технологический процесс сложный, то он разбивается на субпроцессы как отдельные процессы. К ним можно применить интеграционный реинжиниринг.
Структурный анализ бизнес-процессов основывается на принципе иерархии с выделением в системе уровней управления и элементов управления. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно рассматривать как входы
и выходы процесса. Документирование процессов - обязательное условие проведения реинжиниринга. Необходимо зафиксировать структуру компании и разработать положения о структурных подразделениях.
На первом этапе интеграционного реинжиниринга интегрированной нефтегазовой компании определяются и формулируются цели, задачи, функции структурных подразделений, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями. С позиции выбора субъектов управления должны быть определены исполнительные органы и центры принятия решений4.
На этапе описания процессов целесообразно проводить максимальную формализацию процессов. За конкретным исполнителем закрепляется исполнение определенных работ, связанных с проведением интеграционного реинжиниринга. Их выполнение фиксируется в должностных инструкциях.
Информационные технологии (ИТ) являются наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов в управлении, системой поддержки. Они оказывают большое влияние на интеграционный реинжиниринг бизнес-процессов. Новейшие ИТ позволяют создать для своих потребителей новые возможности. Например, электронные каталоги товаров, доступные через веб-серверы, заказ товаров у удаленных поставщиков, отражающие глобализацию бизнеса.
Дж. Хендерсон предложил модель5 (Рисунок 1) взаимодействия бизнес-процессов и информационных технологий, в которой присутствуют:
• ИТ-архитектура - набор приложений, данных, интерфейсов, выбранных для реализации главной ИТ-платформы, а также инфраструктуры её поддержки, процессы принятия решений и административные
Дано
Основная бизнес-
Привести к
Рисунок 1. Взаимодействие бизнес-структур и информационных технологий
Дж. Хендерсона
механизмы, используемые для развертывания этих архитектур, управление.
• бизнес-архитектура. Она представляет собой совокупность товаров и услуг, организационных структур, процессов управления ценностей и стимулов, являющаяся необходимым условием для внедрения главной бизнес-платформы;
• главная бизнес-платформа - набор стратегий, предписаний, технологий производства продуктов и ресурсов, как соответствующих поставленным целям;
• главная ИТ-платформа - несколько доступных интегрированной нефтегазовой компании компьютерных технологий и способы, с помощью которых эти технологии будут использованы для повышения конкурентоспособности.
Применение информационных технологий в рамках модели Дж. Хендерсона целесообразно с позиции степени влияния рыночной динамики и интеграционного реинжиниринга бизнес-процессов:
• в условиях бизнес-реинжиниринга проектирование информационных систем должно основываться на свойстве гибкости в целях обеспечения живучести компании;
• возрастание стоимости проектирования информационных систем связанное с тем, что в общем случае при смене бизнеса должны обеспечиваться смена не только ИТ-архитектуры, но и ИТ-платформы;
• в рамках обеспечения изменчивости ИТ-архитектуры необходимо применять комплекс инструментов и проектных приемов, обеспечивающих динамику компонентного реинжиниринга информационных систем интегрированной нефтегазовой компании;
• должны радикально отличаться методология и методы проектирования от классических.
В Таблице 2 представлено сопоставление бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры интегрированной нефтегазовой компании.
Системное проектирование реинжиниринга необходимо рассматривать в контексте информационных технологий с учётом «человеческого фактора». Автор аналогичной точки зрения Зиндер Е.З.6 отводит ведущую роль в бизнес-процессах и ИС человеческому фактору, независимо от того какие бы современ-
Бизнес-архитектура ИТ-архитектура
Автоматизация подразделения. Различные поставщики оборудования, сети, платформы, операционные системы.
Меньшее количество уровней управления. Электронная почта, телеконференции.
Реорганизация работы с переориентацией на процессы. Переход к использованию ВРМ-систем для управления бизнес-процессами.
Интеграция цепочки поставщиков. Приложения клиент-сервер от нескольких поставщиков; многопротокольная маршрутизация; надежная передача сообщений.
Глобализация. Совместимость приложений различных производителей; глобальные сети; бесперебойная работа.
Интенсивная фокусировка на обслуживании клиентов. Быстрое развитие приложений; приложения клиент-сервер от нескольких поставщиков; надежная передача сообщений; бесперебойная работа.
Возросшая мобильность сотрудников; рост телекоммуникаций. Беспроводные коммуникации; асинхронные сообщения; тиражирование баз данных; бесперебойная работа.
Фокусировка на стоимости. Использование новейших технологий.
Таблица 2. Сопоставление бизнес - архитектуры и ИТ-архитектуры интегрированной нефтегазовой компании5
ные новые ИТ и ИС не внедрялись. На Рисунке 2 приведена схема взаимосвязи составных частей системного проектирования интеграционного реинжиниринга нефтегазовых компаний.
В области пересечения А и С строятся приложения, пользовательские интерфейсы и другие, учитывающие требования инженерной психологии и эргономики.
В области пересечения А и В используются информационные технологии для современных металлургических компаний, которые ещё не могут считаться законченными, т.к. у них не учтены возможности, цели и ограничения человека.
В области пересечения В и С закладываются основы процесса бизнес-
реинжиниринга с учётом рекомендаций социоспециалистов. В этой области не оцениваются результаты для реинжиниринга бизнес-процессов и для тотального бизнес-реинжиниринга крупных корпораций.
Особенность схемы состоит в том, что в каждой области нет статических элементов и свойств. С начала 20-х годов XXI века по сравнению с 90-ми годами ХХ века степень пересечения и взаимопроникновения этих частей во много раз увеличилась. В результате область пересечения трёх частей АВС и есть область нового системного проектирования бизнес-процесса.
Следующий шаг - создание и раз-
А - новые ИТ и методы проектирования систем, не связанных прямо с организационно-производственными приложениями;
В - бизнес-реинжиниринг как реконструкция управления компанией;
С - социопсихология, психология труда и другие методы учета челове ческого фактора.
Рисунок 2. Взаимосвязь составных частей системного проектирования интеграционного реинжиниринга нефтегазовых компаний
вертывание средств управления для сокращения рисков, а также контроль их успеха и эффективности. Средства управления - это нечто, что снижает вероятность или последствия риска. Это могут быть технологические решения либо процедурные улучшения, либо то и другое вместе.
В случае безопасности ИТ риск определенных угроз или последствий можно значительно снизить, приняв на вооружение проверенные технологии и решения. Такой тип подхода может создать приемлемую платформу, которая помогает снизить риск определенных последствий. Это способствует повышению безопасности и сокращению общих затрат на управление безопасностью ИТ.
Основной элемент этого этапа - непрерывный контроль эффективности каждого средства управления. В случае безопасности ИТ контроль может включать в себя отчеты о событиях в системе безопасности, автоматизированную фильтрацию и сопоставление событий для обнаружения проблем с безопасностью, проверку того, что у всех пользователей есть лишь необходимый уровень привилегий доступа, поиск и исправление любых нарушений политики разгра-
ничения обязанностей, и прочее.
Контроль должен включать в себя анализ не только определенных событий, но и тенденций событий. В некоторых случаях проблемы безопасности можно идентифицировать только путем наблюдения тенденций в происходящих событиях на протяжении какого-то периода времени. Хотя этот тип контроля часто требует некоторого вмешательства человека, его можно в значительной мере автоматизировать. Для этого можно использовать эффективное решение для управления событиями безопасности.
Размер ожидаемых доходов и уровень риска взаимосвязаны прямой зависимостью, т.е. рост ожидаемых доходов вызывает рост рисков, поэтому управление рисками в интегрированной нефтегазовой компании должно быть нацелено не на минимизацию рисков, а на оптимизацию сочетания риска и ожидаемых денежных потоков, при котором рыночная стоимость нефтегазовой компании будет иметь максимальное значение.
Известно, что риски присутствуют на всех уровнях организационной структуры управления интегрированной нефтегазовой компании, поэтому в целях оптимизации системы управления необходима
система оптимизации рисков, имеющая поддержку соответствующей информационной подсистемы, которая будет охватывать все уровни управления и все объекты компании. В рамках построения и реализации такой системы оптимизации рисков7 нужны следующие мероприятия:
1. Составление перечня рисков «снизу вверх» на всех уровнях организационной структуры управления. Менеджеры работают над перечнем рисков и их описанием в соответствии со своим уровнем знаний и в пределах своих компетенций. Списки передаются в группу стратегического планирования, где комплектуют иерархическую систему.
2. Каждый вид риска подлежит его описанию.
3. Определяются мероприятия по оптимизации риска и минимизации потерь в случае наступления рисковой ситуации, приводящая к серьёзным потерям в компании.
4. Назначается сотрудник, отвечающий за оптимизацию риска и минимизацию потерь от реализации соответствующего риска. Эффективнее всего составлять соответствие так, чтобы за оптимизацию данного риска отвечал только один сотрудник, персонально назначенный высшим менеджментом.
5. Разработка и реализация информационной подсистемы контроля за рисками.
В системе по оптимизации рисков в описательной части риска содержится следующая информация8:
• название риска;
• причины возникновения риска;
• положение риска в структуре интегрированной нефтегазовой компании (бизнес-единица, региональный филиал, функциональное подразделение, проект, бизнес-процесс);
• вероятность реализации (в процентах);
• негативное воздействие (качественное описание возможного негативного
влияния на бизнес в случае реализации);
• ориентировочный ущерб от реализации риска в денежном выражении;
• перечень действий по оптимизации риска;
• перечень действий по минимизации потерь в случае реализации риска;
• ориентировочные затраты на оптимизацию риска;
• ориентировочные затраты на минимизацию последствий риска;
• сотрудник, отвечающий за оптимизацию данного риска и минимизацию последствий его реализации (фамилия, должность).
Интегрированный реинжиниринг интегрированной нефтегазовой компании следует начинать с выявления оптимальной картины того, что происходит внутри компании и за её пределами. Комплексный бизнес-аудит (КБА) проводится в следующих направлениях:
1. Даётся оценка стоимости компании в формате Microsoft Excel без проведения реинжиниринга вместе с пояснительной запиской, в которой содержится объяснение каждого числа в электронных таблицах. Для максимальной эффективности использования бизнес-аудита в проекте интегрированного реинжиниринга пояснительная записка готовится и представляется как в бумажной, так и в электронной форме.
2. Строится модель бизнес-процессов интегрированной нефтегазовой компании до уровня детализации в рамках реальных условий функционирования бизнеса. Часто в рамках комплексного бизнес-аудита достаточно построить графическую9 и описательную (в формате Microsoft Word) модели бизнес-процессов. Модель бизнес-процессов должна быть реализована в электронном виде и доступна для всех сотрудников компании.
3. После анализа результатов бизнес-аудита непосредственно проводится
сам стратегический реинжиниринг, т.е., формирование новой инфраструктуры корпоративного управления. Формулируются стратегические цели бизнеса, строится стоимостная модель интегрированной компании «как должно быть». Структура и реализация этой модели аналогичны структуре и реализации стоимостной модели «как есть».
4. Разрабатывается комплект корпоративной документации, описание зон ответственности сотрудников, система корпоративных правил и процедур, а также основные элементы корпоративной культуры («корпоративный кодекс»). Эффективнее всего, чтобы система корпоративного законодательства была реализована в электронном виде.
5. Разрабатывается система взаимосвязанных стоимостных моделей бизнес-единиц, региональных филиалов, продуктов, системы дистрибуции, торговой марки, бизнес-процессов и т.д.
6. Разрабатывается система материальной и нематериальной компенсации сотрудников.
7. На основе разработанных стоимостных моделей элементов интегрированной нефтегазовой компании структурируется система ключевых факторов стоимости бизнеса, которая будет положена в основу корпоративной информационной системы. Её также желательно реализовывать в электронном виде с помощью соответствующих программных средств.
8. Разрабатывается система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, которая будет положена в основу системы корпоративного планирования.
9. Система корпоративных операционных и финансовых планов, включая системы «обратной связи», контроля и корректировки, разрабатывается на основе стоимостных и нормативных показателей, корпоративного законодатель-
ства, корпоративных стандартов, а также результатов аудита персонала компании на основе программ Microsoft Exchange, Outlook и других средств Интернет.
10. Разработка системы взаимосвязанных корпоративных проектов включает в себя совокупность взаимосвязанных работ, между которыми распределены трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Для максимальной эффективности и оперативности управления проектами строится операционная платформа с помощью программ Microsoft Project или Symantec Timeline и стоимостная платформа с помощью программ Microsoft Excel. Затем электронные планы-графики проектов объединяются в единую систему управления, а стоимостные - со стоимостной моделью интегрированной нефтегазовой компании.
11. На основе разработанных элементов корпоративной инфраструктуры управления разрабатывается и впоследствии реализуется техническое задание по созданию комплексной информационной системы поддержки автоматизированного управления корпорацией и электронного документооборота ведения бизнеса.
Чтобы выстроить систему управления интегрированной нефтегазовой компанией в эффективную производственную цепочку, нужно создать единую управленческую и информационную среду, прозрачную для менеджмента и акционеров. Первоочередные задачи, которые необходимо здесь решать, - это консолидация отчетности, финансовое планирование, регламентация и унификация финансового и управленческого учета, интеграция информационных систем. Для интегрированных компаний нефтегазовой промышленности одними из основных задач производственного управления являются задача управления мелкосерийным позаказным производством и сокра-
щение отставания от западного уровня в эффективности производства.
Оценка эффективности системы управления мелкосерийным позаказным производством предлагается по таким показателям, как расходные коэффициенты, энергоемкость, производительность, длительность производственного цикла, длительность простоев, показатели качества и др. Отсюда возрастающий интерес к специализированным системам производственного управления (MES), управления техобслуживанием и ремонтами оборудования (EAM), централизованного управленческого контроля (BI). Еще одна постоянно востребованная задача - автоматизация работающего технологического оборудования средствами и технологиями контроллерного управления и диспетчерского управления и сбора данных (Supervisory Control And Data Acquisition -SCADA).
На уровне отдельных предприятий и производств в нефтегазовой промышленности особое внимание приходится уделять решению задач планирования и управления производством, учета затрат (расчета себестоимости) для многопередельного производства, т.е. когда для выпуска готовой продукции следует последовательно изготовить целый ряд полуфабрикатов. Здесь главной особенностью является востребованность специализированных, проверенных и отработанных решений. Для российской нефтегазовой отрасли такие задачи, особенно в части оптимизации планирования, моделирования технологических режимов индивидуально под каждую обрабатываемую заготовку - это новизна. И дело в том, что приходится неуклонно следовать требованию времени: как можно скорее внедрять решения ведущих мировых производителей. Пришло время промышленных, постоянно развивающихся решений с гарантированной поддержкой на весь дли-
тельный эксплуатационный период. Для решения этих задач требуются не только экспертиза в области программных продуктов и технологий, но и глубокие знания регламентов производственного управления, методик учета, планирования, оптимизации производства, а также нефтегазовых технологий.
Традиционной популярностью в мире у нефтегазовых компаний с точки зрения объема инвестиций пользуются ERP-системы как базовый инструмент управления компанией для ведения всех видов учета, расчета себестоимости продукции, поддержки принятия управленческих решений. В российской нефтегазовой промышленности серьезно возрос спрос на решения в области бизнес-аналитики - системы консолидации и трансформации отчетности, бюджетирования. Это связано с процессами интеграции в нефтегазовых холдингах и подготовкой их к IPO. Наряду с этим можно отметить, что наиболее популярными и востребованными стали комплексные интегрированные решения. Рынку нужны комплексные решения, соответствующие спросу: функциями MES считаются все функции цехового управленческого, инженерно-технического и производственного персонала. Такие решения создаются очень долго, а их отсутствие в российской нефтегазовой отрасли объясняется недостаточными ресурсами интегрированных нефтегазовых компаний, остановившихся на применении программных продуктов - инструментальных средств, которые можно использовать для проектирования решений.
Пришел черед и логистических SCM-систем в нефтегазовой отрасли. Появилась потребность снижения значительных затрат в сложном транспортном хозяйстве с громадными по объемам грузопотоками. И в среднесрочных планах технического перевооружения уже при-
сутствуют АСУ транспортной логистики, возникает интерес к CRM-решениям с нефтегазовой спецификой10. Каждая из информационных систем при правильно выполненном внедрении является инструментом, направленным на повышение эффективности управления интегрированной нефтегазовой компанией.
Основная проблема, с которой сталкивается интегрированная нефтегазовая компания в сфере учета, - это невозможность контролировать достоверность отчетных данных в дочерних компаниях и исторически сложившееся разнообразие учетных систем. Радикальное решение - полная замена всех наработанных за время существования предприятий информационных систем уровня производственно-хозяйственного управления на единое ЕЯР-решение масштаба холдинга. Это очень затратный, но также и очень эффективный подход.
Другой подход - это сохранение информационных систем на уровне отдельных предприятий с построением интеграционной «надстройки» в виде системы консолидации отчетности и бюджетирования с интерфейсами к учетным системам дочерних предприятий. Там, где учетные системы полностью устарели и не могут быть интегрированы в единое информационное пространство холдинга, можно при сравнительно небольших затратах комплексно автоматизировать учет с помощью решения на базе 1С. В отличие от стандартных внедрений на платформе 1С используется централизованная настройка правил ведения учета. При изменении этих правил решение может быть легко перенастроено без вмешательства программистов. При этом новые настройки автоматически должны быть применены во всех дочерних компаниях.
Таким образом, гарантируется единообразие учетных процедур для всей
нефтегазовой компании. В идеальном случае уровень информационной интеграции внутри компании должен быть таким, при котором аналитические инструменты в руках топ-менеджеров позволяли бы в режиме on-line оперировать данными с произвольным уровнем детализации, начиная от суммарных производственных показателей и заканчивая информацией по конкретной отгрузке (транспортировке) продукции.
Литература
1. Тарасевич Е.С. Корпоративные структуры и их доходность на примере нефтегазового комплекса // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России. - 2017. - №1. - С. 54-65.
2. Кохно П.А., Кохно А.П. Методика оценки финансово-экономической эффективности деятельности отраслевой корпорации // Финансовый бизнес. - 2016. - №6. - С. 19-29.
3. Кохно П.А., Кохно А.П., Серов Н.В. Управление бизнесом: монография / П.А. Кохно. - Армавир: РИО АЛСИ, 2017. - 456 с.
4. Кохно П.А., Прокопова Т.В. Корпоративная информационная система принятия решений // Этюды ресурсной экономики: монография / П.А. Кохно. - М.: ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР», 2017. - 238 с. - С. 14-18.
5. Гринберг А.С. Информационный менеджмент [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://bestreferat.ru/referat-100913.html (дата обращения: 25.05.2017).
6. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования.- М.:МГУ Центр информационных технологий, 1996.- 382 с.
7. http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_20/article (дата обращения: 25.05.2017)
8 Кохно П.А. Система рисков, влияющая на деятельность экономических субъектов // Общество и экономика.-2014.- №6. - С. 97-116.
9. Методология IDEF0 - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов.
10. Кохно П.А., Кохно А.П., Артемьев А.А. Эффективно-бережливый производственно-транспортный комплекс: монография / П.А. Кохно. - Тверь: ЦНиОТ, 2017. - 281 с.
