CC BY
91
Bibliography
1. Aistov, A.V. Faktorih prinyatiya investicionnihkh resheniyj v usloviyakh neopredelennosti: primer rossiyjskikh kompaniyj // Finansih i kredit. -2012. - № 18.
2. Kotenev, A.D. Modelirovanie innovacionnihkh processov razvitiya vneshnetorgovoyj deyateljnosti regionaljnogo agropromihshlennogo kompleksa // Mir nauki, kuljturih i obrazovaniya. - 2013. - № 3(40).
3. Evdoshenko, V.V. Metodih prognozirovaniya sostoyateljnosti predpriyatiyj agrarnogo kompleksa // Ehkonomicheskiyj vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo universiteta. - Rostov-na-Donu. - 2008. - № 2. - T.6. - Ch. 3.
Статья поступила в редакцию 12.10.13
УДК 658.14/17
Kunitsyna N.N, Glukhova D. V. THE IMPLEMENTATION OF A STRATEGIC APPROACH TO CRISIS MANAGEMENT ENTERPRISES. This paper describes some of the areas of implementation of the strategic approach to crisis management companies, highlighted the identification of risks in making long-term decisions, the plane defined by the interaction of strategic, financial and crisis management in the organization. As an interpretation of the considered approaches in practice shows a comparative analysis of the anti-crisis strategies of the food industry, Stavropol Territory.
Key words: strategy, crisis management, enterprise, financial analysis, estimation of crisis factors, financial parameters, the potential of financial attractiveness.
Н.Н. Куницына, д-р эконом. наук, проф., зав. каф. денежного обращения и кредита ФГАОУ ВПО «СевероКавказский федеральный университет», E-mail: natkun2004@mail.ru; Д.В. Гпухова, аспирант каф. денежного обращения и кредита ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», Е-mail: daryashechka@mail.ru
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
В работе описаны некоторые направления реализации стратегического подхода в антикризисном управлении предприятиями, выделены идентификация рисков в принятии долгосрочных решений, определены плоскости взаимодействия стратегического, финансового и антикризисного управления в организации. В качестве интерпретации рассмотренного подходов на практике показан сравнительный анализ антикризисных стратегий предприятий пищевой промышленности Ставропольского края.
Ключевые слова: стратегия, антикризисное управление, предприятие, финансовый анализ, оценка кризисных факторов, финансовые параметры, потенциал финансовой привлекательности.
Сохраняющаяся нестабильность отечественной экономики, в особенности ее производственной системы, обострение конкурентной борьбы на товарных рынках, производственных и отраслевых комплексах приводят к изменению предпринимательского мышления: руководство коммерческих компаний все чаще
прибегает к использованию стратегического подхода к оценке и принятию управленческих решений.
Особенностью стратегического подхода в рамках антикризисного управления является то обстоятельство, что формирование финансового потенциала, поддержание его стабильности должно не только опираться на существующую модель мобилизации и распределения финансовых ресурсов организации, но и учитывать динамизм ее изменения на протяжении нескольких лет. Не последняя роль в обеспечении стратегической антикризисной устойчивости предприятия принадлежит превентивным действиям, которые, на наш взгляд, должны реализовываться в комплексе с остальными мероприятиями.
Антикризисное управление с позиции стратегического подхода объединяет в себе традиционные элементы финансового и стратегического менеджмента, но имеет ряд функциональных особенностей, свойственных данной подсистеме финансового менеджмента [1]. Так, антикризисное управление:
- осложняется множественностью и пространством функциональных задач, лежащих в его основе;
- требует качественной согласованности между всеми уровнями управления, а также потребителями финансовых ресурсов;
- сопровождается расширенным финансовым контролем и ресурсным мониторингом;
- уделяет важную роль превентивной составляющей;
- основано на более углубленном исследовании изменений внешней среды;
- охватывает все подсистемы принятия управленческих решений;
- содержит высокий потенциал неопределенности и риска в принятии решений.
Информационная модель антикризисного стратегического управления опирается в своей основе на
Рис. 1. Плоскости взаимодействия стратегического, финансового и антикризисного управления в организации
существующее пространство управленческих решений и воздействий (рис. 1).
Полагаем, что антикризисное управление в организации, выступая, по сути, подсистемой финансового менеджмента, в стратегической перспективе должно обеспечивать ресурсную сбалансированность организации. Антикризисное управление с позиций стратегического подхода направлено на создание необходимых условий и устранение негативных рисковых факторов, которые могут возникнуть в организации в обозримом будущем.
Принятие управленческих решений в первой плоскости (1) направлено на формирование стабильного снабжения организации финансовыми ресурсами в системе долгосрочного стратегического финансового планирования. При этом важное значение должно отводиться достижению оптимальной структуры капитала, оптимизации стоимости используемых финансовых ресурсов, установлению устойчивых рыночных позиций.
Вторая плоскость решений (2) основана на взаимодействии содержательных моментов антикризисного управления в рамках стратегического менеджмента предприятия.
В частности, речь идет о реализации антикризисных стратегий, направленных на эффективное размещение финансовых ресурсов при минимальных рисках финансирования, активном сочетании рыночного и стратегического подходов к управлению, их согласованности в принятии решений, ориентированных на усиление конкурентных позиций [2].
В третьей плоскости решений (3) основной акцент делается на финансовой составляющей в антикризисном управлении, конструировании и последующей реализации эффективных стратегий финансирования с целью недопущения снижения скорости и качества функционирования финансовой системы предприятия.
И, наконец, четвертая плоскость решений (4) строится на триплексе финансового, стратегического и антикризисного менеджмента, комплексной реализации инструментов, лежащих в их основе. Оптимальный баланс инструментария антикризисного финансового менеджмента с опорой на долгосрочное видение будущей эффективности организации позволяет сконфигурировать оптимальную антикризисную стратегию.
Антикризисная стратегия организации должна быть нацелена на построение такой системы принятия решений, при которой прирост эффективности в долгосрочной перспективе превышает текущую эффективность.
Значимой особенностью стратегического антикризисного управления предприятиями является то обстоятельство, что, с одной стороны, достаточно сложно спрогнозировать последствия принятия управленческих решений в течение длительного промежутка времени, с другой - эффективность таких решений зависит от множества факторов, в том числе неопределенного характера. В этой связи возникает необходимость рассматривать стратегическое антикризисное управление предприятиями в тесной связи с системой риск-менеджмента.
В частности, идентификация рисков в принятии долгосрочных решений, с позиции антикризисного управления, позволяет выстроить более взвешенную систему управленческих решений,
способную повысить эффективность всей системы финансового менеджмента [3]. Акцентирование на рисковой составляющей способствует более содержательному комплексному восприятию назначения антикризисного стратегического управления как такового. С точки зрения принятия управленческих решений, целесообразно выделение рисков в организации, их описание и оценка с позиции стратегического подхода (таблица 1).
Качественное управление рисками реализуется посредством эффективно действующего механизма стратегического антикризисного управления и финансового оздоровления в организации.
Целью создания и последующей реализации стратегического механизма финансового оздоровления в организации является повышение его финансового и стоимостного потенциала в длительной перспективе [4].
Формирование антикризисных стратегий, их последующая оценка являются достаточно сложными в рисковом плане, так как требуют учета множества внутренних и внешних факторов. В частности, при построении таких стратегий требуется ряд допущений: целесообразно определиться с критериями эффективности антикризисных стратегий. Полагаем, в долгосрочной перспективе стратегическая эффективность организация складывается из нескольких составляющих, в частности: стабильной циркуляции финансовых ресурсов в своей финансовой системе, устойчивых рыночных позиций и растущего инвестиционного потенциала предприятия.
Показателем, позволяющим оценить эффективность производства и потребления финансовых ресурсов в длительной перспективе, может стать соотношение между производимыми предприятием собственными финансовыми ресурсами и их общей величиной:
где FRE - общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов.
Данный показатель затрагивает ключевой аспект финансовой устойчивости - финансовую независимость предприятия от внешних источников финансирования. При этом в отличие от классического коэффициента автономии, показатель FRE учитывает только реально вовлеченные в производственный процесс финансовые ресурсы, а не всю величину используемого капитала.
Оценка рыночных позиций в стратегической перспективе особенно значима для организаций, которые активно вовлечены в процесс освоения рынка. Не секрет, что основным критерием рыночной, в том числе и финансовой эффективности, является объем продаж. Еще большую ценность данный показатель приобретает при сопоставлении с величиной авансированного в активы капитала, обеспечивающего заданный объем продаж:
Характеристика наиболее опасных стратегических финансовых рисков предприятий с позиции антикризисного управления
Таблица 1
Наиболее опасные стратегические финансовые риски (с позиции организации) Риск-фактор
Снижение финансового потенциала организации Уменьшение прибыли, отток капитала, неэффективное налоговое администрирование и др.
Утрата рыночных позиций организацией Снижение доли продаж, сокращение линейки продаж, падение цен на реализованную продукцию и др.
Негативное изменение структуры капитала организации Превалирование заемного финансирования и привлеченных источников, неэффективное потребление и др.
Рост стоимости потребляемых финансовых ресурсов Увеличение стоимости кредитов, рост затрат по обслуживанию и др.
Уменьшение инвестиционной активности Снижение темпов привлечения инвестиций, ухудшение их структуры и др.
Ухудшение платежной дисциплины по долгосрочным обязательствам Неплатежи, несоблюдение сроков погашения обязательств и т.д.
Неконтролируемый рост себестоимости производимой продукции (работ, услуг) Увеличение производственных затрат и др.
Негативное изменение структуры активов Замедление оборачиваемости активов, чрезмерное увеличение доли запасов и др.
где MO - коэффициент рыночных возможностей предприятия;
SAL - продажи, руб.;
DI - дебиторская задолженность (краткосрочная), руб.;
А - совокупные активы, руб.;
Включение в формулу (2) дебиторской задолженности не случайно: ее величина является, как известно, частью денежного потока, но распределенного во времени.
Потенциал инвестиционной привлекательности предприятия в стратегической перспективе играет важнейшую роль. Растущая динамика реальных инвестиций в активы организации выступает индикатором ее стабильности. В качестве показателя инвестиционной привлекательности предприятия предлагаем использовать соотношение затрат (инвестиций) в наиболее «производительную» часть активов предприятия к общему объему реальных инвестиций в организацию от любых источников:
--- ] ' К'-'/
где 1А - потенциал инвестиционной привлекательности;
^С - инвестиции в основные активы (только основные фонды), руб.;
1СА - инвестиции в оборотные активы (только запасы и затраты), руб.;
I - реальные инвестиции в организацию, руб.
Критериальные значения рассмотренных выше показателей, а также их комплексная связь между собой для целей формирования антикризисной стратегии предприятия представлены в виде матрицы антикризисных стратегий (МАС) (рис. 2).
Стратегия минимального прироста финансовых ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе (одновременное сочетание квадрантов 1-4-7). Особенностью данной стратегии является низкая ресурсная отдача: производимых ресурсов недостаточно для удовлетворения производственных потребностей, что оказывает прямое воздействие на инвестиционный потенциал, который остается низким и значительно ослабляет рыноч-
ные возможности организации. В целом для данной антикризисной стратегии характерна низкая эффективность. В то же время, у данной антикризисной стратегии могут быть вариации (преобладание двух любых квадрантов в столбце из трех возможных), что может свидетельствовать об усилении или ослаблении отдельно взятой составляющей в обеспечении устойчивости. Так, например, сочетание 1-7-5 и 1-7-6 символизирует о разной степени усиления рыночных позиций предприятия.
Для стратегии комфортного обеспечения финансовой и рыночной устойчивости (сочетание квадрантов 2-5-8) характерно сбалансированное производство и потребление финансовых ресурсов, высокая отдача используемого капитала, авансированного в активы, значительное инвестирование в операционную деятельность. Данная стратегия является наиболее оптимальной с точки зрения риска: предприятие стремится примерно к пропорциональному инвестиционному ресурсному потреблению, подкрепленному хорошими лидирующими рыночными позициями. По аналогии с предыдущей антикризисной стратегий у данного типа могут быть разновидности. В частности, сочетание 1-5-8 квадрантов говорит о том, что достижение рыночной и инвестиционной эффективности обеспечивается преимущественно за счет заемных источников, тогда как сочетание 3-58 говорит о стремлении в большей степени к собственному финансированию. Ситуации 2-8-4 и 2-8-6 являются в некоторой степени противоположными: при одинаковых ресурсных возможностях предприятие либо стремится к сдерживанию рыночных позиций (первый вариант), либо их наращивает (второй вариант).
Более эффективной с точки зрения обеспечения долгосрочной антикризисной стабильности нами видится стратегия комплексного поддержания финансового равновесия. Комплексность в данном случае означает гармоничное распределение финансовых ресурсов с целью одновременного обеспечения доминирующих рыночных позиций, структуры капитала и инвестиционной привлекательности, достаточных для поддержания организацией заданных параметров своего развития. Данная
Эффективность антикризисной стратегии
Низкая Средняя Высокая
Параметры антикризисно й стратегии Эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 0 < FRE <0,З (1) 0,З< FRE <0,8 (2) FRE > 0,8 (З)
Оценка рыночных возможностей организации 0 <MO<0,5 (4) 0,5<MO<1 (5) MO>=1 (6)
Потенциал инвестиционной IA<0,2 0,2<IA<0,4 IA>0,4
привлекательности предприятия (7) (8) (9)
Рис. 2. Матрица антикризисных стратегий организации
Таблица 2
Расчет показателей матрицы антикризисных стратегий исследуемых предприятий
в 2008-2012 гг.
Показатель Исследуемый период, год
2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012
ООО «Кавказвнешторг»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 0,45 0,46 0,З8 1,44 1,85
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 1,18 1,17 1,47 0,67 1,12
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,27 0,28 0,28 0,26 0,52
ОАО «Старт»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 0,6З 0,54 0,48 0,49 0,4З
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 0,48 0,54 0,59 1,4З 0,6З
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,20 0,21 0,24 0,18 0,57
ОАО «Рычал-Су»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 0,84 0,95 0,95 1,22 1,24
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 0,74 0,74 0,69 0,67 0,72
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,84 0,87 1,00 0,96 0,82
00 о о 1 2
4 5
7 8
о о 1 2
4 5
7 8
о о 1 2
4 5
7 8
о (N1 1 2
4 5
7 8
1 2
о 4 5
7 8
МАС ООО «Кавказвнешторг»
1 2 3
2008 И 5 6
7 8 9
2009 1 2 3
4 5 6
7 8 9
2010 1 2 3
4 5 6
7 8 9
2011 1 2 3
4 5 6
7 8 9
1 2 3
2012 4 5 6
7 8 9
МАС ОАО «Старт»
Рис. 3. Динамика изменений антикризисных стратегий исследуемых предприятий в 2008-2012 гг.
2008 1 2
4 5
7 8
2009 1 2
4 5
7 8
2010 1 2
4 5
7 8
2011 1 2
4 5
7 8
2012 1 2
4 5
7 8
МАС ОАО «Рычал-Су»
стратегия характеризуется сочетанием 3-6-9 квадрантов. При этом возможны комбинации: 1-6-9 и 2-6-9, соответственно, символизирующие агрессивную и умеренную заемную политику. Варианты 3-9-4 и 3-9-5 в определенной степени являются балансирующими: в ситуации максимальной ресурсной и инвестиционной отдачи предприятие варьирует своими рыночными позициями и, тем, самым контролирует приток капитала с заданным уровнем интенсивности.
Кроме описанных выше антикризисных стратегий возможно также, что антикризисное восстановление будет происходить по так называемой диагонали «пассивного финансирования» (сочетание 7-5-3) и «агрессивного инвестиционного роста» (сочетание 1-5-9). Первый вариант предполагает поддержание инвестиционной активности на минимальном уровне, восходящий уровень рыночного позиционирования и последующее сокращение заемного финансирования. Реализация антикризисной стратегии «агрессивного инвестиционного роста» основана на увеличении инвестиционных возможностей за счет преимущественного заемного финансирования при среднем уровне рыночных ожиданий организации.
Сравнительный анализ антикризисных стратегий предприятий пищевой промышленности Ставропольского края в соответствии с рассмотренным подходом (таблица 2, рисунок 3) свидетельствует, что на протяжении исследуемого периода ООО «Кавказвнешторг» балансирует между стратегиями комфортного обеспечения финансовой и рыночной устойчивости. Предприятие тяготеет к наращиванию рыночных позиций на протяжении
2008-2012 гг., последовательно закрепляя получаемые преимущества (квадранты 2-6-8) и трансформируя их в достижение оптимального ресурсного потребления с ярко выраженным стремлением к наращиванию собственных источников финансирования (квадранты 3-5-8). По итогам 2012 года предприятие заинтересовано в сохранении заданных стратегических позиций, комплексному поддержанию своего финансового равновесия.
ОАО «Старт» стремится, скорее, к комплексному поддержанию своего финансового равновесия за счет обеспечения максимальной ресурсной и инвестиционной отдачи. Налицо явное агрессивное варьирование своими рыночными позициями с целью контроля притока поступающего капитала. В то же время, предприятие, осознавая высокую скорость наращивания и потребления финансовых ресурсов, постепенно, на протяжении 2009-2011 гг. предпринимает попытки по достижению комфортного потребления (квадранты 2-4-8) и (квадранты 2-5-8). По итогам 2012 года прослеживается не четко выраженная стратегия агрессивного инвестиционного роста (квадранты 2-5-9).
Устойчивой, содержательной в стратегическом плане, видится политика управления своими финансовыми ресурсами в ОАО «Рычал-Су». На протяжении 2008-2012 гг. предприятие следовало стратегии комплексного поддержания своего финансового равновесия (квадранты 3-5-9). Отдельные скачки были заметны в ресурсном плане: предприятию достаточно было в целом собственных ресурсов для обеспечения текущего потребления (обеспечения покрытия операционных затрат).
3
6
9
3
6
9
3
6
9
6
6
9
6
Таблица 3
Прогноз показателей матрицы антикризисных стратегий предприятий в 2013-2015 гг.
Показатель Прогнозный период, год
2013 2014 2015
ООО «Кавказвнешторг»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 2,39 3,08 3,97
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 1,12 1,11 1,09
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,57 0,60 0,61
ОАО «Старт»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 0,37 0,32 0,28
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 0,72 0,77 0,82
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,62 0,67 0,68
ОАО «Рычал-Су»
Общая эффективность производства и потребления финансовых ресурсов 1,26 1,28 1,30
Коэффициент рыночных возможностей предприятия 0,72 0,72 0,71
Потенциал инвестиционной привлекательности 0,90 0,97 1,04
С практической точки зрения, определенный научно-исследовательский интерес представляет собой моделирование поведения организации в зависимости от избранной антикризисной стратегии.
С некоторыми допущениями прогноз позволяет сформировать тенденции дальнейшего антикризисного развития либо ухудшения ситуации на предприятии. Так, прогностические результаты (таблица 3) показывают, что залогом обеспечения антикризисной стабильности ООО «Кавказвнешторг» в 2013-2015 гг. будет комплексное поддержание финансового равновесия, ориентированного на максимизацию лидирующих рыночных позиций, достаточный уровень инвестиционной привлекательности, сбалансированное управление источниками финансирования с акцентом на превалировании в нем собственной производственной составляющей (квадранты 3-6-9). Немаловажную роль в поддержании долгосрочной финансовой устойчивости предприятие будет отводить рыночной устойчивости, которая по итогам 2015 г несколько снизится, но в целом будет сохраняться на
достаточно высоком уровне. Ее снижение при должном уровне стратегического управления будет носить, скорее, циклический характер, нежели означать признаки кризисной ситуации.
Особенностью антикризисного управления ОАО «Старт» в стратегической перспективе является то обстоятельство, что предприятие заинтересовано в целом в стабилизации своей финансовой устойчивости, о чем свидетельствует избранный вариант стратегии (квадранты 2-5-9) комфортного обеспечения финансовой и рыночной устойчивости. Однако, на протяжении 2013-2015 гг. предприятие осуществит попытку трансформации текущей антикризисной стратегии в стратегию «агрессивного инвестиционного роста» (сочетание 1-5-9), фундаментом которой станет активное заемное финансирование при среднем уровне рыночной активности и более сдержанных инвестиционных возможностях роста.
Без существенных изменений в стратегическом плане нам видится антикризисная стратегия ОАО «Рычал-Су» в 2013-
2013 1 2
4 5
7 8
2014 1 2
4 5
7 8
2015 1 2
4 5
7 8
2013 1 2 3
4 5 6
7 8 9
2014 1 2 3
4 5 6
7 8 9
1 2 3
2015 4 5 6
7 8 9
2013 1 2
4 5
7 8
2014 1 2
4 5
7 8
2015 1 2
4 5
7 8
3
6
6
9
3
6
6
9
3
6
6
9
МАС 000 «Кавказвнешторг» МАС ОАО «Старт» МАС ОАО «Рычал-Су»
Рис. 4. Прогн оз изменений антикризисных стратегий исследуемых предприятий в 2013-2015 гг.
2015 гг. Реализация комплексной политики финансового управления, упор преимущественно на собственные источники финансирования будут способствовать тому, что предприятие будет последовательно маневрировать между поддержанием своей рыночной и инвестиционной эффективности: при уменьшении рыночной активности стимулировать инвестиционный рост и наоборот.
Таким образом, предложенный стратегический подход к антикризисному менеджменту позволяет в определенной степени устранить проблемные моменты в управлении финансовыми ресурсами предприятий, оценить последствия обеспечения того или иного варианта поддержания финансовой устойчивости в текущей, среднесрочной и стратегической перспективе, снизить вероятные риски финансово-хозяйственной деятельности.
Библиографический список
1. Батьковский, М.А. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления / М.А. Батьковский, И.В. Булава, К.Н. Мингалиев // Экономический анализ: теория и практика. - М., 2009.
2. Куницына, Н.Н. Практика применения механизма антикризисного финансового управления в организациях безалкогольной промышленности / Н.Н. Куницына, Д.В. Глухова // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 9(288).
3. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М., 1997.
4. Алпатов, А.А. Управление реструктуризацией предприятий. - М., 2000.
Bibliography
1. Batjkovskiyj, M.A. Analiz finansovogo sostoyaniya predpriyatiya i vnutrennie mekhanizmih ego ozdorovleniya / M.A. Batjkovskiyj, I.V. Bulava, K.N. Mingaliev // Ehkonomicheskiyj analiz: teoriya i praktika. - M., 2009.
2. Kunicihna, N.N. Praktika primeneniya mekhanizma antikrizisnogo finansovogo upravleniya v organizaciyakh bezalkogoljnoyj promihshlennosti / N.N. Kunicihna, D.V. Glukhova // Regionaljnaya ehkonomika: teoriya i praktika. - 2013. - № 9(288).
3. Boumehn, K. Osnovih strategicheskogo menedzhmenta / pod red. L.G. Zayjceva, M.I. Sokolovoyj. - M., 1997.
4. Alpatov, A.A. Upravlenie restrukturizacieyj predpriyatiyj. - M., 2000.
Статья поступила в редакцию 29.10.13
УДК 347.775
Ryabov V.N., Sazhneva S. V. MODELING OF A STRATEGY OF DEVELOPMENT OF INNOVATIVE ECONOMY OF THE SOUTH OF RUSSIA. В article explains the variability of geopolitical situation in the world in General and in the South of the Russian Federation in particular. As a consequence, special importance is the strategy of economic development in the region taking into account the formation mechanisms of economic security, formulated the priorities of economic development of the North Caucasus Federal district, developed key areas of security and strategy of management of the economy in the region.
Key words: evolution, dynamics of political strategy, simulation, modernization, restructuring.
В.Н. Рябов, доц. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», г. Ставрополь,
E-mail: rvnnne@yandex.ru; С.В. Сажнева, доц. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», г. Ставрополь
МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ ЮГА РОССИИ
В статье обоснована изменчивость геополитической обстановки в мире вообще и на Юге Российской Федерации в частности. Как следствие, особое значение приобретает стратегия экономического развития в регионе с учетом формирования механизмов обеспечения экономической безопасности, сформулированы приоритетные задачи экономического развития СКФО, разработаны основные направления обеспечения безопасности и стратегия управления экономикой в регионе.
Ключевые слова: эволюция, динамика, геополитическая стратегия, моделирование, модернизация, реструктуризация.
В изменившихся геоэкономических и геополитических координатах эволюционной динамики Российского государства исторически новым географическим понятием, все более отражающим современные процессы регионализации национального хозяйства стал Юг России.
В процессе рыночного реформирования территориальнофункциональных формирований России важным принципом их интеграции в крупномасштабные мегарегиональные структуры является сопредельность границ и общность хозяйственной специализации в рыночно обновляющейся системе межрегионального разделения труда и трансформирующейся схеме размещения и развития производительных сил страны.
Поскольку в новых условиях изменяется место, ролевые функции и рейтинг российских регионов, постольку важно определиться со стратегией регионализации единого макроэкономического пространства, уловив тенденции, векторы и ориентиры развития регионов России, определяющие их будущий экономический и политический облик.
Действительно, произошедшие после распада СССР перемены существенно отразились на региональном статусе и рейтинге Юга России. Юг России стал приграничной территорией, приняв на себя миссию важнейшего регионально-стратегичес-
кого центра, представляющего и отстаивающего геополитические позиции страны в евразиатском узле переплетения коренных национально-государственных интересов многих стран, влияющих на ход мировой политики. Это породило массу новых для региона явлений, процессов и проблем, которые отнюдь не свелись к обустройству границ, организации деятельности органов таможенного и паспортного контроля, а, прежде всего, привели к залповым перемещениям масс беженцев из зон военных действий, национально-этнических конфликтов, конфессионального противостояния, экологических бедствий.
Такие потоки, усиленные русскими переселенцами из стран СНГ, предпочитающими Юг России, а также размещение в регионе воинских частей и подразделений, выведенных из стран Центральной и Восточной Европы, значительно обострили ситуацию на рынке труда, жилья и социальных услуг.
Решение проблем обустройства мигрантов, восстановление народного хозяйства освобожденных от боевиков территорий Чечни натолкнулись на отсутствие (или скудность) бюджетных средств, что создало дополнительную социально-политическую напряженность в регионе.
Эти изменения в экономической и политической ситуации обусловливают необходимость оценки геополитических реалий
