Формирование антикризисной финансовой стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 4. С. 136-141.

УДК 338.1

ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ DEVELOPMENT OF ANTI-CRISIS FINANCIAL STRATEGY С.Ю. Кузнецов S.U. Kuznetsov

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

И.В. Руденко I.V. Rudenko

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Рассмотрено формирование антикризисной финансовой стратегии в виде стратегической карты. Приведено многоуровневое представление антикризисной стратегии. Рассмотрена политика финансирования вывода предприятия из кризиса.

This article is devoted to formation of the anti-crisis financial strategy as a strategy map. There is given a multilevel representation of the anti-crisis strategy. We examine the policy of financing the enterprise to cope with the crisis.

Ключевые слова: антикризисная финансовая стратегия, стратегическая карта, политика финансирования, ключевые показатели деятельности.

Key words: anti-crisis strategy, strategy map, policy of financing, key performance indicators.

Антикризисная финансовая стратегия (АКфС) должна быть частью общей стратегии оздоровления кризисного предприятия. Из теории и практики стратегического менеджмента известно, что разработка общей для предприятия антикризисной стратегии (АКС) означает достижение руководством понимания, как достичь поставленных стратегических целей вывода предприятия из кризиса и последующего достижения экономического роста. Как должна выглядеть АКС? К настоящему времени здесь не приняты формальные стандарты. Современные представления в российской и зарубежной литературе об АКС в основном сводятся к набору иерархических уровней ее реализации по степени детализации, времени, сферам осуществления, управленческим инструментам и ключевым индикаторам. АКС может быть представлена к утверждению (например, в процедурах банкротства на собрании кредиторов) в различных формах: бизнес-плана финансового оздоровления, плана внешнего управления и пр.).

Представление АКС в виде стратегической карты (англ. Strategy Map; далее - СК) стало актуальным на базе трудов Р. Каплана [1]. Преимущество СК над словесным описанием стратегии заключается в изображении того, как каждый элемент деятельности создает вклад в общий успех стратегии посредством причин-

но-следственных связей. СК описывает контекст системы сбалансированных показателей, оценивающих основные сферы деятельности предприятия. Таким образом, СК объединяет разрозненные задачи и цели внутри компании. Попробуем представить АКС как стратегическую карту, состоящую из многих уровней разработки и реализации (табл. 1).

Внесем антикризисную финансовую стратегию (АКфС) в указанный формат. Для этого вначале сформулируем качественно основные стратегические цели в финансовой сфере.

Сформируем процесс разработки АКфС в рамках стратегической карты. 1-й уровень: на основе финансовой диагностики устанавливаем зоны, области кризиса в форме нарушений, отклонений, диспропорций, разбалансирован-ности в многообразном обороте финансов компании. 2-й уровень: определяем способы их устранения путем разработки и реализации долгосрочной финансовой политики, направленной на улучшение качества существующих активов предприятия, а также создания или приобретения новых активов с помощью эффективного управления портфелем инвестиций (проектов). 3-й уровень: используем адекватные инструменты краткосрочной финансовой политики, направленные на рост текущих доходов, снижение затрат, улучшение качества оборотных активов. 4-й уровень: для организации

© С.Ю. Кузнецов, И.В. Руденко, 2013

контроля и мониторинга реализации антикри- предприятия для оценки эффективности при-

зисной финансовой стратегии разрабатываем нятых управленческих финансовых мер.

систему ключевых показателей деятельности

Таблица 1

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии (АКС) как стратегической карты (СК) [2]

Уровни СК Содержание АКС (на основе аналитических инструментов стратегического планирования)

1-й Разработанная и формализованная как интеллектуальная собственность АКС на основе аналитических инструментов стратегического планирования

2-й Антикризисная политика разрабатывается и проводится в основных сферах деятельности компании:

маркетинг финансы производство кадры, организация

3-й Мероприятия, инструменты, кампании, инициативы (как правило, краткосрочные) и т. п. реализуются внутри, а также между каждой сферой деятельности

4-й Бизнес-интеллект (Business Intelligence), включая аналитику и панель управления с набором необходимых для анализа, контроля и корректировок АКС ключевых показателей деятельности (key performance indicators)

2-й - 5-й Антикризисная политика, а в ее рамках мероприятия, инструменты и т. д. разрабатываются и проводятся для каждой стратегической бизнес-единицы (материнской) компании. Пятый уровень отражает внутрифирменную организационную детализацию

Для диагностики кризиса 1 -го уровня АКфС нам понадобится теория кризиса предприятия. Назовем основные этапы ухудшения кризисного состояния предприятия по мере его нарастания: кризис стратегии (падение продаж и выручки от реализации); кризис рентабельности (рост затрат и хронический убыток); кризис финансовой устойчивости (чрезмерные заимствования); кризис ликвидности (массовая просрочка платежей с даты их исполнения в три месяца); арбитражные процедуры банкротства. Если конкретное предприятие находится на 1-м этапе кризиса, то стратегические финансовые цели совпадают с маркетинговыми. На 2-м этапе кризиса хроническая убыточность воспроизводится на основе операционной неэффективности в сфере производства и реализации продукции. На 3-м этапе предприятия часто сталкиваются с прогрессирующим падением продаж и выручки от реализации продукции, с резким сокращением денежных притоков. Руководство пытается скрыть это за счет раздувания дебиторской задолженности, качество которой неуклонно падает. Растет просроченная и безнадежная дебиторская задолженность. Это сопровождается затовариванием складов готовой продукцией. Показатели деловой активности продолжают ухудшаться. Руководство прибегает к неоправданным заимствованиям и продаже продуктивного имущества, что уменьшает объемы производства. Капитальные вложения в ремонт, воспроизводство и расширение отсутствуют. К 4-й стадии лишенное средств предприятие перестает платить по своим дол-

гам. Просрочка платежей разным кредиторам превышает три месяца. Наступает массовое недоверие кредиторов, что может быть отражено публично в средствах массовой информации. Кредиторы обращаются в арбитражный суд с исками о возврате долгов. Исчерпав все возможные средства для возврата долгов, кредиторы (или должник) подают в арбитражный суд заявление о признании должника банкротом.

На 2-м уровне АКфС разрабатывается и реализуется долгосрочная финансовая политика, в том числе инвестиционная политика. Политика финансирования вывода предприятия из кризиса проводится в несколько этапов:

1. Вначале анализируются разнообразные источники формирования средств финансового оздоровления. Варианты финансирования основываются на анализе внутренних и внешних источников антикризисных средств (табл. 2).

2. Затем при выработке политики финансирования вывода предприятия из кризиса проводится сравнительный анализ стоимости, преимуществ и недостатков каждого приемлемого источника финансирования

3. На основе выбора оптимальной структуры источников совокупного капитала рассчитывается его минимально возможная сред-невзвешанная стоимость.

4. Политика финансирования вывода предприятия из кризиса реализуется в соответствии с принятыми стратегическими целями.

Долгосрочная инвестиционная стратегия / политика включает в себя инвестиционную и дивидендную политику (см. табл. 3).

Т аблица 2

Анализ внутренних и внешних источников антикризисных средств

Источники Значение для антикризисного управления

Внутренние Прибыль, накопления Неприемлемо, если предприятие убыточно

Амортизационные отчисления Незначительны, если фонды сильно изношены

Продажа активов Применимо часто с учетом ликвидности

Внешние Долевое участие Возможно в зависимости от стадии кризиса

Кредит Возможно в зависимости от стадии кризиса

Другие источники: лизинг, факторинг, бюджетное финансирование (досудебная санация), частные гранты, инструменты финансирования внешней торговли, эмиссия ценных бумаг и т. д. Возможно в зависимости от стадии кризиса с учетом специфики каждого инструмента финансирования

Т абл ица 3

Долгосрочная финансовая политика

Виды Цели инвестиций Значение для АКУ

Инвестиционная политика Инновации. Управление портфелем НИОКР, интеллектуальной собственности Для кризисных предприятий ОПК, НИИ, наукоемких производств

Создание или приобретение новых активов В рамках стратегии роста

Дезинвестиции Стратегия сжатия. Распродажа нефункционирующих активов на торгах

Переупаковка функционирующих активов через секьюритизацию Замещение активов в форме новых акционерных обществ

Дивидендная политика Уменьшение размеров выплат или невыплаты Актуально для кредиторов и роста инвестиционного потенциала предприятия-должника

Увеличение размеров выплат Мало применимо из-за нехватки инвестиционных ресурсов

Инвестиционная деятельность кризисного предприятия осуществляется по степени доступности и уровню инвестиционного риска целей и объектов. Наименее рискованны - инвестиции в реконструкцию и ремонты основных фондов. Далее следуют инвестиции в расширение и модернизацию фондов. Максимально рискованы - инвестиции в инновации. Например, в США в последние годы инвестиции в машины и оборудование были самыми распространенными объектами. Далее, по убыванию - инвестиции в экспансию, рабочий капитал, поглощения, рефинансирование, рекапитализацию, реструктуризацию, управленческий выкуп компаний и т. п.

Инвестиционное управление активами и бизнесами (бизнес-единицами) осуществляется не только через управление инвестиционными проектами, но и посредством непрерывной купли (инвестиции) и продажи (дезинвестиции) активов и бизнесов.

На 3-м уровне краткосрочная финансовая политика включает в себя:

• управление продажами (доходами), в том числе ценообразование (связь финансо-

вого менеджмента с антикризисным маркетингом);

• управление затратами, в том числе формирование учетной политики в области амортизации (для внеоборотных активов), оценки товароматериальных запасов (LIFO, FIFO и другие оценки): антикризисное управление требует поиска и применения более дешевых ресурсов, сокращения необоснованных потерь, экономии производственных расходов, особенно наиболее значимых в структуре себестоимости, уменьшения непроизводственных затрат;

• управление запасами требует тщательного анализа оптимального (для производственного процесса и реализации) уровня запасов, в том числе наиболее ценных, продажу или возврат неликвидов, экономию расходов по хранению, обеспечения сохранности, минимизации потерь и ущерба;

• налоговое планирование;

• краткосрочный риск-менеджмент, в том числе страхование, хеджирование, отказ от убыточного инвестиционного проекта;

• управление дебиторской и кредиторской задолженностью: суть антикризисного управ-

ления долгами заключается как в прекращении долгов исполнением, так и в изменении их структуры в пользу роста ликвидности для требований (дебиторская задолженность) и в удлинении или уменьшении размера для обязательств (кредиторская задолженность);

• применение основных финансовых инструментов для антикризисного управления может осуществляться в рамках бюджетирования [3].

Реализация АКфС на 4-м уровне требует от руководства предприятием (и в первую очередь - от финансового директора) создание системы бизнес-интеллекта, включая аналитику и регулярное наблюдение (мониторинг) за осуществлением стратегического плана на разных уровнях СК с помощью разработанного набора ключевых показателей деятельности.

В современной зарубежной практике мониторинг осуществляется посредством панели управления (Dashboard) на базе современных информационных технологий cloud computing и Web 2.0 [4].

Стандартного набора аналитических показателей для конкретного предприятия в конкретной отрасли до сих пор не разработали в России и за рубежом. Перечислим основные традиционные и новые системы, методологии и школы, где разработаны свои наборы ключе-

Анализ разных

вых показателей деятельности KPI предприятия: системы учета и отчетности; финансовый, в том числе коэффициентный анализ; факторные декомпозиционные модели типа DuPont; оценка инвестиционных проектов; фундаментальный (и технический) анализ; управление деятельностью бизнеса (Business Performance Management); система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecards) и сбалансированная система McKinsey; стоимостной менеджмент (Value Based Management); индивидуальные для предприятия наборы показателей и прочее.

Отметим относительно размытые границы наборов, взаимные заимствования показателей и конвергенцию одних и других показателей разных систем, методологий и школ. Проведем общий сравнительный анализ разных наборов показателей (табл. 4).

Если показатели правильно идентифицированы, определены и формализованы, то антикризисное управление разными сферами деятельности предприятия должно быть успешным. Например, Р. Каплан рекомендует 20-25 показателей в своей системе сбалансированных показателей: для финансовой проекции -

5, для клиентской - 5, для внутренних процессов - 8-10, для образования и роста - 5 показателей.

Таблица 4

боров показателей

Системы, методологии, школы, показатели Преимущества для АКУ Недостатки для АКУ

Международные и национальные стандарты учета и отчетности, в том числе отчет о прибылях и убытках и баланс

Revenue, EBITDA, Net income, Book Value, ROS, EPS Широко применяются как основная информационная база для аналитических и управленческих целей и решений, для коммуникаций с инвесторами. Исторические данные и деятельность, краткосрочность и игнорирование долгосрочного роста, легальные и нелегальные манипуляции, много проблем в учете нематериальных активов, игнорирование экономической стоимости инвестированного капитала и т. д.

Финансовый, в том числе коэффициентный анализ

Важнейшие коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели финансовой отчетности, используемые для их расчета Широко применяются в России для аналитических и управленческих (арбитражное управление) целей и решений; Включают макро- и микроэкономические показатели Те же недостатки; Финансовые показатели часто недостаточно сбалансированы нефинансовыми показателями

Факторные декомпозиционные модели

В том числе, стории-ческая модель рентабельности собственного капитала DuPont ROE = ROS х S/A x A/E Исторический, широко используемый аналитический инструмент факторного анализа с различной степенью детализации для обоснования ресурсных бюджетов. Фокус анализа - краткосрочная цель -рентабельность собственного капитала; Большинство показателей для расчетов -исторические, из финансовой отчетности, мало говорящие о будущем риске; Рассмотрение бюджета маркетинга как текущих затрат, а не как инвестиций

О ко нчание таб л . 4

Системы, методологии, школы, показатели Преимущества для АКУ Недостатки для АКУ

Оценка инвестиционных проектов

NPV, PP, IRR и другие показатели Широко используемый аналитический инструмент в инвестиционном анализе с учетом прогнозируемых денежных потоков и техники дисконтирования, оценивающий риски проекта Оценка стоимости, инвестиционной привлекательности и эффективности отдельных проектов развития многогранного бизнеса

Фундаментальный (и технический) анализ

Макроэкономические и микроэкономические показатели Широко используемый аналитический инструмент в инвестиционном анализе и оценке стоимости ценных бумаг Инвестиционный анализ поведения ценных бумаг на фондовом рынке как отражение деятельности предприятия

Управление деятельностью бизнеса (Business Performance Management)

Ключевые показатели деятельности, KPI Общая широко применяемая управленческая концепция на Западе Эклектика и нестрогость (широта или узость) при составлении количества и качества показателей в наборе

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecards)

Финансовые и нефинансовые показатели Сравнительно новая перспективная методология АКУ; Целостный подход к отражению деятельности; Сбалансированность разных показателей Трудности конвертации качественных показателей в количественные, финансовых показателей при переходе с одной проекции на другую

Огоимостной менеджмент (Value Based Management)

DCF-value, EVA, CVA, CFROI и другие показатели Современное проактивное направление АКУ; Активное управление факторами роста стоимости бизнеса, в том числе ростом и устойчивостью, финансовое прогнозирование Требуется проводить нормализацию отчетности; Большая наукоемкость и трудности точных расчетов; При упрощениях возможен субъективизм; Большое количество допущений и экспертных оценок

Индивидуальные для предприятия наборы показателей

Конвергенция разных показателей Гибкость и индивидуальность набора Возможен субъективизм, недо- или переоценка отдельных показателей в наборе

Примечание. Revenue - выручка от реализации; EBITDA - прибыль до уплаты процентов, налогов, плюс амортизация; Net income - чистая прибыль; Book Value - балансовая стоимость; ROS - рентабельность продаж; EPS - доход на одну акцию; NPV - чистая текущая стоимость; PP - период окупаемости инвестиций; IRR - внутренняя ставка доходности; DCF-value - стоимость, рассчитанная методом дисконтированных денежных потоков; EVA - экономическая добавленная стоимость; CVA - наличная добавленная стоимость; CFROI - норма возврата денежного потока к инвестициям.

Наконец, в рамках АКфС необходимо создать адекватную организационную структуру компании. При разработке финансовой стратегии следует обязательно учесть постиндустриальную природу современной корпорации как холдинга разных по качеству активов и по стадиям жизненного цикла стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В корпоративной стратегии, ориентированной на стоимость, вклад в совокупную стоимость бизнеса примерно складывается из прогнозной части стоимости дисконтированных денежных потоков от коммерческой деятельности текущих бизнес-единиц («дойных коров») в ближайшие несколько лет и остаточной стоимости, основанной на возможностях роста новых СБЕ («звезд»).

Таким образом, в рамках анализа формализации бизнес-стратегии антикризисная финансовая стратегия фирмы представлена нами в виде стратегической карты с несколькими уровнями ее формализации (стратегическое планирование, финансовая политика в управлении инвестициями и активами, инструменты управления, финансовый бизнес-интеллект, организационное построение). Показатели 4-го уровня СК в рамках финансового бизнес-интеллекта измеряют другие уровни СК.

1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты : пер. с англ. -М. : Олимп-Бизнес, 2005.

2. Кузнецов С. Ю. Антикризисное управление. Курс лекций : учеб.-метод. пособие. -М. : Финансы и статистика, 2010.

3. Руденко И. В. Построение системы бюджетирования на предприятии. Процессный подход в экономике и управлении : матер. Между-нар. заоч. науч.-практ. конф. - Омск : Изд-во ОмГТУ, 2011. - С. 242-246.

4. Sumit D., Sven S., Viguerie P. Drawing a new road map for growth. McKinseyquarterly. April 2011. - URL :

https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Gro wth/Drawing_a_new_road_map_for_growth_278

2.