CC BY
47
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ В ЦЕЛЯХ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Ю.В. Эльрих, Э.А. Петровский
В статье предложен метод реинжиниринга бизнес-процессов в целях интеграции процесса управления рисками. Изменения правил функционирования рынков электроэнергии (мощности), нестабильная экономическая конъюнктура, недостаток квалифицированных кадров в отрасли подталкивают энергокомпании к применению подходов риск-менеджмента. Анализ работы компаний электроэнергетики показывает положительную зависимость результативности деятельности от внедрения комплексных систем управления рисками. Однако без коренных изменений бизнес-процессов наложенная на другие процессы система управления рисками в компании будет носить формальный характер, что не только не улучшит показатели деятельности, но и внесет перегрузку излишней отчетностью. Наиболее эффективным инструментом внедрения системы управления рисками в процессы компании является реинжиниринг бизнес-процессов, т.к. реинжиниринг бизнес-процессов отличает от других инструментов строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. Реинжиниринг бизнес-процессов позволит разрозненный риск-менеджмент привести в единую, взаимосвязанную систему, направленную на достижение стратегических целей, повышение надежности и безопасности производства
Ключевые слова: электроэнергетика, риск, система бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, интегрированный риск-менеджмент, оптимизация процессов
На современном этапе реформирование электроэнергетической отрасли еще не завершено. Решающую роль в необходимости преобразований играет фактор высокой степени изношенности основных производственных фондов. В частности, только около
Периодические изменения правил функционирования оптового и розничного рынков электроэнергии (мощности), нестабильная экономическая конъюнктура, недостаток квалифицированных кадров в отрасли - это дополнительные весомые факторы, подталкивающие энергокомпании к применению подходов риск-менеджмента при стратегическом и оперативном планировании.
Компании электроэнергетической отрасли и, в частности, генерирующие компании, являясь субъектами конкурентных отноше-
25% энергетических котлов и 36% турбин ТЭС моложе 30 лет, а около 23% котлов и 18% турбин ТЭС старше 50 лет. Данные по количеству аварий на ТЭС за 2010 год и их последствиях представлены в таблице.
ний, вынуждены для достижения стратегических целей выстраивать свою деятельность с точки зрения оптимального соотношения и распределения ресурсов. Высокая волатиль-ность нормативно-правового регулирования и неоднозначность направлений либерализации в электроэнергетике РФ не позволяют рассчитывать на одновременно стабильный и высокий доход от реализации электрической энергии и мощности. Высокая изношенность производственных мощностей требует немалых инвестиционных вложений. Растущие
Данные по количеству аварий на ТЭС за 2010 год и их последствиях
Количество аварий, всего, шт. Количество аварий в связи с ошибками персонала, шт. Количество инцидентов, шт. Количество инцидентов в связи с ошибками персонала, шт. Недоотпуск электроэнергии (аварии и инциденты), тыс. кВт*ч Недоотпуск теплоэнергии (аварии и инциденты), Гкал Экономический ущерб (аварии и инциденты), млн руб.
246 35 2 518 250 743 881 29 776 27 510
расходы на топливо, ремонт и услуги инфраструктурных организаций требуют снижения затрат по другим направлениям. Недостаток квалифицированного производственного персонала становится все более критичным для надежной и безаварийной работы станций.
Риск определяется как состояние знания управляющего, когда ему известны один или несколько исходов по каждой альтернативе, а также вероятность реализации каждого исхода. В условиях риска лицо, принимающее решение, обладает неким объективным знанием относительно среды, в которой его организация действует, и способно объективно оценить обстановку, прогнозировать вероятный ход событий и возможные результаты компании при выборе каждой из возможных стратегий [2].
Уже накоплен значительный опыт построения систем управления рисками в российских энергокомпаниях с применением различных методологических подходов. Однако в существующих исследованиях практически отсутствует системный сравнительный и ретроспективный анализ этого опыта, необходимость проведения которого обусловлена потребностью в объективной оценке и в обосновании целесообразности построения комплексных систем управления рисками [3].
Тем не менее, анализ результатов деятельности отдельных компаний показывает взаимосвязь между полнотой формирования системы управления рисками на предприятии и результатами финансово-хозяйственной деятельности. Так, сопоставление финансовых показателей работы российских и зарубежных гидроэнергетических компаний за 2010 год и наличия у этих компаний интегрированной системы управления рисками показывает, что компании, еще не внедрившие интегрированные системы управления рисками, в рейтинге удельных показателей по выручке и чистой прибыли на единицу выработки и численность персо-
нала, находятся на уровне ниже медианного. И средний рейтинг компании, проводящей на момент анализа данных процесс внедрения интегрированной системы управления рисками, и внедрившей, по данным официальной отчетности, систему менеджмента качества и систему экологического менеджмента в соответствии со стандартами ISO 9001 и ISO 14001, направленными, в том числе, и на работу по снижению рисков и повышению эффективности, выше среднего рейтинга компаний, не внедривших систему управления рисками [4].
Анализ полноты формирования комплексных систем управления рисками оптовых генерирующих компаний показывает, что компании с более полно сформировавшимися системами управления рисками успешнее прошли через кризис 2008-2010 гг. как в финансовом, так и в техническом плане и сумели наиболее полно восстановиться. Таким образом, можно сделать вывод, что полнота формирования системы управления рисками в энергокомпании положительно связана с наиболее существенными и критическими показателями эффективности ее деятельности [3].
Применение подходов риск-
менеджмента в настоящее время находит все более широкое распространение среди субъектов электроэнергетики РФ. Причина очевидна - соотношение угроз и возможностей становится не в пользу предприятия, вследствие чего ему приходится мобилизовать свои внутренние ресурсы. Выстраивание эффективной модели риск-менеджмента позволяет компаниям быть готовыми к риску, минимизировать влияние и вероятность реализации риска в случаях, когда это возможно, планировать свою деятельность, учитывая риск-составляющую каждого из процессов. Важность и место процесса управления рисками нередко недооценивается, однако он является элементом всех основных и вспомогательных процессов предприятия (краткая схема представлена на рисунке 1).
Рис. 1. Процесс управления рисками в основных и вспомогательных процессах предприятия
Сам по себе риск-менеджмент без интеграции в бизнес-процессы может не только не улучшить результаты деятельности, но даже их ухудшить. Ярким примером данной ситуации может послужить перегрузка излишней отчетностью по рискам, непонимание со стороны сотрудников и руководителей сущности системы управления рисками, восприятие ее лишь как модное направление с красивым названием, не приносящее никакой практической пользы предприятию. Следствием непонимания и недооценки может стать недостоверность предоставляемой информации, что, по сути, сводит на нет всю систему.
Вводя процесс управления рисками в действующую систему бизнес-процессов, является недостаточным лишь добавление новой ветви процессов «управлять рисками». Практика применения данного неполноценного подхода на предприятиях электроэнергетики доказывает свою неспособность. В зависимости от численности персонала и распространенности по стране и региону в компаниях работают специалисты, в чьи функции входит координация системы управления рисками, или целые отделы и департаменты по управлению рисками. Однако нередко отчеты по рискам оказываются «нужными» только им самим или в целях подготовки формальных отчетов руководству и акционерам. Причины слабости системы управления рисками в данном случае могут быть следующие:
а. отсутствие понимания сотрудниками сущности и нужности системы риск-менеджмента, что в большинстве случаев
является следствием недостаточной информированности персонала со стороны ответственных за данный процесс лиц и руководства, а также отсутствия / недостаточного объема и качества внутреннего обучения персонала;
b. отсутствие / неточность прописанных связей процесса управления рисками с другими основными и вспомогательными бизнес-процессами предприятия;
c. отсутствие должного мониторинга и контроля за результативностью процесса управления рисками как стороны координатора по рискам, так и со стороны ответственных за конкретный риск;
ё. подмена реальных целей создания работы системы - управление рисками формальными - отчетность, «подгон» под определенные показатели предприятия и прочими.
Анализ причин низкой результативности работы системы риск-менеджмента указывает на то, что инициация процесса управления рисками невозможна без реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процесса - это концепция, которая получает все большее распространение. Как и многим другим популярным инструментам управления, реинжинирингу бизнес-процессов дано большое число различных определений. В частности, можно выделить следующие:
•Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показате-
лях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.
•Реинжиниринг бизнес-процессов - это философия совершенствования. Его задача -достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов от других инструментов отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения, он не является инструментом, которым нужно пользоваться для достижения несущественного улучшения. У
реинжиниринга бизнес-процессов стратегическое назначение - достижение переломных улучшений в показателях [5].
Как и любой другой процесс совершенствования, процесс реинжиниринга можно разбить на фазы: планирования, выработки решений, внедрения. Решения, вырабатываемые в реинжиниринге бизнес-процессов, могут, по определению, радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вторую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генерацией предложений по изменениям, а вторая - с оценкой того, как их можно внедрить. Процесс реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов представлен на рисунке 2.
3. IIособкаюваими
Рис. 2. Процесс реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов
Таким образом, в процедуре проведения реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить четыре фазы:
1. Планирование: здесь определяется проект реинжиниринга бизнес-процессов, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.
2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позво-
ляет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.
3. Преобразование. Здесь определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.
4. Внедрение. Здесь решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются, и меняется процесс [5].
Практическое применение процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процессов при интеграции системы управления рисками может выглядеть следующим образом:
1. Формирование целей и задач внедряемой системы управления рисками, назначение риск-координатора, который на этапе инициации проекта будет осуществлять координационную и административную функцию. Создание проекта схемы и описания бизнес-процесса «управлять рисками» верхнего уровня.
2. Анализ всех действующих бизнес-процессов на предмет выявления рисков, присущих деятельности. Включение подпроцесса «оценить возможный риск» в процессы, предполагающие принятие решений, существенных для деятельности предприятия. Оптимизация постоянных и цикличных процессов предприятия на предмет учета в них риск-составляющей.
3. Выявление и, по возможности, исключение процессов (потоков), без которых предприятие может обойтись. Унификация всех процессов, включающих риск-составляющую, посредством «углубления» в процесс «управлять рисками» в целях формирования единообразного подхода к выявлению и управлению рисками.
4. Учет и анализ риск-составляющей при формировании плана работы на год (бизнес-плана), в частности, ремонтной и инвестиционной программ, программы закупок и др.
Реинжиниринг бизнес-процессов позволит разрозненный, неразвитый риск-менеджмент привести в единую, взаимосвязанную систему, направленную на достижение стратегических целей, повышение надежности и безопасности производства.
Литература
1. (Презентационный материал Министерства энергетики РФ «Политика в теплоснабжении», апрель 2013, Москва (http://minenergo.gov.ru/upload/iblock/2a1/2a1 86182f1ce1484577da18d98938694.pdf)).
2. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: Магистр, 2013. -528 с.
3. Салтанов, А.Г. Анализ взаимосвязи между состоянием системы управления рисками и показателями эффективности деятельности энергокомпаний / А.Г. Салтанов // Проблемы анализа риска. - 2012. - Т.9. - № 3. - С. 80-89.
4. Эльрих, Ю.В. Оценка результативности внедрения системы управления рисками российских и зарубежных гидроэнергетических компаний / Ю.В. Эльрих, Э.А. Петровский // Глобальный научный потенциал. -2012. - № 10(19). - С. 89-92.
5. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен; пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с.
Эльрих Юлия Владимировна, аспирант, Сибирский федеральный университет (г. Красноярск, Российская Федерация), [email protected]
Петровский Эдуард Аркадьевич, доктор технических наук, профессор, Сибирский федеральный университет (г. Красноярск, Российская Федерация), [email protected]
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING AT ELECTRIC POWER COMPANIES FOR THE PURPOSE OF RISK MANAGEMENT SYSTEM INTEGRATION Y.V. Elrikh, Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation, [email protected] E.A. Petrovsky, Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation, [email protected]
The article proposes the method of business process re-engineering for the purpose of risk management process integration. The electric power companies are driven to apply the approaches
ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 4 67
Экономические проблемы организации производства
of risk management due to changes in the rules of power market functioning, the unstable economic situation, and the lack of qualified personnel within the industry. The analysis of power companies' activity shows the positive dependence of the performance upon implementation of integrated risk management systems. However, if business processes are not radically changed, the risk management system of the company, engaged in other processes, will be formal in nature. It will not only worsen the company performance, but can also encumber the process with excessive reporting. The most effective tool of introducing the risk management system in business processes is their reengineering, since it is distinguished from other instruments by strong orientation toward a breakthrough or radical improvement. The re-engineering of business processes will permit to combine the scattered risk management processes into one interconnected system, aimed to achieve the strategic objectives, enhancing the reliability and safety of production
Key words: electric power industry, risk, the system of business processes, the re-engineering of business processes, the integrated risk management, optimization of processes
References
1. (Prezentacionnyj material Mini-sterstva jenergetiki RF «Politika v teplo-snabzhenii» ["Heat Supply Policy" (The presentation material of the Russian Ministry of Energy], 2013, Moscow. (http://minenergo.gov.ru/upload/iblock/2a1/2a186182f1ce1484577da18d98938694.pdf)).
2. Zajcev L.G., Sokolova M.I. Strategicheskij menedzhment: uchebnik [Strategic Management: textbook]. 2th edition (revised and updated). Moscow: Magistr, 2013. 528 p.
3. Saltanov A.G. Analiz vzaimosvjazi mezhdu sostojaniem sistemy upravlenija riskami i pokazateljami jeffektivnosti dejatel'nosti jenergokompanij [The analysis of relationship between the state of the risk management system and the performance indicators of energy companies]. Prob-lemy analiza riska [The Problems of Risk Analysis], 2012. Vol.9. no 3. pp. 80-89.
4. Elrikh Y.V., Petrovsky Y.A. Ocenka rezul'tativnosti vnedrenija sistemy upravlenija riskami rossijskih i zarubezhnyh gidrojenergeticheskih kompanij [The evaluation of effectiveness in implementing the risk management systems at Russian and foreign hydropower companies]. Glob-al'nyj nauchnyj potencial [Global Scientific Potential], 2012. no 10(19). pp. 89-92.
5. Andersen B. Biznes-processy. Instrumenty sovershenstvovanija [Business processes: tools of improvement]. Transl. from English by S.V.Arinichev; Y.P. Adler (science editor). Moscow: Russian Information Agency "Standards and Quality ", 2003. 272 p.
