CC BY
99Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 9 (2016) 39-54 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Экономическое развитие
ISSN 2073-039X (Print)
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СБЫТОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ ДВУХУРОВНЕВОЙ АРХИТЕКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Артем Анатольевич БАРДАКОВ^, Дмитрий Анатольевич КОРНИЛОВь
а аспирант кафедры экономики, управления и финансов,
Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, Нижний Новгород, Российская Федерация [email protected]
ь доктор экономических наук, профессор кафедры экономики, управления и финансов,
Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, Нижний Новгород, Российская Федерация [email protected]
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 24.05.2016 Принята в доработанном виде 13.06.2016
Одобрена 30.06.2016
УДК 338.314.053.4 JEL: A10, C44, D23, L21
Ключевые слова: бизнес-процесс, тип управления, жизненный цикл, матрица соответствия
Аннотация
Предмет. В современных экономических условиях проблема эффективности функционирования промышленных предприятий приобретает все большую актуальность. В связи с этим тема рационального реинжиниринга бизнес-процессов сбытовой деятельности с учетом процессного подхода к управлению нуждается в дополнительном детальном изучении.
Цели. Основной целью работы является разработка матрицы соответствия и целесообразности внедрения системы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж с учетом основных типов организации и управления предприятием на различных этапах жизненного цикла, а также анализ бизнес-процессов с подробным описанием их состава в рамках рассматриваемой архитектуры сбытового подразделения в сравнении с альтернативными вариантами.
Методология. Использованы методы многокритериальной сравнительной оценки элементов, применяемые для теоретической и практической основы по повышению эффективности функционирования сбытового подразделения промышленного предприятия за счет внедрения системы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж.
Результаты. Получена методологическая основа для оценки соответствия и целесообразности внедрения системы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж в зависимости от типа и организации управления предприятием на различных этапах жизненного цикла для сбытового подразделения хозяйствующего субъекта. Проведено поэтапное описание бизнес-процессов подразделений в двухуровневой архитектуре отдела продаж. В ходе анализа выявлены в целом положительные характеристики рассматриваемой системы бизнес-процессов для применения в сбытовом подразделении промышленного предприятия.
Выводы. Проведенный анализ матрицы соответствия и целесообразности внедрения системы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж для сбытового подразделения промышленного предприятия показал высокую степень применимости рассматриваемой системы для большинства используемых типов организаций и для управления фирмой на всех этапах жизненного цикла.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Моделирования бизнес-процессов рассматривается в трудах многих зарубежных и отечественных исследователей. Так, Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов отмечают, что методы управления предприятием, основанные на процессном подходе, предназначены для улучшения основных показателей деятельности предприятия путем глубокого анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [1]. В свою очередь И.В. Зотов и А.В. Яровый по результатам анализа уровня качества функционирования отечественных машиностроительных предприятий отмечают, что причинами недостатков систем управления качеством является отсутствие четкого понимания зависимостей структурных
подразделений друг от друга [2]; П.В. Скородумов обращает внимание на то, что при анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей компании и бизнес-процессов в ней [3].
Моделирование организационных структур предприятий также находит отражение в трудах современных ученых. Так, В.И. Некрасов отмечает, что эффективная реализация стратегии предприятия базируется на основе конкретной организационной структуры, современной системе управления и эластичной организационной культуре [4]; К.А. Баринов, А.В. Остроух указывают на эффективность автоматизации
процесса, направленного на решение проблем оптимизации организационных структур и управленческих решений за счет применения при их проектировании, разработке и внедрении формального представления таких систем и моделирования соответствующих технологических процессов [5]. В свою очередь В.А. Ткаченко, С.И. Чимшит, Е.В. Козлов отмечают, что правильно спроектированная организационная структура управления дает возможность предприятию работать без сбоев, добиваясь наибольшей эффективности и прибыльности [6].
Ряд ученых уделяют особое внимание вопросам управления предприятием с учетом жизненного цикла фирмы. Так, Л.Г. Валишевская, А.И. Мусатова отмечают, что предприятие в своем развитии должно учитывать периодическое чередование фаз жизненного цикла с изменением внешних воздействий и вовремя применять оптимальные финансовые решения в управлении его хозяйственной деятельности [7]; В.О. Чулков, Р.К. Газарян указывают на то, что после определенного периода эксплуатации объекта неизбежно возникает потребность в реорганизации промышленного предприятия, но перед тем как реорганизовывать производственный комплекс, необходимо произвести анализ целесообразности этой реорганизации [8]. Особое внимание Г.Н. Чернышева и Т.И. Головнева уделяют факторам, оказывающим влияние на состояние ресурсной базы промышленного предприятия, так как они имеют специфические особенности для каждой из стадий жизненного цикла фирмы [9].
В отличие от работ указанных авторов нами предлагается механизм реинжиниринга бизнес-процессов путем их моделирования с учетом влияния жизненного цикла фирмы на организационную структуру предприятия на примере сбытового подразделения.
Большинство современных предприятий используют многоэтапный процесс продаж [10]:
• поиск клиентов и инициация первичного интереса;
• участие в выставочных мероприятиях, презентация продукции предприятия;
• ведение переговоров и подготовка сопутствующей документации;
• непосредственное исполнение достигнутых договоренностей;
• консультирование клиентов по характеристикам товара и правилам его использования.
Для эффективной реализации этих мероприятий требуется соблюдение ряда условий:
• адресная ответственность сотрудников по закрепленным этапам процесса;
• измеримость эффективности результатов каждого этапа бизнес-процесса;
• фиксация информации по ходу каждого процесса в информационной системе предприятия;
• регламентация полномочий каждого сотрудника согласно распределенным функциям.
С учетом многоэтапной структуры бизнес-процессов работы сбытового подразделения в качестве архитектуры организации данного отдела целесообразно рассмотреть следующие модели.
Традиционный отдел продаж (одноуровневая архитектура). Характеризуется организацией системы бизнес-процессов сбытового
подразделения по принципу полного цикла без дифференциации задач между сотрудниками. Каждый менеджер занимается привлечением новых клиентов и работой с ранее привлеченными контрагентами [11].
К преимуществам этой модели можно отнести разве что адресную ответственность менеджера за результат в силу его вовлеченности за счет организации полного цикла процесса продажи и сопровождения клиента, а также гибкость и нестандартный подход в постановке задач.
К отрицательным характеристикам традиционного отдела продаж принято относить постепенное снижение эффективности работы менеджера за счет многозадачности и отсутствия возможности строгой регламентации видов деятельности в течение рабочего дня; постепенное снижение доли активных продаж и как следствие -замедление роста доли рынка предприятия в силу концентрации внимания менеджера на работе с постоянными клиентами и достижения планового финансового результата за счет дополнительных продаж существующим клиентам.
Двухступенчатый отдел продаж (двухуровневая архитектура). Характеризуется разделением
сотрудников сбытового подразделения на менеджеров, работающих с постоянными клиентами, и обеспечивающих приток новых контрагентов с закрытием первой сделки и передачей запроса в отдел сопровождения.
В подобной структуре достигается высокая эффективность за счет разделения конвейерного типа: менеджеры активных продаж работают только с новыми клиентами, а сотрудники отдела сопровождения - с постоянными. Так поддерживается мотивация менеджеров активных продаж к наращиванию доли рынка предприятия за счет привлечения новых контрагентов, а сотрудников отдела сопровождения - за счет повышения качества сервисного обслуживания существующих.
Трехступенчатый отдел продаж (трехуровневая архитектура). Характеризуется организацией отдела телемаркетинга в дополнение к существующим отделам активных продаж и сопровождения постоянных клиентов.
Основной функцией этого подразделения является «холодный обзвон» потенциальных клиентов и передача заинтересованных контактов в отдел активных продаж для последующей разработки [12].
Плюсом модели является упразднение функции «холодных звонков» у менеджеров активных продаж и концентрация на работе лишь с заинтересованными потенциальными клиентами.
К минусам трехступенчатой модели можно отнести не всегда оправданный рост штатной численности сотрудников сбытового
подразделения, а также, как правило, низкую квалификацию телемаркетологов по сравнению с менеджерами активных продаж, что может приводить к срыву потенциально возможных сделок на стадии установления первого контакта.
Проанализировав преимущества и недостатки различных архитектур организации сбытового подр азде ле ния , можно с де лать в ы в од о целесообразности применения двухуровневой архитектуры отдела продаж для организации сбытовой деятельности промышленного предприятия.
Это обусловлено рядом преимуществ данной системы с учетом специфики деятельности производственного предприятия.
Во-первых, за счет разделения бизнес-процессов на блоки формируется функциональная специализация и ответственность работников сбытового подразделения.
Во-вторых, за каждый этап продажи формируются центры ответственности, которым необходимо сформулировать целевые оценочные показатели для контроля эффективности работы.
В-третьих, повышается скорость обработки клиентской базы и скорость проработки рынка в целом.
Архитектура традиционного отдела продаж больше подходит для предприятий сферы оптовой торговли, в частности имеющих региональные представительства по территориям в виде малочисленных структурных подразделений, состоящих преимущественно из торговых представителей, подчиняющихся центральному офису.
Трехуровневая архитектура является неоправданно громоздкой и целесообразна для предприятий, чей бизнес-процесс продажи короток и носит преимущественно разовый характер, в силу чего предприятию необходим большой поток новых клиентов.
С учетом этого двухуровневая архитектура является своего рода золотой серединой, не лишенной при этом основного недостатка - эта структура содержит в себе источник противоречий и конфликта интересов между отделами. При отсутствии четко разграниченных зон передачи ответственности возникает недопонимание между сотрудниками, что негативно сказывается на качестве обслуживания новых клиентов.
Двухуровневая архитектура отдела продаж нуждается в строгой регламентации бизнес-процессов и четко определенных зонах ответственности и полномочий, описанных в должностных инструкциях и стандартах работы.
В этой структуре является оптимальным управление по целям и наличие критериев эффективности на каждом уровне бизнес-процесса. Для эффективного функционирования сбытового подразделения в рамках такой модели требуется отлаженная система коммуникации и учета информации.
Рассмотрим подробную структуру бизнес-процессов сбытового подразделения в рамках организации работы по принципу двухуровневой архитектуры.
Цели отдела активных продаж:
• выполнение планов по объему продаж;
• выполнение планов по росту объемов;
• увеличение клиентской базы предприятия.
Для организации упорядоченной работы сбытового подразделения с заказчиками предприятия необходимо структурировать и регламентировать ряд мероприятий, а именно:
• регистрацию фактов заинтересованности потенциальных клиентов в услугах и/или продуктах компании;
• регистрацию и учет событий с клиентами;
• подготовку коммерческих предложений;
• подготовку счетов и отгрузочных документов;
• контроль оплаты счетов.
Система бизнес-процессов сбытового подразделения предусматривает девять основных операций, которые производит сотрудник:
1) регистрация запроса (формирование задания менеджеру);
2) установление контакта с клиентом;
3) ведение переговоров;
4) подготовка предложения;
5) обсуждение предложения;
6) подготовка счета;
7) обсуждение условий оплаты;
8) оплата счета;
9) закрытие запроса.
Рассмотрим эти операции подробнее.
Регистрация запроса (формирование задания менеджеру). Для формирования задания менеджеру по работе с клиентом либо регистрации факта заинтересованности клиента
в продуктах и/или услугах компании предназначен документ «Запрос», формируемый в учетной системе предприятия.
Если контрагент обращается в компанию впервые, то при выборе контрагента необходимо добавить его в соответствующий справочник.
При добавлении контрагента и его контактных лиц следует заполнить также значения дополнительных критериев и реквизитов, например, вид деятельности клиента, наличие
филиалов, численность штатного состава, пол, дата рождения и др.
В случае если документ «Запрос» служит заданием для менеджера, формируемым руководителем, следует при его заполнении указать фамилию ответственного менеджера, закрепленного за данным контрагентом.
Установление контакта с клиентом. Регистрация коммуникаций сотрудников предприятия с лицами контрагента осуществляется в учетной системе предприятия посредством документа «Событие».
Если регистрируется состоявшееся событие, тогда при его сохранении необходимо запланировать следующий шаг по работе с клиентом.
Если при регистрации события в системе обнаружено плановое событие с тем же контрагентом и тем же контактным лицом, менеджер должен скоординировать план мероприятий согласно занесенной в учетную систему информации, данный механизм должен обеспечить контроль целостности переговорного процесса и корректировки ранее достигнутых договоренностей.
Ведение переговоров. Для более объективного отражения информации на этапе ведения переговоров должны быть регламентированы промежуточные статусы. Переход из статуса в статус производится изменением одноименного реквизита документа «Запрос» при наступлении определенного события.
Такими событиями могут быть:
• встреча с клиентом в формате презентации продукта/услуги предприятия;
• подготовка спецификации (коммерческого предложения);
• обсуждение коммерческого предложения на уровне лица, принимающего решение (ЛПР);
• обсуждение сроков поставки/реализации работ, в которых заинтересован клиент;
• выставление счета.
Подготовка предложения. Если при работе с клиентом возникает необходимость подготовки коммерческого предложения, это делается с помощью документа «Спецификация», формируемого согласно перечню номенклатурных
позиций предприятия, занесенных в учетную систему.
При создании спецификации можно использовать шаблон либо заполнить поля документа произвольным текстом.
При сохранении документа «Спецификация» у документа «Запрос», к которому она относится, должен измениться статус на «Отправлено предложение». Данное изменение статуса должно происходить один раз при записи первой спецификации.
Обсуждение предложения. После записи спецификации возможно дальнейшее обсуждение ее содержания. При последующем обсуждении деталей предложения могут состояться новые контакты с клиентом, отражаемые в системе с помощью документа «Событие».
Подготовка счета. При выставлении счета требуется указание запроса, к которому он относится. При сохранении документа «Счет» будет осуществлен переход на статус «Выставлен счет». Данное изменение статуса происходит один раз при записи первого счета. Если по данному контрагенту будет подготовлен следующий счет, его запись не повлияет на статус запроса.
Обсуждение счета. После записи счета возможно дальнейшее обсуждение условий оплаты. Например, при последующем обсуждении деталей счета могут состояться новые контакты с клиентом, отражаемые в системе с помощью документа «Событие».
Также на стадии обсуждения счета проходит этап подготовки полного пакета документов, его утверждение на уровне юридических отделов предприятия и клиента.
Поступление оплаты. Для регистрации факта оплаты по запросу необходимо ввести типовой документ «Входящее платежное поручение». При вводе этих документов статус запроса изменится на «Поступление оплаты».
Далее в рамках работы с клиентом осуществляется исполнение обязательств согласно утвержденным договоренностям.
Закрытие запроса. После получения оплаты и выполнения обязательств при отсутствии перспектив работы с клиентом менеджер может закрыть запрос со статусом «Выполнены обязательства». Этот статус является финальным, после которого дальнейшая работа
и создание документов в рамках данного запроса должны быть заблокированы, а клиент передан в отдел сопровождения ответственному сотруднику.
Если при работе с клиентом происходит отказ от сотрудничества на какой-либо стадии, у запроса также может быть изменен статус на финальный, при этом категория отказа должна быть зафиксирована в системе для последующего анализа.
Состояние «Завершен» присваивается документу «Запрос» в следующих обстоятельствах:
• в рамках разового обращения клиента полностью выполнены обязательства предприятия перед клиентом, клиент переводится в отдел сопровождения ответственному сотруднику для дальнейшего взаимодействия в рамках новых запросов;
• клиент более не будет обращаться в компанию, отказ от сотрудничества;
• потребности клиента в услугах и продуктах компании полностью удовлетворены, перспективы возникновения новых потребностей отсутствуют по объективным причинам.
Возможен отказ клиента или предприятия от дальнейших переговоров по данному обращению.
Статус «Отказ предприятия» используется в случаях, если:
• дальнейшая работа с клиентом невозможна в силу изменения направления деятельности компании;
• дальнейшая работа невозможна в силу потери контакта с клиентом, то есть по известным каналам связи с клиентом установить контакт не удается, равно как и установить новые каналы связи;
• возникают другие аналогичные причины.
Статус «Отказ клиента» рекомендуется использовать в случаях, если дальнейшая работа с клиентом невозможна:
• из-за явного отказа клиента от дальнейших переговоров;
• из-за специфических методов работы клиента либо форм оплаты, применяющихся в компании;
• в других аналогичных случаях.
Схема бизнес-процессов отдела активных продаж в двухуровневой архитектуре организации сбытового подразделения представлена на рис. 1.
Цели отдела сопровождения:
• увеличение объемов продаж действующим клиентам;
• выполнение плана по росту объемов продаж действующим клиентам;
• удержание клиентов.
Основные задачи для достижения целей:
• регулярное взаимодействие с закрепленными клиентами для выявления и удовлетворения потребностей с помощью продуктов и услуг предприятия;
• определение продуктов и услуг, наиболее удовлетворяющих потребности клиентов;
• определение удовлетворенности закрепленных за отделом сопровождения клиентов.
Система бизнес-процессов отдела сопровождения в части достижения целей по выполнению планов продаж и увеличению объемов реализации действующим клиентам во многом схожа с последовательностью операций отдела продаж со стадии ведения переговоров, исключением является лишь единоразовый этап установления контакта с ЛПР контрагента на момент знакомства с новым менеджером, который будет с ним в дальнейшем работать.
После завершения данного этапа необходимо проранжировать переданных в сопровождение клиентов согласно бизнес-модели дальнейшего взаимодействия с ними - реактивной или проактивной.
Очевидно, что разные клиенты обладают различными характеристиками, моделями поведения и имеют различный уровень текущей ценности для организации [13].
Реактивная бизнес-модель - это пассивное поведение поставщика, то есть как только поступает заявка от заказчика, тогда и принимается решение о ее выполнении по принципу «стимул - реакция».
Проактивная бизнес-модель предполагает, что поставщик на основе маркетингового анализа, максимально используя данные, полученные в ходе реализации первого контракта,
прогнозирует спрос на продукцию предприятия, заблагов р е ме нно с о здае т ус ло в ия д ля удовлетворения потребностей заказчика [14].
В зависимости от результатов ранжирования дальнейшая работа менеджера отдела сопровождения с переданными клиентами может проходить по двум сценариям.
Первый сценарий. Реактивная модель взаимодействия:
• подготовка счета;
• обсуждение условий оплаты;
• оплата счета;
• закрытие запроса.
Различие в составе бизнес-процессов заключается лишь в финальной стадии процесса закрытия запроса - клиент остается закрепленным за данным сотрудником.
Второй сценарий. Проактивная модель взаимодействия:
• ведение переговоров;
• подготовка предложения;
• обсуждение предложения;
• подготовка счета;
• обсуждение условий оплаты;
• оплата счета;
• закрытие запроса.
Основным различием общей карты бизнес-процессов отдела сопровождения от отдела продаж является наличие процесса обеспечения сервисного обслуживания клиента, в том числе после совершения первой сделки, в этом заключается основная идея двухуровневой архитектуры сбытового подразделения -функциональная разгрузка менеджеров отдела продаж и их концентрация на основной задаче, то есть поиске новых клиентов.
Схема бизнес-процессов отдела сопровождения клиентов в двухуровневой архитектуре о р ганизации сб ы тов о го подр азде ле ния представлена на рис. 2.
Регламентация и реализация рассмотренных бизнес-процессов в строгом соответствии с их
описанием позволяет в дальнейшем реализовать информативную систему отчетов для оперативного контроля эффективности деятельности сбытового подразделения.
Систему отчетов целесообразно реализовать в виде двухуровневой подсистемы оперативных и аналитических отчетов.
Оперативные отчеты позволяют определить:
• наличие нераспределенных обращений клиентов;
• наличие просроченных событий и задач;
• состав работ сотрудника на заданный временной интервал;
• состав маркетинговых воздействий на заданный временной интервал;
• состав и состояние выставленных счетов;
• состав и состояние произведенных отгрузок товаров или оказанных услуг.
Аналитические отчеты позволяют определить:
• эффективность затрат сбытового подразделения на привлечение клиентов;
• эффективность деятельности менеджеров с учетом себестоимости продукции предприятия и полученного финансового результата;
• объективные причины и количество отказов клиентов от сотрудничества;
• последовательность процесса продажи;
• наиболее востребованные товары по АВС-и XYZ-классификации;
• актуальное состояние и качественный состав клиентской базы предприятия.
Повышение эффективности и прозрачности работы сбытового подразделения предприятия в результате использования данной системы бизнес-процессов обеспечивается за счет реализации следующих механизмов:
• организации процесса работы с клиентами путем учета обращений и контактов клиентов с сотрудниками;
• оперативного реагирования на проблемы клиентов;
• непрерывного контроля качества работы сбытового персонала;
• идентификации клиентов, персонификации обслуживания и возможности адресной работы с клиентами;
• реагирования на отток клиентов (выявление причин);
• обеспечения преемственности работы с клиентом;
• планирования продаж и работы с клиентами, а также контроля исполнения таких планов;
• стандартизации документооборота и обеспечение безопасности информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.
Внедрение и применение схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж для сбытового подразделения производственного предприятия целесообразно осуществлять с учетом классификации хозяйствующего субъекта в зависимости от этапа жизненного цикла организации, а также с учетом применяемого на текущий момент типа управления.
Организационная структура управления в свою очередь определяет цели и стратегию развития предприятия в зависимости от меняющихся условий внешней среды [15].
Различают четыре основных типовых этапа жизненного цикла организации [16]:
• создание;
• развитие и рост;
• зрелость;
• старость (бюрократизация).
С учетом основных показателей деятельности предприятия и этапами жизненного цикла организации формируется матрица, характеризующая их состояние и динамику [17] (табл. 1).
Различают несколько основных организационных структур сбытового подразделения предприятия в зависимости от типа управления организацией [18]:
• линейный;
• функциональный;
• линейно-функциональный;
• проектный;
• матричный и др.
Линейный тип организации и управления характеризуется соответствием модели
традиционного отдела продаж или одноуровневой архитектуре, описанной ранее, и строится на принципах единоначалия. Все функции выполняются одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.
Схема линейного типа организации и управления представлена на рис. 3.
Функциональный тип организации и управления характеризуется разделением функций
подразделений и сотрудников с подчинением одного сотрудника нескольким руководителям, при этом каждая конкретная функция возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за ее выполнение.
Схема функционального типа организации и управления представлена на рис. 4.
Линейно-функциональный тип организации и управления характеризуется единоначалием в структурных подразделениях отдела и распределением обязанностей между ними. К линейной структуре добавляются функцио наль ны е зв е нь я, а упр авле ние осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, имеющих в прямом подчинении сотрудников с регламентированным перечнем задач. Схема линейно-функционального типа организации и управления представлена на рис. 5.
Проектный тип организации и руководства является преимущественно временным
и применяется при управлении комплексными видами деятельности, когда необходимо р е ализов ать пр о е кт, тр е бующ ий р е ш е ния широкого спектра специализированных те хниче с ких и эконо миче с ких задач и охватывающий деятельность различных функциональных и линейных подразделений предприятия [19].
Сотрудник сбытового подразделения при данном типе организации может выделяться в качестве руководителя проекта, отвечающего за результат с момента продажи до момента исполнения обязательств предприятия перед заказчиком, при этом под начало руководителя проекта выделяется группа сотрудников подразделений, необходимых для реализации конкретной комплексной задачи. Схема проектного типа организации и управления представляет собой линейную структуру в рамках отдельно взятого проекта.
Матричный тип организации и руководства является своего рода интерпретацией проектного типа с той разницей, что структура носит постоянный характер и сформирована под систематическую реализацию проектов определенной направленности [20].
Руководство структурными звеньями отдела р аспр е де ля е тся ме жд у р уков одите лями направлений и функциональным подчинением специалистам.
Схема матричного типа организации и управления представлена на рис. 6.
На основании приведенных данных о типах организации и управления с учетом этапов жизненного цикла предприятия составим матрицу соответствия целесообразности внедрения и использования схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры сбытового
подразделения предприятия (табл. 2).
На основании анализа данных, представленных в табл. 1 и 2, можно сделать вывод о целесообразности внедрения и использования схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры сбытового подразделения на этапе старости (бюрократизации) для предприятий всех рассмотренных типов организации управления.
На стадии спада рассматриваются две основные стратегии: улучшить товар или покинуть рынок. Эта стадия характеризуется показателями снижения сбыта и уменьшения прибыли [21]. Это обусловлено тем, что предприятие на данном этапе своего жизненного цикла по определению нуждается в реинжиниринге бизнес-процессов, а также в возможной смене типа организации управления для продолжения осуществления хозяйственной деятельности.
Предприятиям, использующим линейно-функциональный тип организации и управления на всех этапах жизненного цикла, необходимо максимально четко регламентировать систему бизнес-процессов согласно определенным функциональным полномочиям персонала, в частности сотрудников сбытового подразделения.
Для последующей оценки эффективности деятельности персонала целесообразно использование схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж с возможностью ее незначительной интерпретации согласно характерным особенностям отрасли, в которой функционирует предприятие.
Для предприятий с матричным типом организации и управления на всех этапах жизненного цикла подходит система бизнес-процессов
двухуровневой архитектуры отдела продаж. Менеджеры отдела активных продаж являются поставщиками клиентов для отдела сопровождения, чьи сотрудники в качестве руководителей проектов исполняют обязательства предприятия перед заказчиками.
Предприятиям с линейным типом организации и управления нецелесообразно применять схему бизнес-процессов двухуровневой архитектуры на этапах создания и развития, так как она слишком громоздка для малочисленного сбытового подразделения.
На этапе зрелости, характеризующемся работой персонала в режиме многозадачности, будет эффективен переход на линейно-функциональный тип организации и управления с использованием схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры, что позволит пропорционально распределить нагрузку на персонал, регламентировать зоны ответственности.
На предприятиях, использующих функциональный тип организации и управления на этапе роста, целесообразен переход к линейно-функциональному типу организации и управления с использованием схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж, что обусловлено необходимостью жесткой
регламентации полномочий персонала в режиме подчинения нескольким руководителям в связи с возможными проблемами распределения зон ответственности и координации деятельности.
Использование системы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж в описанном виде невозможно при сохранении функционального типа организации и управления.
При проектном типе организации и управления сам процесс продажи подходит под систему бизнес-процессов двухуровневой архитектуры сбытового подразделения, так как деятельность самой проектной группы носит временный характер, а в целях диверсификации сбытовой деятельности само предприятие, как правило, использует матричную структуру организации.
Лишь на этапе создания и частично на этапе роста для предприятий с чисто проектным типом организации и управления не подходит система бизнес-процессов двухуровневой архитектуры отдела продаж в силу линейного устройства конкретной проектной группы.
На этапе зрелости для таких предприятий целесообразен переход на матричный тип организации и управления в силу снижения темпов роста доли предприятия в отрасли и необходимости диверсификации сбытовой деятельности фирмы за счет развития непроектного сегмента продаж.
Таблица 1
Матрица показателей диагностики по этапам жизненного цикла
Table 1
Matrix of diagnostics indicators by life cycle phase
Показатель Этап жизненного цикла
Создание Рост Зрелость Старость (бюрократизация)
Выручка от реализации продукции Появление, темпы роста низкие Значительный рост Снижение темпов роста Падение
Чистая прибыль Отсутствие Появление и увеличение Стабильный уровень, темпы роста снижаются Уменьшение либо отсутствие. Возможны убытки
Доля рынка Очень незначительная Значительно растет Большая, темпы роста сокращаются Падает
Среднесписочная численность персонала Рост Значительный рост Стабильный уровень Сокращение
Коэффициент загрузки персонала Низкий Средний, растет Стабильно высокий Падение
Таблица 2
Матрица соответствия целесообразности внедрения и использования схемы бизнес-процессов двухуровневой архитектуры сбытового подразделения производственного предприятия
Table 2
Matrix of compliance and feasibility of the implementation and use of a business process scheme of 2-tier architecture of industrial enterprise's Marketing division
Этап жизненного цикла
Тип построения управления Создание Развитие и рост Зрелость Старость (бюрократизация)
Линейный - - +/- +
Функциональный - - +/- +
Линейно-функциональный + + + +
Проектный - +/- + +
Матричный + + + +
Примечание. «+» - соответствует, целесообразно к использованию; «+/-» - частично соответствует, целесообразно к использованию с учетом проведения корректировок; «-» - не соответствует, использование нецелесообразно. Источник: авторская разработка
Note. "+ " - compliant, advisable to use; "+/-" partially compliant, advisable to use subject to adjustments; inadvisable to use. Source: Authoring
Рисунок 1
Схема бизнес-процессов отдела активных продаж Figure 1
Diagram of business processes of Sales division
' - non-compliant,
Рисунок 2
Схема бизнес-процессов отдела сопровождения клиентов Figure 2
Diagram of business processes of Customer support division
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 3
Линейный тип организации управления сбытовым подразделением Figure 3
Line management of Marketing unit
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 4
Функциональный тнп организации управления сбытовым подразделением Figure 4
Functional type of management of Marketing unit
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 5
Линейно-функциональный тип организации управления сбытовым подразделением Figure 5
Line and staff management of Marketing unit
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 6
Матричный тип организации управления сбытовым подразделением Figure 6
Matrix type organization of management of Marketing organizational unit
Список литературы
1. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Механизм интеграции методов кардинального и непрерывного совершенствования бизнес-процессов промышленных предприятий // Вестник УГАЭС. Наука, образование, экономика. Сер.: Экономика. 2012. № 1. С. 13-22.
2. Зотов И.В., Яровый А.В. Методология стратегического планирования на основе системно-динамического моделирования бизнес-процессов предприятия // Науковедение. 2015. Т. 7. № 1. URL: http: //naukovedenie.ru/PDF/18TVN115.pdf.
3. Скородумов П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства // Вопросы территориального развития. 2014. № 5. С. 7-11.
4. Некрасов В.И. Выбор концепции управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Сер.: Экономика и право. 2015. № 2-3. С. 47-54.
5. Баринов К.А., Остроух А.В. Программно-моделирующий комплекс поддержки управленческих решений по оценке эффективности организационных структур промышленных предприятий // Промышленные АСУ и контроллеры. 2014. № 9. С. 58-64.
6. Ткаченко В.А., Чимшит С.И., Козлов Е.В. Моделирование организационной структуры управления на промышленных предприятиях // Вестник экономической науки Украины. 2010. № 1. С. 106-114.
7. Валишевская Л.Г., Мусатова А.И. Принятие финансовых решений в зависимости от жизненного цикла предприятия // Вестник Сибирского государственного индустриального университета. 2014. № 1. С. 49-52.
8. Чулков В.О., Газарян Р.К. Взаимодействие моделей жизненного цикла промышленного предприятия и его реорганизации с базовой моделью цикла реорганизации // Мир науки. 2013. № 2. URL: http://mir-nauki.com/PDF/13TMN213.pdf.
9. Чернышева Г.Н., Головнева Т.И. Анализ потенциала ресурсной базы предприятия на разных стадиях жизненного цикла // Альманах современной науки и образования. 2014. № 4. С. 181-185.
10. Львова Т.Н., Семенова И.А. Использование технологии аутсорсинга в коммерческой деятельности торговых сетей // Вестник Удмуртского университета. Сер.: Экономика и право. 2010. № 2-4. С.40-45.
11. Никитина М.В., Стрельникова М.А. Роль отдела продаж в развитии гостиничного предприятия // Стратегия устойчивого развития регионов России. 2015. № 26. С. 135-137.
12. Морозов А.В. Реструктуризация и повышение эффективности отдела продаж // Омский научный вестник. 2013. № 5. С. 74-76.
13. Галямов А.Ф., Тархов С.В. Управление взаимодействием с клиентами коммерческой организации на основе методов сегментации и кластеризации клиентской базы // Вестник Уфимского государственного авиационного технического университета. 2014. Т. 18. № 4. С. 149-156.
14. Кириллов А.В. Комплексная модель взаимодействия с клиентами Сбербанка // Социально-экономические явления и процессы. 2012. № 11. С. 127-131.
15. Ташкинов А.Г. Теоретико-методологические основы процессного подхода к управлению на промышленном предприятии // Вестник Пермского университета. Сер.: Экономика. 2014. № 2. С. 77-86.
16. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. 2015. № 7. С. 41-44.
17. Гусева Н.В. Совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла предприятия // Вестник Челябинского государственного университета. Экономические науки. 2012. № 24. С. 128-134.
18. Бекмуратов ДД.Основные принципы организации и управления современных промышленных предприятий в условиях конкуренции // Бизнес в законе. 2012. № 1. С. 275-276.
19. Жамкенов С.С. Организационные основы построения системы продаж компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2. С. 19-21.
20. Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143-146.
21. Таскина Л.А., Юрлов Ф.Ф., Корнилов Д.А., Сидоренко Ю.А. Обоснование необходимости многокритериального подхода к выбору эффективных решений при стратегическом планировании и управлении // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. № 2-1.
С.270-273.
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Economic Advancement
RE-ENGINEERING THE BUSINESS PROCESS OF INDUSTRIAL ENTERPRISE'S MARKETING DIVISION THROUGH THE INTRODUCTION OF TWO-TIER ARCHITECTURE OF SALES DEPARTMENT
Artem A. BARDAKOV'% Dmitrii A. KORNILOVb
a Nizhny Novgorod State Technical University n.a. R.E. Alekseev, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]
b Nizhny Novgorod State Technical University n.a. R.E. Alekseev, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]
• Corresponding author
Article history:
Received 24 May 2016 Received in revised form 13 June 2016 Accepted 30 June 2016
JEL classification: A10, C44, D23, L21
Keywords: business process, management type, life cycle, compliance matrix
Abstract
Importance Under current economic conditions, the efficient functioning of industrial enterprises is increasingly important. Therefore, smart re-engineering of business processes of marketing operations considering the process-based management requires further detailed study. Objectives The main objectives are to develop a compliance matrix and prove the expediency of implementing the system of business processes of two-tier architecture of sales, taking into account the main types of organization and management of the enterprise at different stages of life cycle, and to analyze the business processes with detailed description of their structure within the considered architecture of the sales unit in comparison with alternatives.
Methods We employ the methods of multicriteria comparative assessment of elements that are used for theoretical and practical basis to improve the efficiency of marketing division of industrial enterprise through the introduction of the system of business processes of two-tier architecture of sales department.
Results We provide a detailed stage-by-stage description of business processes of business units in the two-tier architecture of sales. The analysis reveals overall positive characteristics of the considered system of business processes for its use in the marketing division of industrial enterprises. Conclusions The analysis of compliance matrix and the feasibility of implementing the system of business processes of two-tier architecture of sales department for industrial enterprise's marketing division showed a high degree of applicability of the system for most types of organization and management at all stages of life cycle.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Ugryumova N.V., Blinov A.O. [A mechanism of integration of methods for cardinal and continuous improvement of business processes of industrial enterprises]. Vestnik UGUES. Nauka, obrazovanie, ekonomika. Ser.: Ekonomika = Bulletin of Ufa State University of Economics and Service. Ser.: Economics, 2012, no. 1, pp. 13-22. (In Russ.)
2. Zotov I.V., Yarovyi A.V. [Methodology of strategic planning on the basis of system-dynamic modeling of enterprise's business processes]. Naukovedenie, 2015, vol. 7, no. 1. (In Russ.) Available at: http: //naukovedenie. ru/PDF/ 18TVN 115.pdf.
3. Skorodumov P.V. [Business process modeling: Approaches, methods, tools]. Voprosy territorial'nogo razvitiya = Territorial Development Issues, 2014, no. 5, pp. 7-11. (In Russ.)
4. Nekrasov V.I. [Choosing a management concept of sustainable development of industrial enterprises].
Vestnik Udmurtskogo universiteta. Ser.: Ekonomika i pravo = Bulletin of Udmurt University. Series: Economics & Law, 2015, no. 2-3, pp. 47-54. (In Russ.)
5. Barinov K.A., Ostroukh A.V. [A software-simulation complex to support management decisions on assessing the effectiveness of organizational structures of industrial enterprises]. Promyshlennye ASU i kontrollery = Industrial ACS and Controllers, 2014, no. 9, pp. 58-64. (In Russ.)
6. Tkachenko V.A., Chimshit S.I., Kozlov E.V. [Modeling the organizational structure of management at industrial plants]. Bîcuuk економ1чног науки Украгни, 2010, no. 1, pp. 106-114. (In Russ.)
7. Valishevskaya L.G., Musatova A.I. [Financial decision-making depending on the life cycle of the company]. Vestnik Sibirskogo gosudarstvennogo industrial'nogo universiteta = Bulletin of Siberian State Industrial University, 2014, no. 1, pp. 49-52. (In Russ.)
8. Chulkov V.O., Gazaryan R.K. [Interaction of life cycle models of industrial enterprise and its restructuring with the base model of reorganization cycle]. Mir Nauki, 2013, no. 2. (In Russ.) Available at: http: //mir-nauki.com/PDF/ 13TMN213.pdf.
9. Chernysheva G.N., Golovneva T.I. [Analysis of enterprise's resource base capacity at different stages of life cycle]. Al'manakh sovremennoi nauki i obrazovaniya = Almanac of Modern Science and Education, 2014, no. 4, pp. 181-185. (In Russ.)
10. L'vova T.N., Semenova I.A. [The use of outsourcing in business operations of trade networks]. Vestnik Udmurtskogo universiteta. Ser.: Ekonomika i pravo = Bulletin of Udmurt University. Series: Economics & Law, 2010, no. 2-4, pp. 40-45. (In Russ.)
11. Nikitina M.V., Strel'nikova M.A. [The role of sales department in hotel business development]. Strategiya ustoichivogo razvitiya regionov Rossii = Strategy for Sustainable Development of Russian Regions, 2015, no. 26, pp. 135-137. (In Russ.)
12. Morozov A.V. [Restructuring and improving the efficiency of sales department]. Omskii nauchnyi vestnik = Omsk Scientific Bulletin, 2013, no. 5, pp. 74-76. (In Russ.)
13. Galyamov A.F., Tarkhov S.V. [Relationship management of a business entity under methods of customer base segmenting and clustering]. Vestnik Ufimskogo gosudarstvennogo aviatsionnogo tekhnicheskogo universiteta = Vestnik UGATU, 2014, vol. 18, no. 4, pp. 149-156. (In Russ.)
14. Kirillov A.V. [An integrated model of interaction with Sberbank custoners]. Sotsial'no-ekonomicheskie yavleniya i protsessy = Socio-economic Phenomena and Processes, 2012, no. 11, pp. 127-131. (In Russ.)
15. Tashkinov A.G. [Theoretical and methodological framework for the process-based approach to management of the industrial enterprise]. Vestnik Permskogo universiteta. Ser.: Ekonomika = Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 77-86. (In Russ.)
16. Lebedeva E.A. [Organization management using the I.K Adizes life-cycles]. Sotsial'no-ekonomicheskie nauki i gumanitarnye issledovaniya = Socio-economic Sciences and Human Research, 2015, no. 7, pp. 41-44. (In Russ.)
17. Guseva N.V. [Improving the methods of diagnostics of the life cycle stages of the company]. Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomicheskie nauki = Bulletin of Chelyabinsk State University. Economic Sciences, 2012, no. 24, pp. 128-134. (In Russ.)
18. Bekmuratov R.D. [Basic principles of organization and management of modern industrial enterprises in competitive environment]. Biznes v zakone = Business in Law, 2012, no. 1, pp. 275-276. (In Russ.)
19. Zhamkenov S.S. [Organizational basis for building the company's sales system]. Mezhdunarodnyi nauchno-issledovatel'skii zhurnal = International Research Journal, 2014, no. 8-2, pp. 19-21. (In Russ.)
20. Nazarenko M.A., Kotentsov A.Yu. [An analysis of organizational structures of modern enterprises].
Mezhdunarodnyi zhurnal prikladnykh i fundamental'nykh issledovanii = International Journal of Applied and Fundamental Research, 2014, no. 5-2, pp. 143-146. (In Russ.)
21. Taskina L.A., Yurlov F.F., Kornilov D.A., Sidorenko Yu.A. [Underpinning the need for multi-criteria approach to the choice of effective solutions in strategic planning and management]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo = Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod, 2012, no. 2-1, pp. 270-273. (In Russ.)
