CC BY
20УДК 631.152
РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В.Г. РАКУТИН, аспирант УО " Белорусская государственная сельскохозяйственная академия"
WORKING OUT OF THE MECHANISM OF STRATEGIC CONTROLLING IN THE AGRICULTURAL ENTERPRISE
VG. RAKUTSIN, the post-graduate student The Establishment of education 'The Byelorussian State Agricultural Academy"
В статье рассматриваются основные этапы построения стратегического контроллинга на сельскохозяйственном предприятии. В результате исследований нами разработан механизм стратегического контроллинга, который позволил трансформировать стратегию предприятия в конкретные задачи. Особое внимание уделено разработке сбалансированной системы показателей, которая обеспечивает взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия.
The article presents basic stages of
construction of strategic controlling at
the agricultural enterprise. As a result of researches we have worked out the mechanism of strategic controlling which has allowed transforming enterprise strategy to specific targets. The special attention is given to working out of the balanced system of indicators which supplies interrelation between strategic decisions and current activity of the enterprise.
Введение. Выполнение задач, поставленных Государственной программой возрождения и развития села на 2005-2010 годы, возможно лишь при условии перехода АПК страны на инновационный путь развития, благодаря широкому внедрению продуктивных и технологических инноваций, использованию новых видов техники, производству высоко -ценных видов продукции, применению высокоэффективных технологий, воплощающих новейшие достижения науки и техники.
Материалы и методы. Теоретическими основами исследования являются публикации отечественных и зарубежных авторов по вопросам стратегического контроллинга. В качестве методов исследования использовались общелогические приемы познания (анализ, синтез и обобщение), методы эмпирического и экономического анализа.
Результаты и предложения. В процессе выполнения задач, поставленных Программой, каждое сельскохозяйственное предприятие определяет стратегию своего развития. Для ее реализации нами разработан механизм стратегического контроллинга с использованием сбалансированной системы показателей (ССП), который позволяет трансформировать стратегию предприятия в конкретные задачи. Необходимо отметить, что для каждой из задач устанавливается система показателей, измеряющая результат их выполнения. Важно подчеркнуть и то, что предложенная система показателей в дальнейшем может использоваться при разработке текущих планов подразделений и предприятия. Таким образом, ССП обеспечивает взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия и позволяет:
• четко сформулировать стратегию предприятия и оценить реалистичность ее выполнения;
• довести стратегию предприятия до сведения всех сотрудников;
• согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией предприятия;
• увязать тактические планы со стратегическими задачами предприятия;
• получить " обратную связь" о достигнутых результатах в реализации стратегии предприятия и предпринять корректирующие управленческие воздействия.
Изучение показывает, что сбалансированная система показателей позволяет не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и выяснить причины ее возникновения, а также провести структурный анализ влияющих факторов [ 1].
Укажем еще на один существенный момент. Сбалансированная система показателей представляет собой иерархическую структуру взаимосвязанных между собой показателей. На практике в основном используют отдельные показатели, которые помогают выявить и охарактеризовать наиболее " узкие" места. Однако, чтобы управлять предприятием, необходимо иметь целостную систему показателей, контроль с использованием которых позволит достигать заданные цели. При разработке сбалансированной системы показателей нами учитывалась специфика конкретного сельскохозяйственного предприятия, так как невозможно создать универсальную систему, которая могла бы быть применима для любого хозяйства.
В разработанную сбалансированную систему показателей нами включены следующие основные элементы:
• карта стратегии;
• счетная карта предприятия;
• механизм прямой и обратной связи.
Вместе с тем необходимо отметить, что карта стратегии и счетная карта предприятия нами разработана для РУП " Учхоз БГСХА" Горецко -го района Могилевской области по направлениям (проекциям), соответствующим основным бизнес-процессам (рис.1).
Как показывают наши исследования, такое распределение проекций дает возможность хозяйству увязать основные бизнес-процессы и ориентировать их на решение единых стратегических задач.
Подчеркнем, что степень влияния каждой из вышеперечисленных проекций меняется, поскольку в различных промежутках времени перед предприятием встают разные задачи [9]. Главной стратегической целью РУП " Учхоз БГСХА" является создание и поддержание устойчивого роста стоимости предприятия и увеличения прибыли. Для ее достижения в каждой проекции нами определены свои частные стратегические задачи. На рисунке 2 представлена разработанная нами карта стратегии РУП " Учхоз БГСХА".
Как было отмечено ранее, создать универсальную карту стратегии для всех сельскохозяйственных предприятий невозможно, но принципы ее разработки должны быть едиными. Счетная карта составляется в тех же проекциях, что и карта стратегии [10].
Проведенные исследования позволили нам разработать рекомендации для построения ССП в рамках стратегического контроллинга, которые приведены на рисунке 3.
Рисунок 1 - Основные бизнес-процессы РУП «Учхоз БГСХА»
На период с_до_«Утверждаю»
Дата__Директор
Условные обозначения: у—
а
Рисунок 2 - Карта стратегии РУП «Учхоз БГСХА»
Условные обозначения:
Предприятие в целом ..........► Декомпозицияпоказатепей
■------1
| Процессв1первого уровня ----Перенос показателей
1 ПроцессыЫ-го уровня
Рисунок 3 - Рекомендации для построения ССП в РУП «Учхоз БГСХА»
Результатом внедрения ССП как инструмента стратегического контроллинга являются решения, связанные с мотивацией владельцев бизнес-процессов (начальников комплексов, заведующих фермами и т.д.) на улучшение деятельности предприятия. В связи с этим для осуществления стратегического контроллинга необходима информация как о внешнем окружении и внутреннем состоянии предприятия, так и о результатах анализа причин отклонений от нормального хода процессов.
В результате исследований нами определена входная и выходная информация, необходимая для стратегического контроллинга, которая представлена в таблицах 1 и 2.
Стратегический контроллинг осуществляют сотрудники предприятия:
• директор;
• координатор проведения стратегического контроллинга (главный экономист);
• главные специалисты;
• владельцы процессов.
В связи с этим нами разработана матрица ответственности до бизнес-процессов первого уровня с учетом существующей организационной структуры (табл. 3).
Таблица 1 - Выходная информация стратегического контроллинга
Наименование Содержание
Карта стратегии Плановый, периодически пересматриваемый (ежеквартально) документ, содержащий описание стратегических целей предприятия на период 3-5 лет
Счетная карта предприятия Плановый, периодически пересматриваемый (ежемесячно) документ, содержащий описание показателей деятельности предприятия и целевых критериев их достижения на заданную временную перспективу
Приказы и распоряжения по мотивации персонала Документы, утверждающие разовый или периодический порядок мотивации персонала (в рамках системы стратегического контроллинга или системы управления бизнес-процессами)
Изменения в регламентирующих документах Изменения в документах, регламентирующих деятельность сотрудников предприятия по системе стратегического контроллинга
Методика стратегического контроллинга Стандарт предприятия, определяющий применяемые методы и средства стратегического контроллинга
Таблица 2 - Входная информация стратегического контроллинга
Наименование Содержание
Аналитическая информация по внешнему окружению предприятия Результаты РЕБТ-анализа внешнего окружения предприятия. Результаты БШОТ-анализа предприятия по отношению к внешней среде и др.
Аналитическая информация по внутреннему состоянию предприятия Результаты БШОТ-анализа внутри предприятия. Результаты финансово-экономического анализа и др.
Справочно-аналитическая информация по бизнес-процессам Различные справочно-аналитические документы, подробно описывающие причины отклонений от нормального хода процессов
Предложения по улучшению деятельности предприятия Предложения по улучшению деятельности предприятия в целом и бизнес-процессов первого уровня в целом
Протоколы внутреннего аудита бизнес-процессов Результаты внутреннего аудита бизнес-процессов предприятия
Таблица 3 - Матрица ответственности процесса стратегического контроллинга
РУП «Учхоз БГСХА»
Должности
Процессы Директор Координатор проведения контроллинга Главный зоотехник Главный ветеринарный врач Главный агроном Главный инженер Главный энергетик Владелец бизнес-процесса первого уровня
Управление про-
цессом стра- О**
тегического кон-
троллинга
Анализ исполне-
ния счетной карты у* О У У У У У И***
предприятия
Анализ исполне-
ния счетных карт
процессов первого
уровня:
бизнес-процесс первого уровня И О И И И И И У
корректировка и утверждение кар- У О У У У У У И
ты стратегии
корректировка и
утверждение счетной карты пред- У О У У У У У И
приятия
Корректировка и
утверждение счет-
ной карты по
процессам перво-
го уровня:
бизнес-процесс первого уровня И О И И И И И У
корректировка
методики и регламентирующих У О У У У У У У
документов
разработка и ут-
верждение инновационных меро- У О У У У У У У
приятий
разработка и ут-
верждение моти-вационных меро- У О У У У У У У
приятий
Примечание. У* - участвует в выполнении процесса, О** - ответственный за выполнение процесса, И*** - получает информацию о ходе и результатах процесса.
Обобщая изложенное, необходимо отметить, что процесс стратегического контроллинга следует проводить в соответствии с разработанной нами технологией (рис. 4). В течение отчетного периода сотрудники, участвующие в процессе стратегического контроллинга, проводят анализ внешнего окружения и внутреннего состояния предприятия. Полученные результаты передаются координатору работ.
В начале каждого месяца после окончания отчетного периода владельцы процессов будут формировать отчетность о ходе и результатах бизнес-процессов и передавать ее сотруднику, отвечающему за расчет фактических показателей счетной карты предприятия. На основании полученной информации осуществляется расчет фактических показателей счетной карты предприятия, после чего она передается на рассмотрение директору и главному экономисту.
Директор, главный экономист и руководители подразделений РУП "Учхоз БГСХА" выполняют анализ счетных карт. При этом используется следующая информация:
• фактическое исполнение счетной карты предприятия;
Рисунок 4 - Технология выполнения процесса стратегического контроллинга РУП «Учхоз БГСХА»
Рисунок 5 - Информационные потоки стратегического контроллинга в РУП «Учхоз БГСХА»
• аналитическая информация о внешнем окружении и о внутреннем состоянии предприятия;
• результаты аудита бизнес-процессов предприятия.
После выполнения анализа показателей счетных карт проводится совещание. На нем обсуждаются следующие вопросы:
• причины отклонений фактических показателей счетных карт от плановых (нормативных);
• необходимость изменения карты стратегии предприятия;
• определение системы показателей и алгоритмов их расчета на следующий период (несколько периодов);
• определение инновационных мероприятий;
• утверждение карты стратегии и счетной карты предприятия на следующий период.
Описанный выше порядок проведения стратегического контроллинга схематично представлен на рисунке 5.
Заключение. На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что стратегический контроллинг помогает сельскохозяйственному предприятию быстро добиваться реализации стратегии путем перевода ее в набор оперативных целей, которые направляют поведение сотрудников, и представляет важную основу для реализации этих задач. Сбалансированная система показателей позволяет использовать механизм обратной связи, необходимый для динамической настройки и улучшения стратегии предприятия с учетом временных изменений.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей: [пер. с нем.] / Horvath&Partners. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
2. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. - Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 400 с.
3. Карминский, A.M. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - Москва : Финансы и статистика, 2002. - 256 с.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Дани-лочкиной. - Москва: ЮНИТИ, 2001. - 279 с.
5. Лебедев, П.В. Контроллинг: теория, методика, практика / П.В. Лебедев. -Минск: УП "ИВЦ Минфина", 2001. - 152 с.: ил.
6. Манн, Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Р. Манн, Э. Майер; пер. с нем. Ю.Г. Жукова; под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.
7. Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. Киев: Эльга; Ника-Центр, 2004. -327 с.
8. Рамперсанд, Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсанд. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.
9. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. - Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 304 с.
10. Каплан, Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. - Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.
Информация об авторе
Ракутин Вячеслав Геннадьевич - аспирант кафедры агробизнеса УО "Белорусская государственная сельскохозяйственная академия". Информация для контактов: тел. (дом.): 8(02233) 5-60-55. E-mail: rakutin@tut.by.
Дата поступления статьи - 2 апреля 2008 г.
