CC BY
31
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
д. С. ПОПОВ
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Понятие самообучающейся организации обычно связывают прежде всего с именем Питера Сенге и его трудом «Пятая дисциплина». Однако необходимо отметить, что появление самой идеи «самообучающейся компании» также можно отнести к публикации в 1973 г. книги Дона Микаэля «On Learning to Plan — and Planning to Learn». Принципы построения самообучающейся компании в том или ином объеме реализованы такими компаниями, как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble, Shell International, Ford, Harley-Davidson, Federal Express, EDS, Intel, Apple Computer, Polaroid, Herman Miller, AT&T, Philips Display Components (американский филиал компании Philips Electronics), Merck, US West, GS Technologies, Digital Equipment, DataQuest Drives, Cray Research, W. L. Gore and Associates, Johnson & Johnson, Kollmorgen, Analog Devices и многими другими. Российские предприятия, тем не менее, не проявляют подобного интереса к концепции «самообучения» организации в целом, понимая под «обучением организации» разовые или постоянные программы обучения сотрудников.
Если вопрос общей теории и практики управления достаточно глубоко проработан в русскоязычной литературе, то вопрос управления самообучающимися организациями не встречает подобной заинтересованности среди исследователей. Прежде всего это связано с достаточно большим набором факторов, ограничивающих применимость концепции, а также с достаточно высокой степенью сложности ее внедрения.
Среди основных изданий по вопросу управления самообучающимися организациями можно отметить [2—5; 7]. Однако, несмотря на достаточно небольшой объем публикаций, авторами не выработаны ни единое определение понятия «самообучающаяся организация», ни перечень исключительных характеризующих признаков данных компаний.
Наибольшую популярность получили работы П. Сенге, ставшего живым классиком данного направления науки управления предприятием. В качестве обучающейся (самообучающейся) организации он рассматривал такую организацию, которая обучается непрерывно, причем под обучением подразумевается не просто накопление знаний, а эффективное их использование. В рамках компании осуществляется аккумулирование формализованного и неформализованного знания работниками, а также формализованного знания самой организацией.
Рассмотрим описанные П. Сенге «дисциплины», в рамках которых необходимо осуществлять управляющее воздействие руководством компании, идущей по пути самообучения.
Первой дисциплиной является поощрение коллективного обучения. Основным преимуществом и целью коллективной, или скорее даже командной, формы организации труда является возможность достижения синергетического эффекта, когда производительность команды в итоге выше суммы производительности всех ее членов. При этом необходимо отметить, что вопрос управления командообразованием, ее внутренней и внешней динамикой достаточно хорошо проработан в специализированной литературе [6].
Вторая дисциплина — приобретение и поощрение личного мастерства. Основной целью построения самообучающейся организации является постоянное улучшение компании, обеспечиваемое не внешней, а внутренней энергией. Достичь этого невозможно без постоянного повышения мастерства каждого ее работника, основанного на индивидуальной потребности профессионального развития.
Третья дисциплина предполагает развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Основой успешного выполнения любой работы является в первую очередь вовлеченность исполнителя, т. е. его глубокая личная заинтересованность в успехе. При этом заинтересованность,
вызванная некоторыми общими логическими построениями, значительно менее эффективна по сравнению с основанной на конкретных краткосрочных желаниях.
Четвертая дисциплина—осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Внутренняя динамика команды и, следовательно, эффективность ее работы в достаточно большой степени зависит от степени открытости каждого ее члена к взаимодействию, а также от глубины понимания различий в способах усвоения информации и паттернах мышления между участниками команды. Поэтому руководитель самообучающейся организации, деятельность которой в значительной степени построена на командных методах работы, должен уделять этому вопросу особенное внимание.
Пятая дисциплина — формирование работниками системного мышления. По мнению Сенге данная дисциплина является основной задачей, без достижения которой формирование истинно самообучающейся организации невозможно.
Таким образом, основой формирования самообучающейся организации является способность работников к системному мышлению. В свою очередь базой для формирования системного мышления являются:
• система мотивации, направленная на приобретение и поощрение личного мастерства работниками на основе коллективного обучения;
• система планирования, контроля и анализа профессионального развития работников;
• система обмена знаниями внутри организации.
В рамках данного исследования анализ региональных аспектов управления самообучающимися организациями осуществляется на основе методологии, разработанной голландским социологом G. Hofstede. Выбор данной методологии обусловлен высокой степенью ее проработки и более обширной практикой применения в российских условиях. Проводимый российскими и иностранными исследователями анализ организационной, региональной и национальной культуры учитывает следующие пять характеристик:
• дистанция власти;
• индивидуализм/коллективизм;
• количество/качество жизни (Маскулизм/фе-минизм);
• неприятие неопределенности;
Рис. 1. Влияние уровня параметров культуры на эффективность инструментов формирования организационного обучения
• горизонт мышления.
Рассмотрим влияние определенного уровня данных параметров на процесс формирования самообучающейся организации (рис. 1).
Дистанция власти. Формирование системы мотивации на основе коллективного обучения осложняется высоким уровнем дистанции власти в корпоративной и национальной культуре.
Знание, которым обладает руководитель, вне зависимости от его профессионального опыта, рассматривается как единственно верное. Официальные контакты с подразделениями иных функциональных вертикалей затруднены. Работники редко задумываются о причинах различий мнений собеседников, принимая на веру мнение вышестоящего сотрудника. Это приводит к увеличению значения неформальных контактов и значительному снижению управляемости процесса коллективного обучения. Также это приводит к осложнению развития системного мышления работников. Снижение мотивации профессионального развития проявляется вследствие отсутствия прямой зависимости карьерного роста работника от его профессиональных качеств.
В условиях высокого уровня дистанции власти планирование, контроль и анализ профессионального развития работников целиком и полностью ложится на плечи руководителя. При этом анализ потребностей работников им не осуществляется, в расчет принимается только его собственное представление об эффективности конкретного знания и необходимости его изучения.
Исследования уровня дистанции власти в России, проведенные различными исследователями по рассматриваемой автором методологии, показывают достаточно высокие уровни данного показателя:
1) согласно G. Hofstede...................................................90
2) согласно А. Наумову...................................................40
3) согласно проекту GLOBE................................... 77 (36).
Наиболее точными можно признать результаты исследования GLOBE, показывающие высокий реальный уровень дистанции власти и низкий желаемый. Значительный разрыв в реальном и желаемом уровнях показателя приводит к возникновению конфликтных ситуаций, связанных с недостаточным фактическим делегированием полномочий руководителями.
Российским организациям, внедряющим систему самообучения, необходимо акцентировать внимание на снижении корпоративного уровня дистанции власти. Основными инструментами являются:
• контроль за фактическим уровнем делегирования полномочий руководителями со стороны лидера изменений;
• повышение доли материального и нематериального вознаграждения сотрудников, основанного на их профессиональной эффективности и вкладе в достижение целей организации;
• повышение доступности руководителей для подчиненных.
Индивидуализм и коллективизм. Системное мышление в значительной мере основывается на способности понимания взаимосвязи различных элементов организации, целей и причин тех или иных действий каждого работника. В компаниях с высоким уровнем индивидуализма процесс построения самообучающейся организации сопряжен с большими трудностями. Во-первых, способность работников оценивать организацию как единое целое достаточно низка. Во-вторых, наиболее важными для сотрудников становятся не общекорпоративные задачи, а их личные цели. Руководитель организации имеет возможность снизить негативное влияние данного параметра с помощью анализа мотивирующих факторов и построения на их основе системы вознаграждения. Однако деструктивное влияние первого не позволит организации построить максимально эффективную систему самообучения.
В то же время высокий уровень коллективизма приводит к усилению потребности отдельных групп вне зависимости от компании в целом. Для коллективистских обществ характерны обостренное восприятие границ социальных групп и стремление к ограничению контактов с окружающей средой. Особенно явно данная проблема проявляется в крупных предприятиях.
Таким образом, наиболее успешное построение самообучающейся организации осуществляется в условиях умеренно коллективистского общества.
В соответствии с данными, полученными исследователями, российская культура обладает следующими характеристиками:
• высокий уровень коллективизма;
• незначительный разрыв между реальным и желаемым значениями.
Значения индекса данного показателя по данным исследователей следующие:
1) согласно G. Hofstede...................................................50
2) согласно А. Наумову...................................................41
3) согласно проекту GLOBE.................................... 23(34)
Российским организациям в процессе формирования самообучения следует уделять особенное внимание снижению негативного эффекта коллективистской культуры, для чего необходимы:
• расширение границ внутренних социальных групп до границ компании в целом;
• повышение открытости информации о профессиональных успехах и неудачах работников;
• постепенное стимулирование личной ответственности сотрудников;
• формирование социальных норм поведения, способствующих достижению стратегических целей компании.
Количество и качество жизни. Степень мужественности (маскулизма) культуры (ориентация на «количество жизни») подразумевает преобладание таких характеристик как эгоцентризм, уверенность в себе, стремление к индивидуальным достижениям и материальному благополучию.
Следствием этого становятся низкая способность работы в команде, повышенная эффективность материальных стимулов. Обмен информацией между сотрудниками затруднен. Отсутствует возможность использования достоинств группового коллективного обучения. Формирование системного мышления затруднено повышенным вниманием сотрудника к его собственным действиям.
Высокий уровень мужественности в определенных условиях является благоприятным фактором для формирования самообучающейся организации. Работники в подобных культурах в значительной степени нацелены на личное совершенствование. Для увеличения положительного эффекта основные усилия руководителю необходимо направить на сближение целей личного и профессионального развития.
Невысокий уровень мужественности, напротив способствует повышению эффективности
групповой работы, основным мотивирующим фактором становится духовное спокойствие и нематериальные блага, что оказывает положительное влияние. Однако при этом может проявляться излишняя нерешительность, избыточное стремление к компромиссу. Руководитель компании может формировать бизнес на основе личных контактов и стремиться избегать конфликтных ситуаций в ущерб финансовым показателям компании.
Статистические данные, полученные Hofstede, подтверждают логический вывод из описания общества с высокой степенью мужественности о невысоком уровне данной характеристики в РФ (значение индекса — 36).
На основании проведенного автором анализа российской практики основное внимание необходимо уделять эффективности следующих действий:
• назначение на ключевые позиции работников с более высоким, нежели в среднем по стране, уровнем мужественности;
• формирование стабильных и конструктивных внутрикорпоративных взаимоотношений;
• формирование системы вознаграждения, основанной на нематериальных благах;
• осуществление оценки персонала на основе личного вклада в результат компании, рабочей группы.
Неприятие (избегание) неопределенности. Одной из основных характеристик самообучающейся организации является способность к адаптации структуры социально-экономических взаимоотношений к изменениям внешней среды. Противодействие процессу адаптации будет показывать как излишне высокий уровень избегания неопределенности (значительное увеличение социальной конфликтности в процессе трансформации), так и достаточно низкий уровень данной характеристики (перевод управления организацией в область законов взаимодействия агентов социальных систем и, как следствие, снижение эффективности управления).
Следствием высокого неприятия неопределенности является потребность работников организации в наличии четких правил карьерного роста. Для успешного построения самообучения в данном случае необходима связь критериев повышения сотрудников и профессионального развития.
Эффективность коллективного взаимодействия, в том числе обучения, зависит в значительной степени от случайных взаимодействий в обучающихся группах. Возникающие спонтанно и не соответствующие принятым правилам и законам
данные связи определяют способность группы формировать нестандартные решения стоящих перед ней проблем. Сотрудники, обладающие высоким уровнем неприятия неопределенности как сознательно, так и бессознательно стремятся свести число подобных контактов к минимуму. Следствием этого становится необходимость усиления роли агентов посредников, что снижает синергетичес-кий эффект группового обучения.
Различные авторы предлагают следующую оценку индекса российской культуры по методике G. Hofstede:
• высокий фактический уровень неприятия неопределенности;
• низкий желаемый уровень избегания неопределенности.
Значения индекса данного показателя по данным исследователей следующие:
1) согласно G. Hofstede...................................................90
2) согласно А. Наумову...................................................68
3) согласно проекту GLOBE................................... 98 (28).
Значительный разрыв между фактическим и реальным уровнем обусловлен особенностями проведения исследования по проекту GLOBE (проведенного среди проходящих бизнес-обучение руководителей предприятий). Более реалистичными автору представляются данные А. Наумова.
Таким образом, руководителям российских компаний для достижения максимальной эффективности необходимы:
• повышение фактического уровня делегирования;
• обеспечение баланса уровня формализации деятельности организации (соотношение жесткости и гибкости управления);
• повышение фактической производительности труда и загрузки персонала;
• формализация процесса обсуждения сотрудниками конфликтных вопросов;
• повышение усилий по достижению консенсуса только по ключевым вопросам обсуждаемой конфликтной темы, а не по всем;
• формирование отношения к негативным последствиям принятого решения, появление которых не было учтено в прогнозе, в качестве основания для дальнейшего совершенствования.
Горизонт мышления. Большая направленность в будущее благоприятно сказывается на способности работников видеть перспективы личностного и профессионального развития, осуществлять стратегический мониторинг окружающей среды. При этом ежедневной работе по достижению намечен-
ных результатов может уделяться недостаточно внимания.
Краткосрочная ориентация, напротив, в значительной степени препятствует повышению эффективности долгосрочного планирования, снижает отдачу от деятельности по развитию системного мышления работников.
Еще большую опасность представляет ситуация с низким уровнем долгосрочной ориентации руководства. Подобный вариант зачастую приводит к гибели организации.
Краткосрочная ориентация предполагает акцент на материальные блага, долгосрочная — на нематериальные. Индекс данного показателя согласно G. Hofstede составляет 49.
Российским организациям в процессе формирования организационного обучения необходимы:
• формирование и актуализация долгосрочного плана профессионального развития;
• еженедельный контроль за исполнением работниками данного плана;
• коллективное обсуждение планов развития сотрудников одного функционального направления;
• анализ планов развития сотрудников других функциональных направлений в области пересечения необходимых навыков и знаний. Мы представили результаты проведенного
исследования влияния особенностей культуры РФ на построение самообучающейся организации. Перечисленные рекомендации по построению максимально эффективной самообучающейся организации даны на основании общих характеристик российской культуры. Тем не менее, как показывают исследования российских авторов, уровень характеристик региональной культуры неоднороден. Фактором, дополнительно усили-
вающим неоднородность, является возрастающая мобильность персонала.
В соответствии с исследованиями российских ученых Ю. В. и Н. В. Латовых для жителей южной части страны характерен умеренно восточный тип характера (Ставрополь), а вот восточные регионы России, наоборот, населяют люди с почти западным менталитетом (Тюмень). В европейской части (Тула) все показатели умеренные [1].
Таким образом, для успешного создания самообучающейся организации исключительно важен анализ не только национальной культуры страны ведения бизнеса, но и региона деятельности компании и собственно культуры самой организации с позиций предложенных G. Hofstede параметров.
ЛИТЕРАТУРА
1. «Ведомости», № 168 от 07.09.2007.
2. Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей [Пер. с англ.]. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
3. СенгеПитерМ. Новая задача лидера: построение обучающейся организации/ Стратегический процесс. [Пер. с англ.]. — СПб., 2001.
4. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. [Пер. с англ.]. — М., 2003.
5. Сенге Питер М. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций [Пер. с англ.]. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
6. Томпсон Лей. Создание команды / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006.
7. Управление знаниями [Пер. с англ.]. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
