CC BY
157
РЕАЛИЗАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ С ПОМОЩЬЮ КОНТРОЛЛИНГА
Ключевые слова: стратегия, сбалансированная система показателей, контроллинг.
Данная публикация посвящена вопросам управления процессами достижения стратегических целей с помощью контроллинга. Рассмотрена система планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии компании через контроль показателей карты ССП. Предложена принципиальная схема управления на основе контроллинга и описаныы этапы циклической последовательности контроллинга, что помогает оперативному управлению органично встраиваться в систему стратегического управления, и реализовывать стратегию предприятия.
REALIZATION OF THE BALANCED SCORECARD BY MEANS OF CONTROLLING Key words: strategy, balanced scorecard, controlling.
This publication is devoted to questions of managing the processes of achievement of strategic aims by means of controlling. The system of planning, control, analysis and acceptance of the management decisions, that provide realization of the corporate strategy through the control of parameters of a BSC is considered in the article. The author offers the establishing scheme of management based on controlling. Further more, the author describes the stages of cyclic sequence of controlling that helps efficient management to be organically built in the system of strategic management and to realize the strategy of the enterprise.
В современных условиях рынка, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды и ростом конкуренции, потребность в разработке стратегии не вызывает сомнений. Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью выработки стратегии, четкого формулирования своих стратегических целей и концепции развития.
Предоставляя компании возможность систематизировать и сконцентрировать свои усилия на выполнении долгосрочных целей, разработанная стратегия позволяет предприятию эффективно использовать будущее в качестве ресурса. Однако, для того чтобы выработанная стратегия заработала как инструмент управления, необходимо контролировать ее реализацию через учет показателей карты сбалансированной системы показателей (ССП). Для этого используется система стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг как система управления процессами достижения стратегических целей является методической и информационноаналитической интегрированной системой планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии Компании через контроль показателей карты ССП. Система контроллинга включает в себя следующие этапы:
- Планирование - процесс сбора или получения исходной информации, составления или расчета на ее основе плановых значений показателей карты ССП в заданном формате и передача другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе или на этап согласования.
- Согласование - процесс обсуждения (изменения) показателей карты ССП между двумя и более подразделениями (или с вышестоящим руководством) с целью устранения возможных противоречий таким образом, чтобы план соответствовал возможностям и интересам всех участвующих сторон при его исполнении, при этом сохранялась заданная руководством целевая установка на реализацию стратегии Компании.
- Утверждение - процесс принятия руководством подготовленных и согласованных со всеми участниками показателей карты сСп Компании путем проверки на соответствие определенным критериям (стратегии). Принятые планы подписываются Генеральным директором и становятся директивными,
т.е. утвержденными к обязательному исполнению как отдельными сотрудниками, так и всеми подразделениями Компании.
- Учет - процесс сбора и передачи первичной информации, составления или расчета на ее основе фактических значений показателей карты ССП в заданном формате и передача другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе или для составления отчетности.
- Отчетность - процесс составления отчета по факту достижения показателей карты ССП в заданном формате и предоставление его Генеральному директору для анализа и оценки реализации стратегии Компании с подготовленным комментариями к каждому показателю и ситуации в целом.
- Анализ - процесс сравнения плановых и фактических значений показателей карты ССП, расчета величины и направленности возможных отклонений между ними, выявления причин их возникновения с целью принятия решений о порядке действий по устранению негативных отклонений как в текущем, так и в будущем периоде.
- Принятие решений - процесс принятия решений о корректировке планов деятельности Компании, направленных на достижение новых значений показателей карты ССП на следующий период, и вознаграждении/депремировании ответственных за достижение/недостижение требуемых значений показателей карты ССП прошедшего отчетного периода.
Принципиальную схему управления на основе контроллинга можно представить в виде следующей циклической последовательности (рисунок):
Процесс планирования
В соответствии с разработанной стратегией и целями все подразделения Компании планируют (1) свои стратегические показатели деятельности и мероприятия карты ССП. На основе показателей карты сСп подразделения планируют мероприятия своей хозяйственной деятельности. И далее, мероприятия карты ССП и мероприятия хозяйственной деятельности по статьям доходов и расходов отражаются в бюджетах подразделений как центров финансовой ответственности (ЦФО), которые консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Составление консолидированных бюджетов на схеме не отражено.
Эти планы в совокупности дают возможность до начала периода деятельности представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все мероприятия, запланированные по достижению поставленных целей.
Далее проводится анализ (2) планов на соответствие стратегии. Если руководство в результате анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, процесс повторяется, планы корректируются (3), пока не будет найден оптимальный вариант.
Подготовленный и согласованный план предприятия после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех сотрудников и подразделений Компании.
Процесс планирования на этом завершается, и далее следует реализация планов в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности, что требует ведения учета фактических значений достижения показателей. Таким образом, начинается следующий процесс контроллинга - процесс учета.
Процесс учета
Переходя к практической реализации своих планов, все подразделения и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фак-
Принципиальная схема контроллинга
Выполнение своих мероприятий (как карты ССП, так и хозяйственной деятельности) каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию достижение стратегических показателей и одновременно получение запланированного финансового результата.
В ходе ведения своей оперативной деятельности подразделения проводят план-фактный контроль отклонений (5), который позволяет на основе выявления отклонений в текущем периоде успеть сделать выводы и принять управленческие решения (6), чтобы оперативно скорректировать план текущего периода (7) или некоторые моменты хозяйственной деятельности (8), направленные на минимизацию отрицательных отклонений и, таким образом, позволяющие добиться улучшения показателей. Что опять же проверяется и отслеживается через учет фактов хозяйственной деятельности (9), повторяющий на схеме путь предыдущего цикла.
Таким образом, обратная связь позволяет оперативно влиять на текущую ситуацию как путем корректировки текущего плана, так и путем корректировки мероприятий текущей деятельности. При этом практически не требуется вмешательства руководства верхнего звена, так как есть показатели, которые являются ориентирами и которых должны добиваться подразделения, и все действия по корректировке преследуют цель оптимизации достижения этих показателей.
По окончании каждого периода готовится отчет и анализируются достигнутые результаты. Начинается процесс подготовки отчетности и проведения анализа.
Процесс проведения анализа и подготовки отчетности
Результаты работы подразделений на основании данных учета сводятся в отчеты и предоставляются руководству Компании для формирования консолидированной отчетности по предприятию в целом. Полученная таким образом отчетность является источником информации для проведения анализа исполнения планов (10) с учетом сложившейся в отчетном периоде ситуации.
В результате проведения анализа достижения/недостижения показателей карты ССП руководство получает целостную картину реализации стратегии в разрезе исполнителей, подразделений, руководителей, продуктов, регионов и иных аналитических разрезах, в которых составляется отчетность и проводится анализ.
Составление отчетности и проведение анализа проводятся после завершения каждого установленного периода - месяц, квартал, полугодие, год, пятилетка.
После проведения анализа руководство Компании обеспечено всей необходимой информацией, и начинается процесс принятия управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений
На основе выводов по результатам анализа руководство приступает к принятию управленческих решений (11), которые можно разделить на два блока.
Первый блок - это собственно решения, связанные с изменением порядка деятельности тех или иных подразделений в тех или иных областях их работы или всего предприятия в целом, которые отразятся в плане деятельности на следующий период (12). Решения могут касаться пересмотра значений показателей карты ССП (как в верхнюю, так и в нижнюю сторону), пересмотра состава мероприятий, изменения последовательности работ, замены исполнителей, изменения масштаба финансирования, и т.д. В отдельных случаях могут последовать и изменения самой стратегии (на схеме не указано), что опять же отражается в плане на следующий период. Общий критерий принимаемых решений -их направленность на выбор наилучшего пути реализации стратегии.
Второй блок принимаемых решений - это решения в области поощрения/наказания ответственных за достижение/недостижение показателей карты ССП. Должны быть установлены критерии принятия решения по каждому показателю в зависимости от того, заниженное, нормальное (запланированное) или завышенное значение показателя достигнуто за отчетный период. Принимаемые решения должны соответствовать системе мотивации (вознаграждения) за достижения показателей карты ССП.
Таким образом, принимаемые руководством решения позволяют исправить в следующем периоде те отклонения, которые были допущены в прошедшем периоде за счет оптимизации характера деятельности Компании и правильной мотивации ответственных за показатели, что позволит добиться лучших результатов в будущем.
При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Таким образом, текущее, оперативное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает реализовывать стратегию предприятия.
Цикл процессов контроллинга повторяется в следующем периоде и так далее до завершения всего стратегического периода, окончание которого должно ознаменоваться переходом Компании к новой стратегии или продолжению предыдущей, для чего будет составлена следующая карта показателей ССП, и начнется реализация следующего этапа стратегии, где процессы контроллинга опять будут проходить в своей циклической последовательности, обеспечивая достижение стратегических целей.
РУСИН АНТОН НИКОЛАЕВИЧ - аспирант кафедры экономики, финансов и статистики, Нижегородский архитектурно-строительный университет, Россия, Нижний Новгород (anton.rusin@amail.com).
RUSIN ANTON NIKOLAYEVICH - post-graduate student, Nizhniy Novgorod Architectural and Construction University, Russia, Nizhniy Novgorod.
